В середине выступления он мог опустить палочку и продолжить дирижировать, а точнее, разговаривать с оркестром исключительно мимикой – движениями глаз и бровей, рта, носа, лба. Погруженный в диалог, радующийся взаимодействию, он не ограничивался толкованием музыки как процесса и отправлялся на поиски ее смысла. Этот поиск он воспринимал как мотивацию для личностного роста – индивидуального и коллективного – и обретения полной творческой самостоятельности. Для меня Бернстайн – образцовый пример лидера, который не только меняет организацию к лучшему, но и улучшает качество работы и жизни тех, кто в ней состоит.

Ленни Бернстайн стал первым дирижером, достигшим звездной славы: о нем знали далеко за пределами концертных залов, где исполнялась классическая музыка. (Разве какой-то другой дирижер стал бы героем «Радикального шика» Тома Вульфа?) Он также был гениальным композитором, пианистом и педагогом и величайшим пропагандистом классической музыки всех времен. Первый музыкальный руководитель Нью-Йоркской филармонии, рожденный в Америке, и самый молодой руководитель за всю ее историю, Бернстайн был необыкновенным дирижером. Но даже если вы никогда не видели, как он спрыгивает с подиума и обнимает концертмейстера, вы наверняка хоть раз насвистывали его мелодии из бродвейских мюзиклов «Вестсайдская история» и «Увольнение в город». Держу пари, именно он и его серия телепрограмм «Концерты для юношества» заставили вас понять Пятую симфонию Бетховена.

Я познакомился с Бернстайном в День взятия Бастилии в 1987 году в окрестностях Парижа. Мы, студенты, собрались в обеденном зале шикарного отеля, где стоял рояль и прочие предметы роскоши. В течение недели нам предстояло попивать здесь cafe au lait, а сейчас мы ждали почетного гостя: Ленни. Так его все называли. Он присоединился к нам уже слегка навеселе, но все же держался молодцом и, ни разу не ошибившись, спел с нами «Марсельезу». Но во избежание чрезмерного пафоса все же завершил исполнение национального гимна, чуть слышно буркнув себе под нос: tas de cochons! – «стадо свиней!»

Потом он сел за рояль и, поставив поближе стакан со спиртным, сыграл несколько джазовых импровизаций на тему известных французских песен. Одновременно он умудрялся вести разговор со всеми тридцатью присутствующими, задавать свои вопросы и отвечать на миллион наших. Вскоре у нас возникло впечатление, что сам Дионис спустился с Олимпа и почтил своим присутствием Американскую консерваторию в Фонтенбло, а мы стали частью его мифологической свиты. Недельный дирижерский курс с Бернстайном вот-вот должен был начаться, и нас ждал нескончаемый пир чувственных удовольствий. Нам предстояло увидеть красоту музыки и человеческую красоту и продвинуться на пути личностного роста. И, естественно, мы стали лучше дирижировать, потому что поняли, как преобразовать личный опыт в творчество.

Вот что пишет о Бернстайне Джонатан Котт, автор книги «Ужин с Ленни: последнее большое интервью Леонарда Бернстайна»: «Главным, что отличало Леонарда Бернстайна от других современных исполнителей классической музыки, было его страстное и порой противоречивое нежелание отделять собственные эмоциональные, интеллектуальные, политические, эротические и духовные устремления от музыки».

Для нас, его студентов, это был глоток свежего воздуха. Опыт обучения в консерватории, работа ассистентами дирижеров и учителями музыки, карьера начинающих дирижеров – все это научило нас, что есть огромная часть жизни – наши познания о мире, вкусы, увлечения, симпатии и антипатии, общественное сознание и политические взгляды, – которую нельзя мешать с работой, так как все это безотносительно и не должно соприкасаться с профессиональной деятельностью. Но в то же время нас учили, что мы, творческие люди, должны, чтобы суметь достучаться до аудитории, заглядывать глубоко в себя. Мы чувствовали явное противоречие. Нас словно пытались научить танцевать на поводке, сдерживая желание свободно двигаться. Ленни спустил нас с поводка.

Здесь я должен разъяснить: речь идет о профессиональном дирижерском курсе, то есть в центре нашего внимания всегда была музыка; на этом курсе не происходило никаких безумств, ничего неподобающего. Но Бернстайн предлагал нам дирижировать, ни на минуту не забывая о том, кем мы являемся, что представляем собой как личности. И это отношение распространялось на всех, с кем он сотрудничал и общался на сцене и за ее пределами. Он учил этому всех членов своей обширной аудитории, которые наблюдали за ним и слушали его в концертном зале или по телевизору.

Мути воспринимал своих музыкантов как инструмент или орудие; Тосканини – как детей под отеческим крылом; Штраус вынуждал их следовать своей политике «ни шагу влево, ни шагу вправо»; Караян поручал им реализовывать свое видение, и ничье другое; и даже Клайбер требовал от музыкантов исключительно профессионального вклада. Но Бернстайн приглашал к творчеству человека в целом: уБернстайна исполняет, слушает, сочиняет и дирижирует личность. Этот подход, не отделяющий личное от профессионального, определял его основной метод коммуникации: всеобъемлющий диалог сразу на нескольких уровнях – эмоциональном, интеллектуальном, музыкальном и даже моральном.

