Часть третья. Шесть музыкальных вариаций на тему лидерства

Предлагаю вам внимательно прочитать два совершенно разных описания работы дирижера.

Вот что пишет Элиас Канетти: «Зорким взглядом он охватывает весь оркестр. Каждый оркестрант чувствует и знает, что он его видит, но еще лучше слышит… Он, так сказать, в каждой голове. Он знает, что каждый должен делать и делает. Он, как живое воплощение законов, управляет обеими сторонами морального мира. Мановением руки он разрешает то, что происходит, и запрещает то, что не должно произойти… Он развертывает перед оркестром весь опус в его одновременности и последовательности, и, поскольку во время исполнения нет иного мира, кроме самого опуса, все это время он остается владыкой мира».

А вот слова дирижера Андре Превина: «Для чего нужен дирижер? Прежде всего, для выполнения простейшей задачи регулировщика: он следит, чтобы все играли с одинаковой скоростью и громкостью».

Когда в описании одной и той же профессии встречаются пафосное «владыка мира» и банальное «регулировщик», это кажется противоречием. Однако оба портрета точно характеризуют одно важное несоответствие, связанное с лидерством дирижера.

С одной стороны, он должен следить за соблюдением правил, регулирующих технические аспекты игры. Настройка инструментов, интонация музыкантов, координированная игра, одновременное и одинаковое по громкости вступление, развитие темы, завершение… В симфоническом произведении миллион таких деталей, которые под правильным руководством складываются в качественное исполнение. В целом это довольно похоже на работу регулировщика уличного движения или, если использовать более масштабное сравнение, задачу по управлению сложной логистикой конвейерной цепи, где тысячи деталей должны поступить на конвейер в свое время, чтобы обеспечить беспрерывное производство.

С другой стороны, помимо функции надзирателя, следящего за выполнением правил, дирижер в некотором смысле выполняет работу творца. У него есть высший замысел, и он пытается донести этот замысел до музыкантов. Многочисленные элементы складываются не просто в нечто большее, чем сумма составляющих (этому требованию удовлетворял бы любой сборный механизм), но приобретают совершенно новое качество: становятся не машиной, а живым организмом. Поскольку сборка машины отличается от создания организма, живое существо – оркестр – развивается согласно свойственным живым организмам принципам взаимозависимости и роста. Руководитель здесь играет роль скорее заботливого садовника, чем управляющего.

Координация множества одновременных событий – сложная задача как для руководителя, так и для дирижера. Если попытаться управлять всеми многочисленными аспектами выступления, подавать сигналы о начале партии нескольким десяткам инструментов и давать качественную обратную связь в реальном времени, дирижеру придется гоняться за музыкой, как Чарли Чаплину за деталями на увеличившем скорость конвейере в классической киноленте «Новые времена». С другой стороны, если он полностью уйдет в свой великий замысел и забудет о приземленной функции обеспечивать качественное исполнение, он тоже потеряет контроль – на этот раз подобно герою Микки Мауса в отрывке «Ученик чародея» из мультфильма «Фантазия», где заколдованные помощники бедняги Микки устраивают потоп и мышонок чуть не тонет.

Чтобы не утонуть в деталях и не затеряться в мире грез, нужен лидер, обладающий и высшим замыслом, и вполне земными навыками регулировщика.

Итак, хороший руководитель должен понимать, в чем высший замысел, и знать, как этот замысел донести. Одно не бывает без другого. Часто случается так, что главный замысел становится ясен лишь тогда, когда пытаешься его сформулировать. Но несоответствие формы и содержания приводит к возникновению пустот. Любая пустота может быть полезна, если лидер понимает причины ее возникновения и рассматривает ее как повод иначе сформулировать свои намерения. Однако в ней нет никакой пользы, если из-за нее последователи начнут сомневаться в ваших лидерских способностях.

