Мотивационные спикеры используют такой прием: перед выступлением рассказывают анекдот или смешной случай. Например, шутят на тему последних местных новостей или припоминают случившееся в такси по дороге из аэропорта. Что бы это ни было, аудитория всегда рада. Слушатели настроились на серьезное выступление, но с облегчением понимают, что перед ними живой человек, который даже не поленился придумать шутку на актуальную тему. Выигрывают и слушатели, и оратор: первые убеждаются, что небезразличны человеку на сцене, последний завоевывает симпатию. По сути, это взаимовыгодный обмен. Вся деятельность мотивационных спикеров основана на механизме прямого обмена. Обязательный анекдот перед выступлением – гарантия того, что все роли распределены, как задумано: активный остроумный оратор, пассивная (и польщенная, так как ее считают не лишенной юмора) аудитория, которая хочет, чтобы ее развлекали. Безопасная и предсказуемая схема – которая, увы, очень ограничивает ваши возможности.

Если вы хотите, чтобы люди в зале стали вашими партнерами, принимали активное участие в обсуждении, сами отвечали за процесс обучения и, возможно, научились даже тому, чему вы их научить не можете, – другими словами, воспользовались бы не только вашими знаниями, но и незнанием, – эта схема не пройдет. Чтобы добиться всего этого, вам придется стать не только мотивационным спикером, но и мотивационным слушателем.

Последний мотивирует не хуже спикера, но использует для этого иной механизм. Главное для него – не передача знаний, а создание диалога. Мотивационный слушатель знает, что результат любого взаимодействия будет разным для всех участников. Поэтому диалог – единственный способ эффективно осмыслить услышанное, сформировать собственные идеи на основе услышанного и поделиться ими с окружающими. Мотивационный слушатель руководит площадкой для диалога и собирает разные идеи на благо всех участников. Как и «невежественный учитель», он контролирует процесс, а не результат. По сути, от несведущего руководителя требуется лишь одно – слушать. И главное здесь – умение пребывать в настоящем моменте.

В мотивационном слушании участвует не только слух, но и другие органы чувств. Чтобы в этом убедиться, отправимся в Национальный конференц-зал Будапешта. 2012 год, я собираюсь выступить с лекцией и дирижировать Будапештским филармоническим оркестром. Я стою за кулисами, приглаживаю свою неуправляемую шевелюру, думаю об Иоганне Штраусе, музыку которого мы будем исполнять, о семи тысячах человек в зале, прокручиваю в уме вступительную часть своей лекции. Разумеется, та начинается с рассказа о смешном случае – реальной истории про мою венгерскую няню, случившейся лет пятьдесят назад.

Мне подают сигнал, я выхожу на сцену, улыбаюсь и кланяюсь. Но, собравшись говорить и делиться воспоминаниями о своей няне-венгерке, замечаю нечто необычное: лицо концертмейстера. Точнее, выражение глубокого изумления на его лице. Концертмейстер – первая скрипка, невысокий тучный человек, который очень помогал мне на репетиции и казался дружелюбным. Работать с ним было легко. Но сейчас вместо обычного предвкушения начала концерта на лице его смесь серьезной целеустремленности и безумного веселья, что весьма странно. Его лицо словно сделано из резины: он улыбается мне, музыкантам и зрителям странной полуулыбкой (а все происходящее в увеличенном масштабе показывается на большом экране, так что зрителям прекрасно все видно). Я не понимаю, что именно он хочет мне сказать, но не могу отвести от него взгляд, как и все присутствующие в зале. Встревоженный внутренний голос велит не обращать на него внимания и начинать заготовленную речь, но любопытство берет верх. «Что смешного?» – спрашиваю я, в искренней растерянности обращаясь и к нему, и к зрителям. Вопрос не предусмотрен сценарием, но я не паникую: я полностью в настоящем моменте, и это внушает мне уверенность. Я доверяю зрителям, верю, что они мне подыграют; пустота, только что образовавшаяся в запланированном выступлении, затягивает меня и подсказывает, что делать. И зрители действительно активно вовлекаются в происходящее. Это задает тон всему выступлению.