Для вступления в диалог нужен внимательный собеседник, и поскольку Бернстайну были необходимы партнеры, он не жалел усилий, чтобы это партнерство наладить. Оказавшись с ним один на один, вы, даже если это был совсем короткий разговор, все равно чувствовали, что владеете его безусловным вниманием. Вы оба целиком и полностью пребывали в настоящем, и в этот короткий момент ничего и никого, кроме вас двоих, больше не существовало. Такое концентрированное внимание производит мощнейший эффект, даже если длится недолго. Чтобы наладить двусторонний контакт, Бернстайну было достаточно обменяться взглядом с музыкантом на репетиции или концерте. У него была очень личная, интимная манера общения. Он действительно хотел узнать вас и запоминал все, чем вы с ним поделились. Возникало ощущение, что вы значите для него гораздо больше, чем должны согласно вашей функции: вы были ему небезразличны, он был внимателен к вам, как близкий друг. Еще в детстве я проникся этим стилем общения: в подростковые годы я часто тайком пробирался на репетиции Бернстайна с Израильским филармоническим оркестром и много раз наблюдал за маэстро издали, спрятавшись в глубине Концертного зала Манна.

Он приезжал к нам каждый год и в начале первой репетиции каждый раз делал одно и то же: целых полчаса драгоценного времени не репетировал, а ходил по рядам и здоровался с каждым музыкантом по имени. Кого-то похлопывал по плечу, кого-то обнимал, кого-то целовал. За это время он успевал поговорить с сотней людей, узнать семейные новости, вспомнить имена детей и события, о которых ему рассказывали год назад. Это был не просто формальный обмен любезностями, нет; у него действительно были дружеские отношения со всеми этими людьми, он искренне интересовался их жизнью, испытывал к ним эмпатию и доверие, которое было взаимным. Эти драгоценные полчаса становились основой для совместного музицирования.

На концертах, следовавших за этими репетициями, я видел продолжение этого диалога. Видел, как Бернстайн при помощи мимики и движений тела проецирует эмоцию или идею и как его эмоция переводится в музыку исполнителями, а он, в свою очередь, реагирует на их игру, словно полностью поддаваясь их влиянию. Это был полный цикл коммуникации, двусторонний канал почти одновременного говорения и слушания.

Позднее я слышал похожие отзывы о нем от музыкантов других оркестров: «Рядом с ним я наконец вспомнил, почему решил стать музыкантом… Он вернул мне мой голос». Это ощущение потери собственного голоса было мне хорошо знакомо: во многих оркестрах, где я работал, музыканты давно перестали пытаться выразить себя и превратились в инструменты, в простых исполнителей. Их личные голоса замолкли – остались лишь голоса инструментов. Ситуация характерна для любой профессии, где на смену радости открытий и творчества неизменно приходит рутина, ограничения – явные или подразумеваемые, убеждение, что жизнь во всех ее разнообразных проявлениях – это одно, а работа – совсем другое.

Бернстайну же удавалось вернуть музыканту его «человеческий» голос и узаконить его потребность в самовыражении. Для этого он убеждал музыканта взять на себя полную ответственность за участие в диалоге. Кажется, что в этом нет ничего сложного, но на самом деле это не так – человека нельзя заставить участвовать в диалоге, он должен сам этого захотеть. Я видел, как Бернстайн до седьмого пота пытался заставить музыкантов вступить в активный диалог, а те лишь ждали инструкций. «Почему вы просто не скажете мне, что делать? – казалось, спрашивали они. – Я готов подчиняться, я доброжелательно настроен!» Вот что мог бы ответить на это Бернстайн: «Я не могу объяснить вам, как играть соло на гобое из симфонии Брамса; я могу лишь сказать, какие эмоции это соло вызывает у меня, – оно прелестно, а дальше вы сами должны найти свои ассоциации со словом “прелестно”. Может, это образ вашей любимой собачки или трогательное детское воспоминание – все, что угодно! Добавьте к этой ассоциации все, что вы знаете о Брамсе, о его стиле, об игре на гобое, – другими словами, вспомните все, что знаете, всю вашу жизнь, и скажите мне, как должно звучать это соло! Тогда я смогу отреагировать. Вот это я называю диалогом».

В интервью 1955 года ведущему культурной телепрограммы «Омнибус» Бернстайн сказал: «Дирижер не просто заставляет оркестр играть: он делает так, чтобы музыкантам захотелось играть… При этом он не навязывает свою волю, подобно диктатору, а, скорее, проецирует свои эмоции, чтобы те достигли даже последней из вторых скрипок. И когда дирижеру это удается, когда сто музыкантов одновременно начинают испытывать в точности то же самое и, как один живой организм, реагируют на нарастание и снижение звука, начало и завершение музыкальной фразы, на каждое биение внутреннего пульса, – вот тогда можно говорить о единстве человеческого восприятия, которому нет равных. Это как любовь».

