Когда необыкновенно элегантный Риккардо Мути шагает к оркестровой яме оперного театра, кажется, будто он заключен в стеклянную капсулу, лицо его серьезно и сосредоточенно. Аплодисменты и приветственные возгласы публики не оказывают на него никакого воздействия; занимая место за пультом, он, кажется, слышит лишь свой внутренний пульс. Его безупречная, как у многих итальянцев, осанка подчеркивает и словно заявляет о его праве на это центральное место, на которое устремлены взгляды оркестрантов, тех, кто находится на сцене, и тех, кто сидит в зале.

Громогласная увертюра к опере Моцарта «Дон Жуан». Оркестр вступает со всей мощью; эти звуки вызывают в воображении публики призрак убитого Командора. Чтобы добиться такого звучания, нужна мощнейшая энергия. Риккардо Мути черпает эту энергию не из предвкушения музыкантов или напряженной тишины зала: он сам – источник этой энергии, это его энергия питает оркестр.

Он начинает дирижировать резкими, сильными движениями. В его жестах – все нюансы игры; он сообщает музыкантам о меняющемся тоне задолго до того, как им предстоит перестроиться. Мути контролирует каждый шаг каждого исполнителя; никто и ничто не остается без внимания. А обрывает звук так резко, что даже после того, как оркестр прекратил играть, его руки дрожат от напряжения, как будто он переживает некую внутреннюю борьбу.

Наблюдая за этой картиной, мы задаемся вопросом: что это за борьба и чему мы можем научиться у Мути в этот напряженный момент? Быть может, ему не дает покоя сложность технического характера – оркестр замолк, но звук еще резонирует? Или он обдумывает смысл этих звуков и переживает драму схватки с Командором? А может, таким образом он заявляет о своем контроле над оркестром? Представьте, что ваш новый начальник похож на Мути. Уже в первую неделю после вступления в должность он так погружается в эту борьбу, что невольно возникает вопрос: а его вообще-то интересует, как мы работаем? Станет ли он задумываться об улучшении нашей мотивации? Или его заботит лишь захват властной позиции в корпоративной политической игре?

Ответ на этот вопрос станет очевидным, если мы продолжим смотреть оперу. Проходит примерно два с половиной часа: Мути дирижирует финальную сцену, в которой все радуются, что наконец избавились от бунтовщика, убийцы и сердцееда Дона Жуана, но на лице его все то же выражение, что и в начале, а жесты по-прежнему резкие и властные, хотя теперь уже не продиктованы сюжетом. По всей вероятности, эти жесты – суть его дирижерской манеры, они не результат технической необходимости или визуализации характера персонажа. Они – воплощение того, в чем, по мнению Мути, состоит основная обязанность дирижера: полный контроль.

Он осуществляет контроль сверху вниз, но и сам получает приказы сверху: по его словам, Мути рассматривает себя как орудие «музыкального законодателя» и в отступлении от буквы закона видит преступление. Он чувствует, что его постоянно судит некое безжалостное супер-эго – вполне возможно, призрак Моцарта или какого-то иного композитора, чью музыку он исполняет. Этот высший судия возлагает на Мути полную ответственность за надлежащее исполнение своей партитуры. Как генеральный директор компании, находящийся под постоянным прицелом совета директоров, Мути публично демонстрирует стремление угодить совету. Для выполнения этой задачи Мути пользуется прозрачной лидерской формулой, работая, по его словам, в дирижерской традиции Тосканини. В этой традиции дирижер всегда обладает абсолютной властью, будучи главным воплощением воли композитора. Эта роль остается за ним даже в постановке опер, где многие аспекты не связаны с музыкой (сценография, свет, костюмы). Он предлагает четкую и ясную схему: он берет на себя полную ответственность, но требует и полного контроля, возможности влиять на все детали в процессе исполнения, где его интерпретация признается единственно правильной.

Как инструмент контроля Мути внушает трепет. Он словно надзиратель в паноптикуме или старший инспектор в корпоративном офисе, разделенном стеклянными перегородками: он постоянно следит за вами. У него уверенная осанка, энергичные движения рук, высоко поднятая голова: он не упускает ни малейшей детали. Жесты властные и четкие, они не оставляют исполнителям ни единого шанса истолковать их неправильно.