Почему это работает? Потому что люди в зале, на которых и направлены все наши усилия, наиболее благодарны, когда к ним относятся как к участникам происходящего, то есть они перестают быть наблюдателями, а становятся вовлеченными в процесс. Единение с настоящим моментом вызывает восторг. А задача мотивационного слушателя – напомнить об этом моменте, о том, что жизнь может быть непредсказуемой, об эффективности живого диалога.

Вы можете спросить: разве возможен диалог между одним человеком на сцене и семью тысячами в зале? По опыту могу сказать, что такое «общение» требует от человека забыть обо всем, что он знает, настроиться определенным образом и полагаться на невербальные сигналы, даже если это всего лишь не более чем намеки. Так влюбленные улавливают настроение друг друга или родители «считывают» состояние ребенка: с чрезвычайным интересом и повышенной чувствительностью.

Но чтобы понять важность заинтересованности и повышенной чувствительности и начать улавливать эти сигналы, аудитория в семь тысяч человек совсем не обязательна. В повседневной жизни мы постоянно сталкиваемся с трудностями, которые создаем себе сами, так как недостаточно внимательно слушаем. И все же от привычного поведения трудно отказаться.

Представьте, что вы гость на званом приеме. Здесь особенно легко увидеть, как глубоко укоренилась в нас привычка слушать, но не слышать. Мы не используем слух для того, чтобы понять или попытаться обнаружить более глубокий смысл. Представьте, например, что хозяин начинает рассказывать о своей недавней поездке в Париж. При этом как минимум трое из гостей, продолжая есть суп, только и ждут, чтобы поведать о том, что приключилось в Париже с ними. Вместо того чтобы забросать хозяина вопросами о поездке и выяснить подробности, они мысленно репетируют свои рассказы и маются: ну когда же хозяин наконец замолчит и можно будет вещать о себе.

Какой разительный контраст с этическим кодексом прошлых времен, когда семьи были гораздо менее обеспеченными! Это и заставляло их слушать. Тогда из всех многочисленных родственников лишь кто-то один имел возможность посетить дневной спектакль, сходить в цирк или в оперу. А остальные переживали этот опыт с его слов. Они не только внимательно слушали, но и задавали вопросы, обсуждали, а в конце у всех возникало такое чувство, будто они сами побывали в театре, цирке или опере!

Выбирая позицию «невежественного руководителя», вы подталкиваете своих сотрудников самостоятельно овладевать новыми знаниями и поддерживаете их в независимых открытиях. Навык мотивационного слушания создает и регулирует пространство для обмена мнениями. А поскольку вы знаете, как полезны могут быть пустоты, вы ищете и создаете их или отправляете других на их поиски, а после используете обнаруженный потенциал для дальнейших исследований и обсуждений.

Это, и только это поможет наладить прочный контакт с аудиторией. И неважно, кто они, ваши «зрители»: скептически настроенные члены совета директоров, акционеры, подчиненные или требовательные начальники. Чтобы понять, как функционирует процесс, рассмотрим недавний пример из крупной промышленности.

В 2013 году молодой человек по имени Франческо Пагано пригласил меня провести семинар в европейской штаб-квартире компании Mondelez International в Цюрихе (Mondelez – крупный европейский производитель продуктов питания примерно одного уровня с Kraft Foods). По его словам, он и его коллеги, молодые менеджеры среднего звена, задумали изменить корпоративную культуру в своей компании, пока они полны сил и их заботит что-то еще, кроме пенсии и выплат (поскольку руководители предпенсионного возраста зарубают на корню любые новые идеи, если те представляются им слишком рискованными).

Когда Франческо пришел в Mondelez из небольшой фирмы, его поразила открытость и демократичность нового коллектива. Работать здесь было бы здорово, если б не одно существенное «но»: его тревожило, что компания не сможет быстро отреагировать на требования рынка, ставшего гораздо более конкурентоспособным и спонтанным. Он удивлялся: почему в крупной корпорации все должно делаться так медленно? Что, если он сможет научить людей быстрее реагировать на постоянно изменяющиеся рыночные условия?

На словах у старшего руководства все было правильно. Даже лозунги звучали правильно: «Веди себя как хозяин», «Обсуждай, решай, действуй», «Говори как есть», «Открытость и непредвзятость», «Руководи умом и сердцем». Но на практике эти воодушевляющие призывы применялись отнюдь не всегда. Среднее звено явственно ощущало несоответствие между словами и действиями. Подобные несоответствия – не редкость в корпоративном мире: возвышенные идеалисты в душе, на деле руководители принимают повседневные и долгосрочные решения совсем из других побуждений. В компании Франческо принято было делать вид, что этой пустоты не существует, но поскольку все прекрасно знали о ее существовании, это вызывало цинизм. А нет худшей отравы для организма всей организации, чем цинично настроенный персонал.