Центральной темой диалога у Бернстайна всегда был смысл. Он стремился ответить на вопрос «зачем?». Зачем мы исполняем музыку? Зачем ее слушаем? Этот вопрос можно перенести и в другие профессиональные сферы. Зачем мы строим этот мост, делаем операцию этому пациенту? Зачем сражаемся в этой войне?

Вопрос «зачем?» гораздо глубже, чем «что?» – то есть «что мы делаем?» или «чем занимаемся?». Ответ на второй вопрос обычно дается существованием самой организации, поэтому редко ставится под сомнение (мы оркестр, армия, банк – значит, исполняем музыку, воюем, пытаемся заработать как можно больше денег). «Зачем?» также гораздо глубже вопроса «как?», который обычно обсуждается в среде экспертов – менеджеров, стратегов, музыкантов, инженеров-строителей, докторов медицины и генералов. Правда, в эпоху краудсорсинга мы привлекаем к работе не только профессионалов, но все же обсуждение этого вопроса – удел тех, кто, по крайней мере, считает себя экспертом.

Но для того чтобы ответить на вопрос «зачем?», экспертом быть не нужно. Этот вопрос охватывает весь спектр человеческого опыта, наши намерения и ценности, идеи и эмоции. Здесь каждый может быть экспертом, поэтому все участвуют в диалоге.

В любом диалоге неизбежно вскрываются пустоты между точками зрения участников. Обсуждения вопросов «что?» и «как?» закрывают эти пустоты и устраняют их, чтобы группа могла эффективно работать вместе. Ведь можно построить только один мост через реку, используя для этого только один строительный план. Напротив, обсуждение вопроса «зачем?» не должно привести к закрытию пустот: чтобы наладить совместную работу, ответ на этот вопрос не должен быть единогласным. В таком случае разные ответы становятся для группы источником энергии, который постоянно восполняется, пока члены группы делятся мнениями и узнают что-то новое. Задача лидера – создать платформу для обмена мнениями, комфортное пространство для диалога и организовать такой диалог между сотней музыкантов оркестра. При этом лидер должен предложить подходящую метафору, чтобы запустить обсуждение и анализ пустот, – своего рода временный мостик, с которого можно заглянуть в каньон.

Но ответ на вопрос «зачем?» – это не конец, а начало, отправная точка, как в процессе обратной разработки. Метод Бернстайна обозначает процесс и утверждает содержание. Бернстайн говорил, что стоит людям найти смысл, которым можно поделиться с другими, и они легко смогут самоорганизоваться. Его помощь при этом будет почти не нужна.

В основе мышления Бернстайна лежит необходимость предоставить каждому участнику рабочего процесса возможность высказаться, вспомнить свой личный «голос». Он считал это не только этическим вопросом, но и организационной необходимостью. На ум приходит определение самоактуализации, предложенное американским психологом Абрахамом Маслоу в рамках его знаменитой модели иерархии потребностей – пирамиды Маслоу. Эта пирамида описывает индивидуальные потребности человека. В основе ее идея о том, что высшие потребности – например в любви и признании – могут быть реализованы лишь после того, как удовлетворены базовые потребности, например в еде и крове. Самоактуализация – высшая ступень пирамиды Маслоу, символизирующая высочайшее достижение человека.

Одним из недостатков пирамиды Маслоу можно назвать отсутствие каких-либо связей между «самоактуализовавшимися» индивидами: каждый из них существует в своем «пузыре». Это и самому Маслоу казалось неправильным, и позднее он добавил к пирамиде еще один уровень, назвав его «самотрансцендентностью»: это способность человека выйти за рамки своего «я» и ощутить связь с чем-то большим, более важным. Не забывайте – и в этом гениальность модели Маслоу, – что этот уровень достижим только для тех, кто достиг самоактуализации. То есть индивидуальный успех не мешает успешному функционированию в обществе: эти два аспекта взаимозависимы.

Бернстайн поддерживает идеи Маслоу, отвергая ложную дихотомию между индивидуальным самовыражением и работой в команде. В оркестре Бернстайна невозможно стать членом команды, не имея собственного голоса. Нужно сперва заявить о себе, как о самостоятельном исполнителе, пройти эмансипацию. Выражаясь музыкальными терминами, чтобы стать членом ансамбля, нужно сперва стать солистом.

Слово «эмансипация» означает, что человек добровольно берет на себя ответственность за свое автономное поведение. Эмансипация всегда «само-»: ее нельзя дать, можно только заявить о ней. От лидера, будь то менеджер компании, учитель или дирижер, требуется лишь выдвинуть инициативу, поддержать желание сотрудника эмансипироваться и создать возможности для того, чтобы каждый мог стать самостоятельным.

Если говорить об организации в целом, добиться самостоятельности группы сложнее, чем автономности каждого из участников. Для этого все участники должны одинаково понимать причины существования самой группы, другими словами, смысл своей деятельности, а не только формальную организацию и процесс. В большинстве компаний вопрос «зачем мы это делаем?» обсуждается крайне редко: считается, что это непрактично и есть более насущные проблемы.