Представьте, что у вас состоялся короткий и очень определенный разговор с начальником по поводу конкретного раздела вашей работы. Вы выходите из его кабинета и тут же получаете СМС с напоминанием о вашем разговоре; потом письмо по электронной почте; потом вам звонит его секретарь; а вернувшись на рабочее место, вы обнаруживаете на столе факс. Похоже, начальник не очень-то вам доверяет, думаете вы. Инструкции Мути всегда поступают заранее: он стремится контролировать следующий шаг, а не направлять музыкантов в реальном времени. Он вкладывает в формулировку своих инструкций столько усилий, что невольно задумываешься: а что случится, если инструкции вдруг перестанут поступать? Если бы Мути был директором компании и взял трехдневный отпуск, рухнула бы без него фирма? Полагает ли он, что, оставшись без присмотра, его музыканты смогут хоть как-то играть? Такое ощущение, что, какого бы мнения ни придерживался Мути по поводу способностей своих музыкантов, страх потерять контроль, за которым неизбежно последуют ошибки, одерживает верх. Ошибки недопустимы: они означают нарушение обязательств перед «буквой закона» – то есть перед композитором.

Поскольку Мути не верит в способность своих музыкантов к самоорганизации, он считает необходимым формулировать свои инструкции с превеликой четкостью. Именно поэтому он всегда отбивает такт и всегда у всех на виду. Он словно ведет за собой марширующий оркестр или бьет в большой барабан, заставляя всех играть вместе. Однако у этой синхронности есть цена: за ней теряются более тонкие аспекты игры. Мелодию можно сравнить с прекрасной линией, нарисованной мастером живописи: у нее есть жизнь и характер, это никак не готовый «рисунок по точкам», которые нужно соединить. Музыканты тоже пытаются добиться этой непрерывности, придать характер и направление своему исполнению. Мути же так увлечен «точками», что, кажется, забывает о том, что лежит между ними; он смотрит на хронометраж, не замечая прекрасного вида за окном.

Счастлив ли он, когда дирижирует? В одном из интервью его назвали «величественным, как король на троне», что фактически привело Мути в ужас. «По-вашему, этот дирижерский пульт – трон? Для меня это необитаемый остров, где властвует одиночество».

Не стоит удивляться такому безрадостному ответу. Ведь нам уже понятен сизифов труд, который требуется от любого, кто пытается устранить пустоты. Доминирующий лидер не терпит пустот, а чтобы устранить их, требуются постоянные усилия. Он обречен на неудачу и справляется с этим при помощи подавления или отрицания. Мути – яркий пример этой фундаментальной проблемы. Руководитель такого типа может игнорировать расхождения между «буквой закона» (композитором) и своей интерпретацией, так как, признав существование этой пустоты, он признает и возможное несовершенство своей интерпретации, а это ставит под угрозу его авторитет. Он стремится устранить эту пустоту, раздавая бесконечные указания, детально контролируя все аспекты работы, он не предоставляет подчиненных самим себе даже на короткое время. Это приводит к тому, что лидер ограничивает пространство подчиненных и, как ни парадоксально, свое собственное пространство. Потребность все контролировать и повелевать не знает пауз, и такой руководитель сам не в состоянии сбросить с себя обязанность постоянно держать руку на пульсе.

Большинство из нас, как и Мути, не любят ошибок, ведь ошибки – это несоответствие между тем, что мы хотели получить, и тем, чего добились; знак, что что-то вышло из-под контроля. Но что, если ошибка приведет к результату, во многом превосходящему наши ожидания? Этот важный парадокс доступен пониманию лишь тех, кто видит в ошибках потенциальную возможность. Александр Флеминг не открыл бы пенициллин, если бы выбросил загрязненную чашку Петри, как делали его предшественники. Когда Мути ликвидирует пустоту, которая, при соблюдении всех параметров, могла бы стать безопасным пространством для творчества и поисков способов самовыражения (и в этом смысле ошибкам были бы только рады), он ограничивает свой оркестр, не давая музыкантам возможности полностью реализоваться. Манеру Мути прекрасно описывает старый анекдот. «Как прошел ваш концерт с Мути?» – спрашивает приятель у концертмейстера. Тот отвечает: «Могли сыграть лучше, но он нам не разрешил».

Вам наверняка знаком обескураживающий эффект, который оказывает такое руководство на повседневную деятельность компании. Плохо, когда мантрой сотрудников становится: «Так хочет босс, и точка». Но еще хуже, когда сотрудники думают: «Боссу это не нравится – значит, так делать нельзя». В газетном деле «Человека покусала собака» – это не новость. А вот «Человек покусал собаку» – это новость так новость! Но что, если издатель укусит редактора?

