В июне 1944 года десант антигитлеровского альянса высадился в Нормандии. Это была самая крупная морская десантная операция в истории. Ей предшествовали беспрецедентные по масштабам планирование и расчеты. Нужно было учесть массу трудно прогнозируемых факторов. Что, если помешает плохая погода? Что, если будут сложности с радиосвязью из-за рельефа местности? Что, если сильный ветер не позволит парашютистам приземлиться в условленном месте? Что, если помешают морские течения? Что, если войска не смогут соединиться?

Самые разные причины могли сорвать план. В этом случае потери союзников измерялись бы десятками тысяч жизней.

И все эти обстоятельства (как и многие другие) действительно повлияли на проведение операции. Однако высадка в Нормандии все равно оказалась успешной, потому что готовившие ее эксперты отработали максимально возможное количество вариантов развития событий. Конечно, разведка стала частью военного планирования задолго до этой операции. Разумеется, донесения уже не передаются конными вестовыми. Современные армии укомплектованы авиацией, дронами, спутниками. Все это позволяет собирать и обрабатывать информацию, позволяющую прогнозировать, чего можно ожидать в бою.

Усаму бен Ладена уничтожили в ходе операции спецназа. Для этого обязательно нужно было знать буквально всё об особняке, который предполагалось атаковать. Следовало выяснить, например, планы и назначение построек на его территории. Были и другие вопросы. Как могли повлиять на операцию погода и время суток? Кто еще находится в доме и чем он может быть опасен? План действий на случай, если бен Ладена там не окажется? Все эти данные предоставила разведка.

Нам тоже нужно придерживаться правила: приступать к планированию только после отработки различных сценариев реализации того или иного решения и оценки их вероятности.

Так наша собственная разведка позволит действовать более точно. Причем «разведать» можно не только настоящее, но и будущее.

Мы анализируем наши воспоминания, чтобы представить вероятность того или иного сценария будущего, и принимаем соответствующие решения.

Выясните возможности, затем попробуйте рассчитать вероятности. Вначале мы создаем своеобразный «набор» предполагаемых вариантов будущего, то есть занимаемся сценарным планированием. Этот метод регулярно использует Нейт Сильвер в своих работах по сбору и интерпретации данных с целью их наилучшего стратегического использования. Иногда, завершив анализ, он не формулирует конкретный вывод, а предлагает обсудить все сценарии, которые потенциально могут реализоваться. В 2017 году он описал достоинства сценарного планирования: «В условиях крайне высокой неопределенности корпорации и воинские формирования прибегают к сценарному планированию. Оно позволяет проанализировать широкий спектр возможных вариантов развития событий и, исходя из этого, построить долгосрочные планы и подготовиться к их реализации».

Определив максимально возможное число исходов, мы пытаемся точно оценить вероятность наступления каждого из них.

Иногда во время консультации я предлагаю компании поработать над деревом принятия решений и определить потенциальную вероятность различных вариантов будущего. Клиенты часто отказываются от такого прогнозирования, главным образом потому, что сомневаются в вероятности этих сценариев. Но так и должно быть: нам необходимы «разведданные», именно потому, что мы в чем-то не уверены. Мы не знаем (и, вероятно, не можем знать), как часто наши прогнозы будут сбываться. Наша задача не в том, чтобы повысить точность прогнозов. Главное — осознать, что мы так или иначе представляем будущее каждый раз, когда принимаем решение. Вот почему этим «представлениям» нужно уделить побольше внимания. Если мы встревожены какими-то догадками, значит, мы уже о чем-то догадались. Следовательно, мы можем, например, подумать, какова вероятность благоприятного исхода реализации данного решения с учетом имеющихся вариантов. По крайней мере, определяя вероятность каждого из них, мы примем значения, не равные 0 % или 100 %. Если мы отошли от этих крайних точек, значит, получили довольно ценные сведения о будущем. Попытки выполнить такую оценку более разумны, чем полный отказ от анализа. Даже если в итоге диапазон возможных вариантов окажется весьма широк (например, шанс реализации сценария от 20 до 80 %), это все равно лучше, чем 0 % или 100 %.

С такими методами разведки будущего хорошо знакомы опытные игроки в покер. Прежде чем делать ставку, они учитывают все возможные реакции оппонентов (фолд, колл, рейз), их вероятность и желательность. Они планируют и собственные ответные действия. Даже те, кто не разбирается в покере, согласятся: разумно обдумать все это, прежде чем сделать ставку. Чем выше профессионализм игрока, тем более далекое будущее он планирует. Мастера строят предположения не только о текущей сдаче, но и о последующих. Игроки в покер, по сути, живут в этом вероятностном мире. Их постоянные «ориентиры» — вопросы вроде: каковы возможные сценарии будущего? каковы вероятности этих возможных сценариев? Они не видят карт соперников, но их вполне устраивает эта неопределенность.

Это и есть стратегическое мышление. Где бы оно ни использовалось: в продажах, бизнесе, судебных процессах, лучшее, что можно сделать, — рассмотреть максимально возможное число сценариев, представить и проанализировать потенциальную реакцию на каждый из них, постоянно дополняя и уточняя дерево принятия решений.

Сценарное планирование — это форма мысленных путешествий во времени. Мы можем работать по этой методике самостоятельно, но наилучшие результаты дает групповое взаимодействие, особенно если сообщество поддерживает разнообразие точек зрения. Разные взгляды открывают доступ к более широкому спектру сценариев. Это значит, что дерево решений, с которым работает группа, окажется более «ветвистым» и позволит эффективнее оценить вероятность исходов. И, кстати, если члены группы значительно разойдутся в оценках этих вероятностей, это будет отличный повод поменяться местами с оппонентом и аргументировать его позицию. Как правило, где-то посередине между крайними точками находится область «совпадения мнений», и в итоге «антагонисты» смягчают свои позиции. Но бывает так, что один человек учел важнейший фактор, который упустили из виду другие. Доступ к этой информации открылся только благодаря толерантному отношению к инакомыслию.

Разведка будущего не ограничивается повышением качества решений. Она дает и другие преимущества.

Во-первых, сценарное планирование напоминает, что будущему присуща неопределенность. Фокусируясь на этом свойстве в процессе принятия решений, мы получаем более реалистичный взгляд на мир.

Во-вторых, разведка позволяет отработать реагирование на разные исходы. Разобравшись, каких позитивных или негативных событий можно ожидать, мы сконцентрируемся на стратегии. Если мы готовы к переменам — это хорошо, если удивляемся им — это плохо. Если разведка выявила вероятность нашего иррационального поведения, мы можем связать себя договором Улисса.

В-третьих, представляя диапазон результатов, мы избежим неэффективного сожаления (или незаслуженной эйфории), когда реализуется один из исходов.

Наконец, рассматривая потенциальные варианты будущего и оценивая их вероятности, мы не сделаем ставку на результат. И мы откажемся от ретроспективного детерминизма, который игнорирует варианты несостоявшегося будущего. Нас никто не убедит в том, что наступившие события были предопределены, потому что мы заранее зафиксировали все возможные версии будущего.