Мало того, высшее руководство, как правило, придерживается мнения, что рядовому сотруднику банка не стоит задумываться о смысле капитализма, как и рядовому музыканту оркестра ни к чему размышлять, зачем он играет Вагнера. Главное, чтобы они выполняли свою работу спокойно и эффективно и не тратили время на вопросы, не затрагивающие непосредственное поле их деятельности. И это работает, но только до поры до времени. Бернстайну удалось вывести свою организацию на совершенно новый уровень, применив противоположный подход: он дал музыкантам понять, что у их работы есть общий смысл, прикоснулся к самим основам организации и ее деятельности и добился этого посредством активного диалога, в который были вовлечены не только музыканты, но и слушатели, а это необходимое условие для обретения группой самостоятельности, без которой реализовать потенциал организации не представляется возможным.

В основе мотивации всегда лежит осознание смысла деятельности. У меня есть любимая притча. Дело происходит в Италии тысячу лет назад. Человек подходит к двум каменотесам, сидящим на площади. Он спрашивает первого: «Что ты делаешь?» Тот недоуменно отвечает: «Неужели не видишь – обтесываю камень». Второй же в ответ на тот же вопрос с гордостью отвечает: «Я строю храм». Эта притча всегда трогала меня до глубины души, потому что второй каменотес совсем не замечает пустоты между приземленностью своего ремесла и сложностью проекта; им движет не разум, а вера. Бернстайн своими диалогами стремился наладить сотрудничество путем совместного осмысления и понимания общей цели. Он хотел, чтобы все музыканты почувствовали: их объединяет вера в одно и то же.

Диалоги Бернстайна с оркестрами принимали различные формы, и каждый велся по-особому, в зависимости от индивидуальных особенностей оркестра. Основой каждого была какая-либо пустота, на которую указывал Бернстайн. Его целью было добиться максимальной вовлеченности всех участников на всех уровнях. При этом он всегда был очень сильным мотивационным слушателем.

Вспомним первый концерт Бернстайна с Венским филармоническим оркестром в 1966 году. Тогда ему впервые предстояло руководить (хоть и временно) самым высокомерным оркестром в мире. В Венский филармонический берут только тех, кто учился у музыкантов оркестра в течение нескольких лет и «унаследовал венскую ДНК». Практика, не имеющая аналогов ни в одном оркестре мира!

К тому времени Бернстайн уже успел зарекомендовать себя как талантливый дирижер и композитор, но все же он был молодым американцем, евреем и бисексуалом. Все это несколько усложняло ситуацию. Кроме того, предстояло играть Моцарта, которого жители Вены считают «своим» композитором. Будь в программе американская музыка, например Гершвин, Бернстайну было бы проще утвердить свой авторитет. Короче говоря, Бернстайн отдавал себе отчет в существовании пустоты и предчувствовал, что, несмотря на его опыт и триумфы, с Венским филармоническим оркестром могут возникнуть трения.

И он сделал то, что у него получалось лучше всего: взглянул на пустоту под другим углом. Для начала он притворился фанатом всего венского. Подтянул немецкий, украсив его венским акцентом и характерными словечками: вместо «привет», например, говорил: «Gruss Gott! Servus!» Он запомнил свою речь наизусть, конечно, потом позабыл несколько слов, но это лишь подчеркнуло его старания и мотивацию.

Он оставил свой модный гардероб дома и надел тирольскую куртку – своего рода национальный костюм. На первой репетиции, обнявшись с концертмейстером (Ленни всегда оставался Ленни), скромно признался оркестру (по-немецки), как лестно ему выступать на этой сцене и как бы ему хотелось услышать Моцарта именно в их исполнении. «Я считаю эту музыку своей, но у вас на нее больше прав», – сказал он. Другими словами, он просил у оркестра совета, искренне хотел познать дух Вены и ее традиции. Когда он закончил приветствие, музыканты увидели, с каким глубоким уважением он к ним относится, и поняли, что ничего против него не имеют, так как все свои недостатки он только что признал сам. Иначе говоря, он одновременно вдохновил и обезоружил их. Все улыбались. Он был готов начать.

Однако всего через несколько секунд после начала игры он попросил их играть «легче». А ведь Венский филармонический оркестр славится легкостью и изяществом исполнения и очень этим гордится. А Бернстайн, получается, ударил их по больному. Зачем? Он только что выказал свое огромное почтение оркестру и тут же дал понять, что он – босс, отрицательно отозвавшись об их игре. Резкая смена тона поразила меня, когда я впервые смотрел запись той репетиции. Было ли это запланированной тактикой с целью сбить с «противника» спесь, завоевать очки и заявить о себе? Если да, то результат не слишком обнадеживал: кратковременный авторитет ему завоевать удалось, но ценой потери дружеских отношений.

