Несколько лет назад я работала с национальной некоммерческой организацией After-School All-Stars (ASAS), которую в 1992 году основал Арнольд Шварценеггер. Нашей задачей было включение сценарного планирования в формирование бюджета. Благодаря ASAS более 70 тысяч девушек и юношей из малообеспеченных семей могут ежедневно по три часа заниматься спортом.

Деятельность ASAS в значительной степени зависит от грантов, а прогнозировать, получит ли их компания, очень трудно. Поэтому составление бюджета каждый раз превращалось в проблему. Я запросила список всех заявок на гранты с указанием стоимости каждого из них. Они предоставили мне список грантов, на которые претендовали, с указанием заявленных сумм выплат. Я заметила, что в материалах нет данных о ценности грантов, — и мне указали на колонку сумм, предоставляемых грантодателями. Так выяснилось, что мы по-разному понимаем ценность. Мне для планирования нужна была ожидаемая сумма по каждому гранту. А сотрудники ASAS показывали мне суммы, которые поступили бы, если бы грант был получен целиком.

Для расчета ожидаемой суммы гранта используется простая форма сценарного планирования. Берем два возможных варианта будущих событий: одобрение или отклонение заявки. Затем оцениваем вероятность каждого из них. Например, организация подала заявку на грант 100 тысяч долларов. Вероятность его получения — 25 %. Значит, его ожидаемая ценность — 25 тысяч долларов (100 000 × 0,25). Заявка на 200 тысяч долларов с 10-процентным шансом на успех будет иметь ожидаемую ценность в 20 тысяч долларов. Грант на 50 тысяч долларов с 70-процентным шансом на успех будет иметь ожидаемую ценность 35 тысяч долларов. Без вероятностного анализа невозможно корректно определить ценность гранта. Может показаться, что максимальная ценность — у гранта на 200 тысяч долларов. На самом же деле самый ценный грант — 50 тысяч долларов.

Неопределенность была серьезной сложностью для ASAS. Сотрудники, планировавшие бюджет, чувствовали себя порабощенными этой проблемой, но ничего не предпринимали для снижения неопределенности. Они действовали вслепую.

В результате нашего сотрудничества оценка вероятности получения каждого гранта стала частью бюджетного планирования ASAS. Это позволило получить немедленные и существенные преимущества.

• Компания оптимизировала работу. Раньше приоритетными считались более крупные (по заявленной сумме) гранты: ими занимались в первую очередь; их поручали более опытным сотрудникам; для оформления заявок по таким грантам охотнее нанимали внешних экспертов. Учет ожидаемой суммы по каждому гранту изменил эту политику. Теперь приоритеты определяются показателями ценности, а не суммами заявленных выплат.

• Бюджетное планирование стало более корректным. Сотрудники более уверены в предварительных оценках средств, которые рассчитывают получить.

• Поскольку расчеты требуют данных о вероятности получения гранта, в ASAS сфокусировались на повышении точности оценок и процессы обратной связи замкнули на грантодателях. Ранее они контактировали с грантодателями, если получали отказ (обсуждали его причины). Теперь особую ценность приобрела проверка и калибровка решений, поэтому организация наладила коммуникации и с учредителями выигранных грантов. Таким образом в ASAS могли выяснить, что сработало, а что не удалось, где сыграла роль случайность. Анализ этих данных позволил повысить качество оценок вероятности грантов и качество заявок.

• С учетом новой информации можно было подумать, как повысить вероятность получения грантов. Наиболее перспективные методы, «вычисленные» таким образом, тестировались на практике.

• Менеджеры ASAS стали реже совершать ошибки ретроспективного детерминизма, потому что заранее оценивали вероятность получения гранта или отклонения заявки.

• Сотрудники компании осознанно отказывались играть на результат, потому что в первую очередь совершенствовали процесс принятия решений.

• Наконец, оценив преимущества сценарного планирования при работе с бюджетом и грантами, менеджмент ASAS распространил эту практику во всех подразделениях, сделав ее частью корпоративной культуры принятия решений.