Формулировка, то есть внешнее выражение основной идеи, во многом зависит от так называемой «индивидуальной манеры» руководства. Манера руководства всегда представляет собой нечто большее, чем сумму своих компонентов, и очень узнаваема – подобно тому, как вы с первых аккордов узнаете звучание любимой рок-группы, даже не успев понять, что за песню они исполняют. Именно поэтому профессиональные оркестровые музыканты говорят, что хорошего дирижера можно узнать по походке. Возможно, это преувеличение, но манера дирижера распознается сразу. Если она эффективна, можно говорить об индивидуальности. Если приводит к блестящим результатам, речь уже о харизме. Харизмой обладал дирижер Леонард Бернстайн. Харизматичными лидерами были Ли Якокка, бывший председатель правления Chrysler; покойный Стив Джобс и бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч. Билл Гейтс не столь харизматичен, но компенсирует недостаток харизмы другими качествами.

У индивидуальной манеры множество проявлений: от многочисленных аспектов языка тела (наиболее очевидные – осанка, выражение лица, жесты) до особенностей вербальной коммуникации. К последним относятся не только подбор слов, но и «музыка речи» – тон, темп, паузы. Кроме того, манера проявляется во взаимодействии с физической и социальной средой.

Что до такого важного аспекта, как оригинальность, то определенные проявления стиля, безусловно, можно сымитировать. Вы можете научиться авторитетной речи и сексуальной походке, но, как правило, копирование годится лишь для того, чтобы смешить окружающих. Когда имитация безупречна, становится еще смешнее, потому что расхождение между манерой и сутью очевидно. Порой имитация превращается для имитатора во вторую натуру, он сам начинает верить в иллюзию и использует те же гештальты в речи, структуры построения диалога, что и его «образец». А иногда даже окружающие воспринимают имитатора как «подлинник».

Однажды, когда я учился дирижированию в пригороде Парижа Фонтенбло, наш класс под руководством глубокоуважаемого Леонарда Бернстайна наблюдал за работой одного из студентов. Помню, я с растущей завистью смотрел, как тот дирижирует оркестром. Он делал те же жесты, что и Бернстайн, он безупречно копировал его манеру: подпрыгивал, постанывал, корчил гримасы, тяжело дышал. Мне казалось, что я смотрю на реинкарнацию самого маэстро. И вот, мучаясь от зависти и жалости к себе, я увидел, как сидевший передо мной Бернстайн повернулся к нам и произнес – негромко, но достаточно отчетливо, чтобы его можно было услышать: «Он думает, что похож на меня. Но я не имитатор».

Манера некоторых корифеев бизнеса впечатляет, и, впечатлившись, легко поддаться искушению и попытаться следовать их примеру. Джек Уэлч, чья работа в General Electric и книги по лидерству сделали его иконой бизнеса, прославился манерой личного общения: он помнит по именам всех, с кем встречался хотя бы раз. Это производит впечатление: собеседник сразу начинает чувствовать свою важность. Кто не захочет последовать такому примеру? Однако скопировать такой редкий дар нелегко. Суть успешного руководства в том, чтобы не жалеть о том, что вы – это вы (как говорил Вуди Аллен, «в жизни я жалею лишь об одном: что я – не кто-то другой»). Попробуйте разыграть свой главный лидерский козырь. Этот раздел книги как раз и посвящен тому, как определить свое место в системе различных стилей руководства и понять, как уникальное сочетание ваших талантов поможет вам как организатору. Есть лишь один элемент, который непременно должен присутствовать в вашем руководстве, и это индивидуальность.

Манера руководителя неотъемлема от его личности. Сомнений в ее подлинности ни у кого возникать не должно. Если вы попытаетесь стать вторым генералом Паттоном или Линдоном Джонсоном, то непременно потерпите неудачу, как бы искренне вы ими ни восхищались. Однако вы можете использовать пример великих лидеров как основу для личностного роста и перестать ориентироваться на этот пример, когда вам будет уже нечему у них учиться. Вспомните карьеру комиков Рича Литтла и Сэмми Дэвиса – младшего: оба умели копировать знаменитостей. Но Литтл затерялся среди сотен других таких же пародистов: у него не было собственной яркой индивидуальности. А вот Сэмми Дэвис спустя много лет нашел свою манеру, свой способ самовыражения, и ему уже не приходилось выдавать себя за другого.