В начале 1970-х годов газета Akron Beacon Journal считалась одним из ведущих региональных изданий в США. Это была первая из газет, которую возглавлял легендарный журналист Джон Найт (впоследствии основавший медиаконцерн Knight-Ridder). Репортер старого образца, он носил фетровую шляпу, двубортный костюм и занимал угловой кабинет. Найт был уже в годах и обладал огромным влиянием.

Однажды на первой полосе газеты появился снимок собаки. Найт заметил редактору, что фотография ему не понравилась. Редактор тут же собрал заведующих отделами и заявил, что отныне на первой полосе нельзя публиковать фотографии собак. Даже если это будет фото римского папы, который кусает своего шнауцера. Собаки под запретом.

Разумеется, великий Джон Найт имел в виду вовсе не это. С другой стороны, ответственность за случившееся отчасти лежит и на нем. Он навел шороху на своих подчиненных. Для редакторов его мнение было голосом свыше. Им казалось, что он передал им волю богов журналистики – «бороться за правду, справедливость, американскую мечту и никогда не помещать на первой полосе фото собаки». В этом смысле Джон Найт напоминал Риккардо Мути. У него было много достоинств, но способность радоваться пустотам к ним не относилась. Можно выразиться и иначе: какой смысл держать в своей организации образованных, талантливых людей, если у них нет возможности мыслить самостоятельно и воплощать свои идеи в жизнь? В данном случае пустоты просто необходимы; их нужно увидеть или даже создать, чтобы высвободить новые идеи и вызвать позитивные изменения.

Когда это удается Мути, он прикасается к величию. Как ни парадоксально, пустоты порой возникают именно из-за того, что, будучи авторитарным фанатом дисциплины, он их терпеть не может. Однажды мне довелось побывать на генеральной репетиции Мути с Израильским филармоническим оркестром. Вот как это было.

Израильский филармонический оркестр – прекрасный коллектив, однако его стиль работы во многом обусловлен не только славной европейской традицией, но и особенностями средиземноморской и ближневосточной культур. Полагаю, сыграло свою роль и индийское происхождение музыкального руководителя оркестра Зубина Мета. В результате такого смешения культур оркестр определенно хромает по части формальной дисциплины и совершенно не приемлет иерархию. Уроженец Бомбея Мета как-то в шутку заявил: «У нас в оркестре я один – простой индус. Остальные – гуру!» В добавление к пламенному темпераменту музыкантов, израильские зрители – не специалисты по части концертного этикета. Например, кашляющие слушатели – это глобальная проблема, но в Израиле это просто катастрофа! Знаменитый пианист Артур Рубинштейн как-то сказал: «Во всем мире принято, что больные люди ходят к врачам. В Тель-Авиве они ходят на мои концерты».

Я шел на первую встречу Мути с оркестром, сгорая от любопытства: чем кончится столкновение двух культур? И должен признать, Мути одержал блестящую победу. Музыканты были в курсе его репутации, и, взойдя на сцену, он увидел около сотни обращенных к нему ангельских лиц. Это был первый признак его триумфа. Никто не занимался посторонними делами: не пользовался смартфоном, не разговаривал, что само по себе удивительно для оркестра, почти полностью состоящего из людей, которые следуют только своим правилам.

Мути поднял палочку (этот жест для оркестра означает полную готовность), и в тот самый момент в напряженной тишине один из музыкантов решил подвинуть стул (ему, видимо, было плохо видно невысокого дирижера). Раздался громкий скрип. Рука Мути замерла на полпути вверх. Он взглянул в ноты, затем на музыкантов и тихо, но очень отчетливо произнес: «Господа, не вижу в своей партитуре слов “скрип стула”. Этого оказалось достаточно. С той самой минуты тишина была абсолютной. На протяжении всей репетиции оркестранты вели себя так идеально, что, пожалуй, впервые за все время существования Израильского филармонического оркестра слышали свою игру. За десять минут они достигли уровня исполнения, которого не могли добиться годами. Мути дал им то единственное, чего не хватало, чтобы именоваться великим оркестром. Он дал им тишину.

Мути создал мощную пустоту между привычным, рутинным, бессознательным поведением оркестра и чем-то новым, неизведанным – ключом к совершенству, который в итоге принес радость и оркестру, и его кашляющей аудитории.