Оценка вероятности привлечения средств — стандартная схема. Она работает, независимо от того, идет речь о грантах или о реализации товаров и услуг. Любой отдел продаж может пользоваться этим алгоритмом: оценить вероятности заключения сделок по разным продуктам и сравнить результаты. Это позволит компании точнее расставить приоритеты, планировать бюджет и распределять ресурсы, оценивать и совершенствовать точность прогнозов, отказаться от ставки на результат и ретроспективного детерминизма.

Безусловно, сценарное планирование усложняется, если растет число возможных исходов и (или) «разветвляется» дерево принятия решений. Давайте представим сценарное планирование как обоснование решения Пита Кэрролла, тренера «Сихоукс», на Супербоуле. Итак, исходные данные: отставание в счете на четыре очка, 20 секунд до конца игры, один тайм-аут, вторая попытка на одноярдовой линии до зачетной зоны «Пэтриотс». Кэрролл выбирает из двух вариантов: выносной розыгрыш или пасовый розыгрыш, каждый из которых, в свою очередь, предполагает несколько сценариев.

Если Кэрролл выбирает выносной розыгрыш, возможные версии будущего таковы:

а) тачдаун (немедленная победа);

б) потеря мяча (немедленное поражение);

в) захват игрока с мячом в сантиметрах от линии гола;

г) нарушение атакующей команды;

д) нарушение обороняющейся команды.

Версии в — д «разветвляются» в дополнительные сценарии. Безусловно, наиболее вероятный сценарий поражения — захват игрока с мячом до того, как он пересечет линию гола. «Сихоукс» могли остановить игровое время, взяв свой последний тайм-аут. Однако если бы они снова сыграли выносной розыгрыш и не заработали очки, игровое время истекло бы.

Если Кэрролл выбирает пасовый розыгрыш, возможные версии будущего таковы:

а) тачдаун (немедленная победа);

б) перехват мяча (немедленное поражение);

в) непойманный пас;

г) сэк (захват квотербека с мячом в руках до линии розыгрыша);

д) нарушение атакующей команды;

е) нарушение обороняющейся команды.

Здесь первые две версии, по сути, тоже ведут к окончанию игры, а у остальных есть потенциал к дополнительным назначениям розыгрышей и дополнительным исходам.

В данном случае пасовый розыгрыш дает «Сихоукс» в общей сложности три попытки набрать очки. Если Кэрролл назначил бы выносной розыгрыш, у команды было бы всего две такие попытки. В этом основное различие между пасовым и выносным розыгрышами.

При неудачном выносном розыгрыше «Сихоукс» пришлось бы использовать свой финальный тайм-аут: остановить игровое время для второго выносного розыгрыша. По правилам непойманный пас остановит игровое время, оставит «Сихоукс» тайм-аут и позволит назначить те самые два выносных розыгрыша. Перехват мяча отменяет возможность второй и третьей попытки в нападении. Вероятность такого исхода всего 2–3 %, и это небольшая цена за три шанса набрать очки. Вспомним, что в противном случае таких шансов будет всего два (потеря мяча на выносном розыгрыше составляет 1–2 %).

Обратите внимание, что возможности дополнительного розыгрыша открываются только в результате такой разведки будущего. Лишь очень немногие комментаторы заметили это преимущество. Хотя после завершения игры у всех было более чем достаточно времени на анализ.

Мы добиваемся лучших результатов, если исследуем все версии будущего и принимаем решения на основе вероятности и желательности разных сценариев. ASAS не может гарантировать получение гранта по каждой заявке, но при хорошо выстроенном процессе компания точнее расставляет приоритеты и прогнозирует потенциальный доход. И лично я думаю, что Пит Кэрролл мог спать спокойно, приняв свое резонансное решение.

Разведка будущего значительно улучшает качество решений и снижает зависимость от результатов. До сих пор мы говорили об упреждающем анализе сценариев будущего. Но оказывается, наилучший способ выстроить дерево принятия решений и разработать сценарный план — «начать с конца».