Зная Бернстайна, я пришел к выводу, что его замечание было непреднамеренным. Он искренне старался понравиться музыкантам, его уважение к оркестру и его культуре было неподдельным. Неподдельным было и разочарование их игрой, и он выразил его в соответствии со своими представлениями о дирижере и музыкантах как равноправных партнерах, ведущих диалог. У него была одна цель: он хотел попросить музыкантов стать его полноправными коллегами. Хотел, чтобы они выполнили свою часть сделки, и вместе им удалось бы достигнуть чего-то нового. И они сами не заметили, как выполнили его просьбу, а все потому, что он прислушался к их потребности в признании: подтвердил, что лучше них Моцарта не исполняет, пожалуй, никто. Он выступил как мотивационный слушатель. Если бы он пришел на репетицию с более властным настроем, предложил свою интерпретацию и с безразличием отнесся бы к великой истории оркестра, ни одна его уловка бы не сработала. Музыкантов не впечатлило бы даже то, что он выучил местный диалект и оделся как житель Вены. Если бы он притворился заинтересованным, сделал бы несколько поверхностных комплиментов, его обман бы разгадали. Ему удалось завоевать уважение музыкантов своей искренностью – в том числе искренним требованием играть «легче», которое последовало незамедлительно. Изменял ли он себе, одевшись иначе? Мне кажется, он оставался собой, как великий актер остается собой, играя Гамлета или Яго. Аутентичность – не значит однообразие; даже если у вас есть привычки и рутина, сколько бы раз вы ни следовали этой рутине в прошлом, в новых обстоятельствах вы можете (и должны) сделать все иначе просто потому, что они новые. Вы остаетесь собой, но все равно меняетесь, потому что меняющиеся обстоятельства не оставляют вам другого выбора.

Чтобы завязался диалог, необходимо заручиться уважением собеседника. При этом любой руководитель, который хочет наладить истинное партнерство с коллегами, понимает, как важно обладать сильным авторитетом. Эти два момента не противоречат друг другу. Секрет их успешного сочетания – в умении выслушать партнеров, понять их потребности и ожидания и напомнить о положительных качествах каждого из участников команды и всей команды – качествах, которые помогут вместе осуществить задуманное. В таком случае это будет похвала, но не лесть. Если коллеги знают, что ваша похвала идет от чистого сердца, они будут доверять и вашей критике.

Давайте сравним общение Бернстайна с Венским филармоническим оркестром и мои менее учтивые попытки наладить контакт с новым Симфоническим оркестром Тель-Авива, руководителем которого меня назначили в 1993 году. Я был учеником Бернстайна, находился под его непосредственным влиянием и был погружен в мир его идей. Но мне по-прежнему нужно было многому учиться, потому что я был недостаточно требователен к себе.

Симфонический оркестр Тель-Авива репетировал в доме культуры «Охел-Шем». Этот зал находится в старом квартале, где проживает богема и интеллектуалы, – своего рода тель-авивский Гринвич-Виллидж. «Охел-Шем» знавал славные времена, а знавал и забвение.

В этом зале великие маэстро двадцатого века дирижировали оркестром, который раньше назывался Палестинским филармоническим, а потом стал Израильским филармоническим. Разумеется, это была большая честь – работать в здании, где каждый уголок дышал историей, несмотря на то что помещение было в ужасном состоянии, а сиденья в туалете, казалось, не мыли со времен самого Тосканини.

Симфонический оркестр не считался элитным оркестром в Израиле и был создан вовсе не для того, чтобы соперничать с Израильским филармоническим оркестром. У последнего было гораздо больше ресурсов, в том числе финансовых, и это привлекало самых талантливых исполнителей. Зато у нас была оригинальная программа. Мы, например, выступали с концертами не только в зале. Мы часто играли в бедных кварталах, чтобы познакомить молодежь с музыкой, которую они иначе, возможно, никогда бы и не услышали.

Среди наших исполнителей были молодые израильские музыканты и множество выходцев из бывшего Советского Союза: создание оркестра совпало с большой волной эмиграции, которая подарила стране немало музыкальных талантов.

Среди эмигрантов было так много музыкантов, что про них даже придумали анекдот. По трапу самолета спускаются эмигранты из СССР. Как понять, которые из них пианисты? Ответ: те, кто не несет в руках футляр со скрипкой.

Музыка – язык универсальный, но русский, увы, нет. Мой родной язык – идиш, и, добавив к нему известные мне итальянские, английские и немецкие слова, я как-то умудрялся общаться со своими музыкантами, но… Во время одной из первых репетиций глубина непонимания стала очевидной, и дело было даже не в том, что до них не доходил смысл моих слов. Мы разучивали увертюру Мендельсона, и чем больше репетировали, тем хуже она звучала. Я остановил игру. «Что-то не так, – сказал я музыкантам. – Вот только не знаю что. Темп, интонация, что-то еще? Как думаете? Что можно исправить?» В зале повисла мертвая тишина. Спустя вечность встал один из наших пожилых музыкантов, лет семидесяти, в очень опрятном костюме из полиэстера, явно пошитом в Советском Союзе. «Там, откуда мы приехали, – проговорил он, показывая себе за спину, на восток, – дирижер не спрашивал нас, что делать. Он знал, что делать». И сел на место.