А вот сам он, наверное, считал, что закрыл пустоту между своими представлениями о дисциплине и «нормальным» для оркестра поведением. Но для оркестра он создал новую реальность и, следовательно, пустоту в восприятии. Можно предположить, что если бы Мути стал постоянным дирижером оркестра, эта пустота бы исчезла – как и его магическое влияние. В ту первую встречу манера лидера и нужды последователей идеально совпали. Но нужды меняются и должны провоцировать изменения в манере. Для того чтобы улавливать эти изменения и учиться подстраиваться под них, руководитель должен уметь слушать.

На семинарах для управляющего персонала я показываю ролики выступлений Мути, а потом спрашиваю: «Хотите, чтобы у вас был такой начальник?» Поднимают руки 1–2 процента присутствующих. Такой же ответ дают люди других профессий: Мути ни у кого не пользуется популярностью. Но что любопытно, на вопрос: «Эффективно ли его руководство? Заставит ли он подчиненных делать работу?» – почти 90 процентов отвечают: «Да». Причина этого несоответствия не в том, что большинству людей не нравится, когда из них «выбивают» результат. Основная проблема в том, что от строгости и дисциплины легко перейти к давлению и запугиванию. Так неужели Мути – тиран?

Я так не считаю. А кому, как не мне, об этом знать, ведь я учился и работал под начальством дирижера-тирана (подробнее об этом в следующей главе). Что до Мути, мне удалось немного пообщаться с ним в неформальной обстановке, и он мне понравился. Я увидел человека, знающего о своих недостатках, постоянно сомневающегося в себе и не лишенного чувства юмора, – одним словом, человека, полного пустот. И я восхищаюсь им как дирижером, обладающим музыкальностью и харизмой и добивающимся таких поразительных результатов. Однако за пультом Мути находится в ловушке своей манеры лидерства, которую многие люди, будь у них выбор, не стали бы копировать. О нем часто говорят: «Да, его манера эффективна, но мы же не в армии!» Видимо, они имеют в виду армию как метафору организации, построенной на принципах жесткой иерархии и дисциплины, где нет места терпимости и непослушанию. Но соответствует ли такое описание манере Мути? Опыт моей военной службы – а я служил тридцать пять лет назад – свидетельствует об обратном.

Израиль – государство, которое с момента своего основания находилось и по-прежнему находится в конфликте с соседними странами. Служба в армии – часть жизни каждого гражданина. Военная служба обязательна для всех, и армия представляет собою огромный плавильный котел, где бок о бок сосуществуют представители всех социальных слоев. Именно в армии многие израильтяне, в том числе и политические лидеры страны, впервые попробовали себя в роли лидеров; армия стала колыбелью многих инновационных высокотехнологичных производств, благодаря которым Израиль получил прозвище «нация стартапов». Моя первая проба в качестве руководителя тоже состоялась в офицерском училище. Я был лейтенантом боевого взвода в период относительного затишья на границе, и у меня оставалось достаточно свободного времени, которое я проводил за чтением (нашей библией в то время была «Уловка-22»). Изредка эту идиллию нарушали приказы из штаба батальона. Впрочем, большинство приказов я считал необязательными к выполнению и даже контрпродуктивными. К счастью, в отличие от того, что происходило в безумном иррациональном мире романа Джозефа Хеллера, в израильской армии (во всяком случае, в полевых подразделениях) командиров принято было звать по имени, воинское звание почти никогда не упоминали, а команды не выполнялись слепо. Все можно было обсудить, причем правом этим пользовались не только младшие офицеры вроде меня. Мои солдаты тоже свободно высказывали мнение по любому поводу, и если им казалось, что оно не учитывается, в ответ они игнорировали мои команды. Я понимаю, что такое описание армейской жизни может удивить и даже шокировать, но все было именно так – по крайней мере, в моем взводе. Разумеется, у «непослушания» был предел, и офицерам приходилось принимать решения, в том числе непопулярные, иначе мы просто потеряли бы уважение солдат. Но мы обязаны были выслушать их волю и учесть ее – это было не формальное слушание. Уважение и подчинение следовало заслужить.

Как жилось в такой среде людям вроде Мути? Мне такие встречались, и, прямо скажем, они не пользовались особым уважением у подчиненных – за исключением тех командиров, кто прославились боевыми заслугами, да и то при условии, что на мирное время их жесткая манера руководства не распространялась. Когда же дисциплину начинали требовать во всем, включая дресс-код и прическу, тут же возникали конфликты и неподчинение.

Мне пришлось вспомнить армейский опыт в начале 2013 года, когда ко мне обратились двое генералов северного подразделения израильской армии. Пустота, которую они описали, была связана с противоречиями в восприятии функции руководства штабными генералами и боевыми офицерами.