К счастью, Франческо оказался не циником, а хорошим слушателем. Он услышал официальные лозунги и предпочел им поверить. Он добросовестно начал следовать лозунгам и демонстрировать руководству, что для него это не просто слова. Одно лишь это возымело действие.

Затем Франческо почувствовал, что в компании существует внутреннее недовольство, и понял, в чем его источник. Дело было вовсе не в высшем руководстве. Тех все устраивало. Недовольны были менеджеры среднего звена, которые слышали фальшь – расхождение между тем, что есть, и тем, что могло бы быть. Франческо разглядел в них потенциал, так как они не жаловались и не ныли, а просто хотели, чтобы компания отвечала за свои слова. Он понял, что для эффективных действий им нужно объединиться. Он привлек всеобщее внимание к пустоте, продемонстрировал ее, чтобы его начальство и коллеги смогли вместе что-то предпринять.

А дальше было легко. «Верхушка» согласилась созвать на конференцию молодых инновационных менеджеров со всего мира. Инициатором и куратором конференции стала молодежь, и конференция превратилась в общее детище всех ее участников, а не стала очередной обязаловкой для поднятия корпоративного духа.

Конференция была призвана вдохновить средний менеджмент (а значит, и всех, кто с ним взаимодействует) отбросить привычное «не могу», свойственное любой бюрократии. Франческо сумел сделать так, чтобы лозунги перестали быть просто словами и обрели смысл.

Конференция не прошла даром для всей компании, но особенно ощутимыми были перемены в отделе Франческо: «Теперь мы устраиваем регулярные презентации, где рассказываем о том, что значит быть инновационной компанией, обладать гибкостью, реагировать на требования рынка, не делать акцент, как прежде, на многолетних испытаниях и абсолютной стабильности, а больше рисковать, быстрее соображать и действовать».

Сейчас инновационная философия Франческо внедряется в подразделениях компании по всему миру. А знаете, что самое поразительное? Как-то раз ему позвонили из одной из самых инновационных корпораций на планете: Google. Да-да, люди из Google попросили разрешения нанести ему визит и поучиться на его опыте.

Упорство Франческо и его решимость не игнорировать пустоту, обнародовать ее и создать что-то новое на основе открывшегося диалога (для которого он создал платформу) – все это привело к глобальным изменениям. При этом он ничего не изобретал, не продвигал новый продукт и даже не знал, к чему приведут его усилия. Он просто сосредоточился на диалоге, а не на конечном результате. Если описать его действия в музыкальных терминах, он сделал так, чтобы все секции оркестра играли достаточно громко и можно было расслышать все фальшивые ноты и ошибки и исправить их. Он слушал так внимательно, что другие тоже услышали, и на смену фальши пришло гармоничное исполнение. В этом смысле проделанная им работа похожа на работу дирижера.

Один из главных плюсов мотивационного слушания для руководителя в том, что оно вдохновляет людей и говорить, и слушать. Когда человек чувствует, что его внимательно слушают, его голос меняется. Он больше не стремится подогнать свои слова и мысли под рамки существующих категорий, якобы понятных слушателю; воспользовавшись предоставленной ему свободой, он ступает на неизведанную территорию, так как чувствует себя в безопасности. Мотивационный слушатель создает для говорящего безопасное пространство, в котором ошибкам только рады: их вместе анализируют и используют, чтобы чему-то научиться. Выражаясь иначе, слушатель признает вас равноправным и равноценным участником диалога. Одно лишь это многое меняет, как покажет моя следующая история.

Мой отец Моше Талгам был старшим судьей окружного суда Тель-Авива. Он выносил приговоры многим закоренелым преступникам. Среди них были те, кто получил длительные сроки за убийство, изнасилование или вооруженное ограбление.