В его словах не было ни капли сарказма. Он был искренне и глубоко оскорблен, так как теперь вынужден был работать на идиота, который даже не знает, как руководить оркестром, то есть не в курсе, что дирижер всегда должен все знать. А я-то думал, что выказываю уважение своим музыкантам, потому что делюсь своими мыслями и даже сомнениями, доверяю им и прошу помочь. Я не заметил глубокой культурной пропасти, понадеялся, что милой улыбкой и просьбой о понимании смогу перечеркнуть семьдесят лет советской ментальности. Я не прислушался к своим музыкантам, а когда они высказали, что у них на уме, запаниковал.

В отличие от своего наставника Бернстайна, я не предвидел этой проблемы и не подготовился к ней. Бернстайн не оттягивал поиск решения до того момента, когда встанет за пульт. Он тщательно обдумал проблему, которая могла возникнуть в Вене, и мне нужно было последовать его примеру. Ведь я прекрасно знал, что многие мои музыканты не говорят на идиш и незнакомы с израильскими обычаями. Я почему-то решил, что уже на месте смогу сделать все необходимое, что мне хватит смекалки и подготовки, чтобы вдохновить музыкантов своим подходом. Но Бернстайн учил меня, что важно дать музыканту не только возможность высказаться, но и абсолютное право привнести в исполнение весь свой жизненный опыт. Я просто не ожидал, что опыт моих музыкантов окажется таким. Я проявил высокомерие.

Если бы я привел пример, не связанный с музыкой, который нашел бы у них отклик, воспринял их потребность в авторитетном руководителе с сочувствием и пониманием, я бы использовал пустоту и сделал первый шаг к изменению этой культуры. К примеру, я мог бы рассказать о собственном опыте столкновения с авторитарной культурой – службе в армии. О том, как на мое восприятие авторитетов повлияли боевые действия. Если командир вдруг пропадает в ходе боя – скажем, в хаосе на поле битвы, когда никто не знает, где их командующий офицер, – войска должны знать, что делать и как принимать самостоятельные решения. Кроме того, дирижер, офицер и любой руководитель могут признать, что сбились с пути, и при этом не потерять лицо. Гораздо хуже покрывать свои ошибки (которые неизбежны) и сваливать вину на своих людей. Я мог бы сказать: «Вам нужен “главный”. Но неужели вы верите, что главный всегда прав? И если нет, не лучше ли, когда руководитель прислушивается к своим подчиненным?» Тогда, возможно, мы смогли бы начать диалог. Но для этого я должен был рискнуть, допустить, что меня могут критиковать не только за неверно выбранный темп пассажа, но за манеру руководства в целом. Для этого нужно быть смелым. Вероятно, за моими словами последовала бы конфронтация, но конфронтация – не всегда плохо. В результате этой конфронтации я бы мог услышать не просто механическое звучание скрипок, а артистов, играющих на скрипках и других инструментах, – артистов, которые пришли к этому моменту каждый со своим жизненным опытом и понятиями и почувствовали, что в силах что-то изменить.

Реальность научила меня, что процесс привлечения музыкантов к конструктивному диалогу никогда не увенчается полным успехом. Увы, в любом коллективе всегда есть несогласные и скептики. Музыка – занятие для людей с большим эго. Вкупе с талантом часто идет раздутое самомнение и тенденция противоречить, настолько ярко выраженная, что порой ситуация кажется совершенно непреодолимой. Я нашел единственное эффективное решение проблемы: сосредоточиться на тех, кто делает положительный вклад, пытаясь тем самым перевесить негативные тенденции. Заставить пресыщенных циничных исполнителей сотрудничать и вести диалог непросто: необходимо постоянно прислушиваться к ним и без устали пробовать новые подходы, стараясь учесть все противоречивые потребности и мотивации группы.

Диалоги Бернстайна с каждой группой разворачивались по уникальному сценарию: один и тот же лидерский подход приводил к различным результатам. Например, международный юношеский оркестр, собранный всего на несколько недель для выступления на летнем фестивале, существенно отличается от Венского филармонического оркестра. Соответственно, отличаются и нужды музыкантов.

Бернстайн репетировал «Ромео и Джульетту» Берлиоза с оркестром Музыкального фестиваля земли Шлезвиг-Гольштейн. В составе оркестра были молодые люди от 16 до 24 лет, жадно ловившие каждое слово маэстро. Он не щадил их, желая добиться профессионального уровня исполнения сольных и групповых партий, но когда пришло время выступать, не стал указывать, что делать. Вместо этого он занял позицию «невежественного лидера».