Как мне объяснили, боевые офицеры хотели быть кем-то вроде джазовых солистов: в основном играть импровизации, почти не опираясь на содержащиеся в нотах инструкции. А генералы из штаба видели себя скорее в роли дирижеров большого, или даже марширующего, оркестра: минимум пространства для импровизации, все спланировано заранее, чтобы извлечь максимальную пользу из скоординированного использования ресурсов. Очевидно, проблема была в стиле руководства, и мои клиенты понимали, что санкции против «непослушных» командиров не решат проблему. Меня попросили найти решение, которое позволило бы взглянуть на ситуацию под иным углом, чтобы все участники конфликта задумались и попробовали изменить свое поведение. Никто не знал, что именно я предложу, и это добровольное незнание глубоко меня восхитило. Генералам действительно хотелось добиться новой расстановки сил, и они отдавали себе отчет в том, что не могут предложить и даже предположить стратегию действий. Это поручили мне, и через неделю я наметил четырехчасовую сессию с участием обеих сторон.

Мой самолет из Тель-Авива приземлился на маленьком аэродроме на Голанских высотах, где собрались генералы северной группировки сил обороны Израиля. Один из генералов подошел ко мне прямо на взлетной полосе и сказал, что на занятия не пойдет, так как всегда засыпает на лекциях, отчего ему становится стыдно, а лектору – неприятно. Я заверил его, что мои лекции не похожи на традиционные, и я даже не лектор в общепринятом смысле слова и не собираюсь ничему его учить. Я просто хочу ему кое-что показать. Он пришел в некоторое замешательство, но все же решил остаться.

Вот что я придумал: продемонстрировать им непростую лидерскую модель, которая основана на не менее сложной модели командной работы. То есть обрисовать такую манеру руководства, которая целиком и полностью зависела бы от тесного сотрудничества сторон.

Теперь представьте сюрреалистическую картину. Всего в нескольких километрах от тех мест, где свирепствует гражданская война, высшие чины израильской армии сидят и чинно внимают звукам струнного квартета, исполняющего произведения Брамса и Моцарта. Эти четверо молодых талантливых исполнителей – мои гости, их появление – сюрприз для армейских командиров.

Зачем я их привез? Ради того, чтобы наглядно продемонстрировать аналогию между классическим струнным квартетом и высшим военным руководством. Дело в том, что каждый участник струнного квартета – одновременно и солист, и руководитель. А успеха можно добиться, лишь работая в тесном контакте.

Функции каждого из четырех музыкантов постоянно меняются. В ходе выступления каждый играет соло и вторую партию, выступает аккомпаниатором, а в какой-то момент замолкает. Может показаться, что при исполнении сольной партии музыкант сам задает ритм, но это не так: источником основного ритма является сопровождение (как в рок-группе гитарное соло отталкивается от пульсирующего ритма барабанов). Разные исполнители также могут задавать интонацию (тон) и тембр (качество звука). Как в гигантском калейдоскопе, где все постоянно меняется, участники квартета должны уметь быстро определять свою позицию и роль, руководствуясь не только тем, что написано в партитуре, но и живой игрой в реальном времени. Они должны реагировать на смену интонации и тембра, заданную другими музыкантами в рамках некоей интуитивной договоренности. В нотах тоже прописаны эти меняющиеся обязанности, но нюансы исполнения все же зависят от самих музыкантов. Исполнение – это совместная интерпретация индивидуальных представлений.

В ходе беседы с двумя коллективами – музыкантами и военными – мы сделали два открытия. Обе группы описывали и анализировали совместную игру музыкантов и сравнивали свои выводы, пользуясь различной терминологией. К счастью, им не показалось, что две дисциплины схожи во всем, иначе ничего нового мы бы не узнали. Мы изучили пустоты, то есть расхождения между «языком военных» и «языком музыкантов». К примеру, взаимоподдержку мелодии и аккомпанемента сравнивали с аналогичными отношениями между силами наступления и поддерживающей их логистикой. Мы нашли много общего, но и много различий, и сделали немало открытий. И вот как описал результат наших занятий тот самый «сонливый» генерал: «Это было настоящее откровение. В работе этих музыкантов я увидел себя, словно отражение во множестве зеркал».