Одним из самых сложных случаев, с которым пришлось столкнуться системе правосудия, было знаменитое дело семьи Альперон. Альпероны основали безжалостную криминальную организацию, которая славилась своей жестокостью: одного упоминания их имени было достаточно для вымогательства денег, а если имя не срабатывало, в ход шло насилие – от ножей до взрывчатки. Представ перед судом, Альпероны своим поведением неимоверно усложняли ход процесса. Они отказывались вести себя тихо, постоянно шумели, пели и кричали: было невозможно допрашивать свидетелей. А судить Альперонов в их отсутствие было нельзя из-за серьезности обвинений. Они никак не шли на сотрудничество, и судьи один за другим отказывались от дела, не в силах продолжать процесс.

Наконец дело передали моему отцу. Тот не стал угрожать Альперонам новыми санкциями. Он даже не велел им слушать его, а просто выслушал их сам. Он дал им столько времени, сколько нужно. Он услышал их слова, но главное – услышал их внутреннюю мотивацию, понял, что они воспринимали себя людьми, раздираемыми многочисленными противоречиями. Он проявил эмпатию, но не симпатию, отставил в сторону свои понятия о том, что допустимо при даче показаний в зале суда, и дал им рассказать свою историю так, как они хотели. Он понимал, что им необходимо сказать, а ему – услышать гораздо больше, чтобы не только добиться справедливости, но и сделать так, чтобы люди, которых предстоит наказать, согласились, что с ними поступили справедливо. К всеобщему изумлению, суд прошел спокойно, без стычек и провокаций. Судья уважает нас, и мы отнесемся к нему с равным уважением – такова была вполне естественная реакция Альперонов. Они оценили стремление моего отца судить и вынести приговор, помня о том, что перед ним люди, а не отбросы. Суровость приговора не имела значения – главное, что их воспринимали как участников процесса.

Отец использовал мотивационное слушание не как тактический ход: с такими искушенными и умными людьми, как Альпероны, этот номер бы не прошел. Лидер всегда остается лидером, и мой отец просто слушал их, как слушает всех, – для него это было естественно. Его умение слушать меняло поведение окружающих. В этом смысле он был истинным мотивационным слушателем.

В историческом контексте великий лидер способен, внимательно прислушавшись к нуждам своего народа в трагический период, мирным путем привести его к лучшему будущему. Все мы знакомы с историей апартеида в ЮАР и борьбой Нельсона Манделы против этой системы.

Среди героических борцов за свободу Мандела стоит особняком. Его отличает выбор, сделанный им по окончании борьбы. «По пути к двери, за которой меня ждала моя свобода, я понял, что если не оставлю за этой дверью свою злобу и ненависть, то в душе останусь заключенным», – сказал он.

Возглавив нацию после падения апартеида, он имел полное право восстановить справедливость, наказав угнетателей и воздав угнетенным. Таким образом он и символически, и на практике ликвидировал бы пустоту, вызванную несправедливостью, – уравнял бы достижения и потери.

Но он поступил иначе. Да, с концом апартеида граждане получили равные политические права, но тяжелый исторический груз никуда не делся, и эту пустоту нельзя было игнорировать или забыть. Мандела понимал, что попытки «залатать» эту пустоту в умах людей возмездием и компенсациями ни к чему не приведут: «заплатки» окажутся бесполезными, потому что не было справедливого наказания за содеянное. Долгие десятилетия миллионы людей страдали, их жизни рушились. Как это компенсировать? Он понимал, что эту пустоту нельзя ничем прикрывать, что нужно показать ее и проанализировать, выслушав истории людей из обоих лагерей. С этой целью была создана Комиссия по выяснению истины и примирению. Эта организация даровала амнистию гражданам, которые соглашались предстать перед ней и признаться в преступлениях, совершенных по политическим причинам. (В особо серьезных случаях в амнистии могло быть отказано.) У жертв преступлений также появилась возможность рассказать свои истории. Так представители обоих лагерей начали слушать. Думаю, никто, включая самого Манделу, не мог предсказать исход этого предприятия. Однако по прошествии лет стало очевидным, что работа Комиссии оказалась ключевым фактором, обеспечившим успешный переход ЮАР к новой политической системе. Своим поступком Мандела подал благородный и запоминающийся пример всему миру: он не стал игнорировать зияющую трагическую пропасть, а повел себя как внимательный слушатель и заставил людей слушать друг друга в сложнейших обстоятельствах, доверившись их человеческой сущности, хотя не знал, к чему это приведет.