Он сказал: «Ромео и Джульетте шестнадцать и тринадцать лет, и если уж вы их не поймете, то другой оркестр точно не поймет… Например, Гамбургский филармонический – им точно не понять, не говоря уж о Бостонском симфоническом…» Все рассмеялись. Другими словами, он предоставил им полную свободу. Позволил самим руководить, достучавшись до самой сути: представив их не неуверенной группой неопытных музыкантов, а самой реинкарнацией Ромео и Джульетты. Эти музыканты в силу своего возраста могли оценить, что в юности любой стимул воспринимается в сто раз сильнее. Любой взгляд парня или девушки воспринимается как самое значительное событие дня. Это понимали каждый парень и девушка в оркестре, как никогда бы не смог понять зрелый исполнитель. Так Бернстайн дал им возможность проявить самостоятельность. Он обыграл их преимущество – подростковая страсть, граничащая с одержимостью, была им понятна – и заставил зазвучать их голоса, сделать то, что даже он сам никогда бы не смог. Он предоставил им платформу для создания смысла, но они сами должны были создать этот смысл. Конечно, ноты тоже играли роль. И правильные акценты. И темп. И синхронность. Но без смысла все это не пригодилось бы. А для того чтобы публика прониклась этим смыслом, его сначала должен был прочувствовать сам оркестр.

Когда вы заходите в магазин или ресторан и с вами заговаривает продавец или официант, вы сразу чувствуете, выполняют ли они свою работу автоматически или искренне заинтересованы в вас как в клиенте и хотят, чтобы вы сделали правильный выбор – не купили некачественный продукт и не заказали лишнего, потому что впервые видите меню. Но никто не может приказать продавцам, официантам и музыкантам вести себя так. Для этого они должны воспринимать работу как неотъемлемую часть своей личности, то есть следовать подходу Бернстайна. Естественно, в контексте делового общения существуют другие, более узкие рамки, и «личный подход» нельзя навязывать людям, которые просто зашли купить пакет молока и хотят поскорее попасть домой. Но в целом такой подход вызывает положительную реакцию, улучшает отношения между людьми и выводит деловые отношения на новый уровень.

Как достичь такого уровня личной вовлеченности? Рассмотрим на примере репетиций Бернстайна с международным молодежным оркестром. Музыканты готовились к концертному турне и репетировали «Весну священную» Игоря Стравинского. Этот балет был написан более ста лет назад, но до сих пор звучит очень современно и представляет сложность для любого профессионального ансамбля.

В какой-то момент в ходе репетиции Бернстайн вдруг замахал руками, приказав оркестру замолчать, и произнес: «Вы слишком осторожничаете. Видимо, вы все очень хорошо воспитаны!» Он смягчил свое критическое замечание, как только мог. Это заставило музыкантов улыбнуться и открыться изменениям: они не обиделись и не закрылись. «Это дикая музыка, – пояснил Бернстайн. – Просто она записана самым утонченным и изящным языком». Бернстайн описал важнейшую пустоту музыкального произведения, приглашая музыкантов исследовать ее. Как стать диким, но утонченным, или утонченно диким? Они вместе пустились на поиски смысла, но поскольку музыкантов нужно было подтолкнуть к этой «дикости», Бернстайн пояснил, зарычав: «А-р-р-р!! Первобытная, необузданная – называйте, как хотите». Он почувствовал, что его описания все еще слишком абстрактны, и стал подыскивать нужное сравнение. Было очевидно, что он не отрепетировал эти метафоры заранее, и это расположило к нему музыкантов. «Это эпические воспоминания о России доисторической… Или – представьте себе царство зверей, носорога или буйвола… Или то чувство, которое возникает весной, когда хочется слиться с самой проснувшейся землей».

Обратите внимание на эволюцию его метафор: от исторической, интеллектуальной, возможно, понятной не всем, до сравнения с животным миром, где вы выступаете наблюдателем, и наконец личной эмоции, которую любой из нас хоть раз переживал.

Так семидесятилетний маэстро нашел общую почву для диалога с совсем юными музыкантами.

«Эти танцы исполняют подростки, так что вы всё и так знаете». Снова он превращает незрелость музыкантов в преимущество вместо того, чтобы рассматривать их неопытность как недостаток. Он оставляет пустоту открытой: ему действительно неизвестно то, что известно им. «Вы лежите под деревом, и вам хочется его обнять… а-а-ах… вот что значит этот ритм!» Музыканты смотрят на него и верят ему: он словно погрузился в насыщенную реальность, которую описывает. Мало того, они верят, что могут тоже оказаться в этой реальности. Искренность Бернстайна, его открытость подпитывает и вдохновляет их на прыжок в неизвестность, и вот они уже хотят попасть туда, где обнимаются с деревьями, и сыграть так, будто они там. «Но я слишком много болтаю», – говорит маэстро, обращаясь больше к самому себе. Его поиски закончены; ему поверили, и настало время услышать, как это воплотится в музыке.

Неслучайно вышеописанные истории связаны именно с молодыми оркестрами, а героями более сложной ситуации в Вене стали профессиональные взрослые исполнители. Подобные «прорывы» со взрослыми музыкантами случаются редко из-за рутины и финансовых проблем, которыми наполнена жизнь профессионала. Но тем ценнее они для музыкантов и публики.