Хотите донести свой замысел до окружающих и сделать так, чтобы те им прониклись? Тогда они не должны ни на секунду усомниться в вашей «подлинности». Без аутентичности ваше послание будет встречено с цинизмом или недоверием, а его смысл – искажен до неузнаваемости.

Что касается дирижирования, проблема аутентичности здесь стоит особенно остро еще и потому, что оркестр отличается от других организаций. Работа оркестра делится на репетиции и выступления. Присутствие зрителей может повлиять – и влияет – на дирижерскую манеру. Степень влияния весьма индивидуальна и тоже зависит от манеры. Лидерская аутентичность дирижера проверяется тем, как эта разница воспринимается музыкантами, которые видят дирижера в обеих ситуациях. Если они осознают, что разница в руководстве вызвана внутренними причинами, а не попыткой дирижера покрасоваться перед зрителями, сомнений в его лидерских качествах не возникает. Репетиции оркестра часто становятся поводом для зависти руководителей, далеких от мира исполнительского искусства.

«У нас нет времени на репетиции – приходится играть как умеем!» Я часто слышу это утверждение от самых разных руководителей. Как бы им хотелось иметь время, чтобы лучше подготовиться самим и подготовить свою команду, прежде чем приступать к выполнению сложных задач, многие из которых приходится выполнять впервые в присутствии требовательных клиентов или критически настроенного начальства! Я понимаю их желание, потому что репетиция оркестра – всегда сложная проверка для дирижеров. На репетиции музыканты оценивают дирижеров по многим параметрам. Для исполнителей репетиция тоже испытание, ведь они должны заранее разучить сложные партии и явиться подготовленными. А дирижер оказывается в невыгодном положении, так как не может подготовиться к репетиции: для него это всегда событие, происходящее в реальном времени. Разумеется, кое-какую подготовку провести все-таки можно: например, симулировать определенные аспекты, подобно проигрыванию в голове сценариев разговора. Но все же дирижирование оркестром, как и дирижирование бизнесом, – это всегда и репетиция перед следующим выступлением, и самостоятельный концерт.

В этом разделе я делюсь результатами своих наблюдений за работой шести великих дирижеров и проецирую их методы руководства на любую, не только концертную деятельность. Поскольку речь идет о моих наблюдениях, не стану отрицать, что на них повлияли мои убеждения и даже личные предпочтения. И все-таки в их основе лежит двадцатилетний опыт просмотра концертных записей и обсуждения этих записей с десятками тысяч людей.

Я выбрал именно этих дирижеров, так как все они – ярчайшие звезды современного дирижирования, и их работа заснята на видео. В музыкальном мире их считают образцами профессионализма. И, что важнее для моего замысла, каждый из них воплощает тот или иной лидерский архетип. То есть все они обладают ясным и отчетливым видением и четкой системой убеждений, которые воплощаются в основном рабочем принципе. Этот принцип и лежит в основе их деятельности, способности влиять на людей и добиваться успеха.

Манера этих дирижеров формировалась не в каком-то вакууме – на нее повлияла культура, обусловленная временными и географическими факторами, национальностью, школой, языком, экономикой и политикой. Но впоследствии эти талантливые руководители в свою очередь оказали влияние на культуру своей организации, и во многих случаях оно оказалось гораздо шире, стало зеркалом для общества и способствовало его развитию.

В моей подборке дирижеров есть один большой пробел: в ней отсутствуют женщины. К сожалению, женщины среди звезд дирижерской профессии, за исключением некоторых необычайных талантов, были и остаются большой экзотикой, так уж сложилось исторически. И хотя причины этого, безусловно, имеют самое прямое отношение к пониманию природы лидерства, в этой книге мы не будем рассматривать гендерные вопросы. Однако мы обязательно поговорим о моделях поведения, которые принято считать «мужской» и «женской».