Напоследок я спросил музыкантов, хотят ли они, чтобы их направлял дирижер. И услышал очень эмоциональный отказ: «Он встанет между нами и музыкой. Нам не нужно указывать, что делать». Но что, если бы он не указывал, а наблюдал и предлагал внести коррективы? Эта мысль пришлась им по душе, но «при условии, что он сам будет выдающимся музыкантом». А если речь идет о более многочисленном коллективе, например оркестре? Тогда дирижер «определенно нужен – чтобы направлять обсуждение и принимать решения». Кажется, моим генералам такая перспектива пришлась по душе, хотя подобная манера руководства не имела ничего общего с классической «армейской», в стиле Мути.

Думаю, Мути иногда сам жалеет, что он Мути, – особенно если вспомнить, пожалуй, худший момент в его карьере. Он девятнадцать лет прослужил музыкальным директором самого прославленного оперного театра в Италии – миланского «Ла Скала». В 2005 году у него произошел конфликт с вышестоящим руководством (как это всегда бывает в Италии, по политическим причинам). В итоге Мути заявил, что отказывается дирижировать до тех пор, пока его требования не будут выполнены, надеясь, что оркестр встанет на его сторону. Но вместо этого и оркестр, и персонал оперы заявили об «утрате доверия музыкальным директором». Потрясенный предательством собственной «армии», Мути подал в отставку.

Почему музыканты его не поддержали? Под его руководством они играли блестяще, однако им казалось, что он использует их как инструменты, а не партнеров, имеющих право на самостоятельное мнение. Им не нужно было понимать музыку – достаточно было следовать его инструкциям. При таком раскладе даже самая горячая любовь к музыке со временем гаснет, нанося музыкантам и театру непоправимый вред.

Один из ведущих современных знатоков дирижирования Норман Лебрехт сказал: «Мир оперы уже привык к ограниченному арсеналу Мути: в его эмоциональном лексиконе отсутствует понятие компромисса. С Мути можно работать лишь одним способом: так, как он велит».

Он по-прежнему остается одним из самых популярных дирижеров в мире. Но задумывался ли он об изменении собственной манеры после того, как его оркестр его предал?

Вот монолог Риккардо Мути, произнесенный в ходе репетиции с Лондонским филармоническим оркестром. Кажется, он не только полностью отказывается от своей диктаторской манеры, но и отрицает саму необходимость в дирижере.

Оркестр играет пьесу Дворжака. Мути останавливает музыку: «Этот пассаж – от до мажор к ля-бемоль мажор – очень важен, e molto importante: вы, музыканты, должны сами найти тембр… (Пропевает пассаж, который они репетируют, потом взмахивает рукой, показывая, что необходимо изменить тембр.) Я вам здесь не помощник… Могу только сделать красивое лицо – но боюсь, это невозможно (оркестранты смеются). Я ничего не делаю, это вы делаете, вы стараетесь изо всех сил (опять поет, глядя на музыкантов). Трубы, скрипки… Я попытаюсь не делать ничего, а вы, пожалуйста, – от Do maggiore к La bemolle maggiore (аплодисменты музыкантов)».

Как прекрасно и как печально. Прекрасно – потому что Мути признает важность индивидуального поиска верной интерпретации каждым музыкантом. Он не считает их простыми исполнителями, узаконивает их старания и наделяет равными правами – пусть даже за счет потери контроля со своей стороны. А почему печально? Потому что он по-прежнему воспринимает мир черно-белым: все или ничего. Или я приказываю вам, что делать (как обычно и происходит), или становлюсь ненужной и жалкой фигурой, годной лишь на то, чтобы корчить гримасы на камеру. Третий вариант – возможность руководить, вдохновляя других на активную позицию, о чем говорится в его замечательном монологе, – для него по-прежнему невозможен. Чтобы музыканты спасли исполнение, он считает необходимым отказаться от своей руководящей роли.

Есть ли надежда, что люди вроде Мути когда-нибудь изменятся? Народная мудрость гласит, что величайшим препятствием на пути изменений является успех, в то время как неудача – главный мотиватор, побуждающий нас искать новые пути. Таких как Мути неудача может толкнуть на крайности: они становятся или гиперболизированной версией самих себя, или совершают символическое самоубийство. Но если помочь им одерживать небольшие победы и постепенно чуть отпускать бразды контроля, они станут более открытыми для изменений. Для тех, кому приходится работать под руководством похожих на Мути начальников, это лучшая стратегия: используйте любую возможность, чтобы сообщить руководителю о том, сколь многого можно добиться, став на путь изменений и развития. Да, разумеется, тирана всегда можно свергнуть. Но революции дорого обходятся.