Поразительным примером такого «прорыва» стало сотрудничество Бернстайна с Гленном Гульдом. В данном случае Бернстайн проявил себя как истинный «несведущий маэстро», мастер пустот и мотивационного слушания. Ему опять удалось развернуть пустоту под другим углом и тем самым превратить неловкую для всех ее участников ситуацию в замечательную возможность. Итак, в апреле 1962 года Бернстайн занимал пост музыкального директора Нью-Йоркского филармонического оркестра и пригласил Гленна Гульда сыграть соло в Концерте Брамса ре минор для фортепиано с оркестром. К тому времени у канадца Гульда сложилась репутация революционера в музыке, известного своими интерпретациями произведений Баха. Но Брамс тоже не ускользнул от его внимания. Мастер интеллектуальных интерпретаций, Гульд придерживался своей системы личных и профессиональных этических принципов. «Цель искусства, – писал он в своем манифесте Glenn Gould Reader, – не высвобождение краткосрочной дозы адреналина, а постепенная, продолжающаяся всю жизнь культивация состояния изумления и умиротворенности». В вечер, о котором пойдет речь, умиротворенности как раз не хватало, зато изумления было в достатке. Два лидера – дирижер и солист – никак не могли договориться об интерпретации. А без такой договоренности выступать с оркестром невозможно.

Гульд должен был выступать во втором отделении. В зале погас свет, и сопровождаемый овациями Бернстайн вышел на сцену – один. Обычно дирижер и солист выходят вместе, но Гульд не появился, и стало ясно: что-то пошло не так. Аплодисменты затихли, и тут Бернстайн продемонстрировал самый талантливый способ использовать пустоту, который я когда-либо видел, и, заняв позицию несведущего маэстро, превратил зрителей в мотивационных слушателей, тем самым сделав выступление уникальным личным опытом для всех присутствующих.

Поскольку вы уже хорошо знакомы с манерой Бернстайна, я просто процитирую вам его слова без сокращений.

«Не волнуйтесь, – сказал он. – Мистер Гульд сейчас к нам присоединится. Обычно я не выступаю с речами на концертах, но у нас возникла любопытная ситуация, и, полагаю, следует сказать пару слов. Сейчас вы услышите довольно оригинальное исполнение Концерта ре минор Брамса. Оно весьма отличается от всех интерпретаций Брамса, которые мне доводилось слышать, – по правде говоря, я даже не представлял, что можно сыграть Брамса так. Мы значительно изменили темп и сделали несколько отступлений от динамики автора. Не могу сказать, что полностью согласен с концепцией мистера Гульда, и тут возникает интересный вопрос: а почему я здесь? Я здесь, потому что мистер Гульд – серьезный и авторитетный исполнитель, и я должен внимательно относиться к любой его интерпретации. Его замысел настолько интересен, что вы тоже должны его услышать. Но один вопрос остается нерешенным: кто главный на концерте – солист или дирижер? Иногда солист, а иногда и дирижер, но обычно двое как-то умудряются уживаться: угрозами ли, убеждениями или в силу взаимной симпатии им удается достигнуть единого звучания. Прежде мне лишь раз доводилось уступать совершенно новой и чуждой мне интерпретации солиста, и с тех пор я поклялся никогда больше не аккомпанировать мистеру Гульду (смех из зрительного зала). Но на этот раз расхождения во мнениях столь серьезны, что я должен предупредить вас об этом. Так повторю вопрос: почему я здесь? Почему не устроил скандал, не пригласил другого солиста или не попросил ассистента дирижера заступить на мое место? Потому что мне жутко любопытно, что из этого выйдет, и я рад, что у меня есть возможность по-новому взглянуть на это часто исполняемое произведение. А еще в исполнении мистера Гульда есть очень свежие и убедительные ноты. И наконец, нам всем есть чему поучиться у этого выдающегося музыканта и думающего исполнителя. А главное, потому что в музыке всегда присутствует то, что Димитрис Митрополус называл «спортивным элементом»: элемент любопытства, авантюры, эксперимента. И смею вас заверить, эта неделя и сотрудничество с мистером Гульдом обернулись для меня настоящей авантюрой. В духе авантюризма мы и представим вам результат нашей совместной работы».

Если бы Бернстайн начал дирижировать без всяких объяснений, кое-кто в зале наверняка бы остался в недоумении: «Великий оркестр, великий солист, великий дирижер… В чем же дело? Наверное, у них просто выдался неудачный день. Что ж, все мы люди – не все же звезды с неба хватать». Но Бернстайн пригласил зрителей стать участниками действия и выделил им важную роль. Он представил свою неудачную попытку достичь согласия как масштабный эксперимент; зрители были предупреждены и оттого слушали еще более внимательно. Слушать Гульда и его интерпретацию, быть свидетелем этой удивительной авантюры, исход которой не гарантировал никто, – каждый из присутствующих в том зале чувствовал, что на его глазах творится история музыки, и это было гораздо лучше, чем в восьмитысячный раз прослушать концерт Брамса в исполнении известного оркестра и известного солиста. Им предложили стать «несведущими слушателями», и каждый мог задать себе вопрос: чем для меня обернется это выступление? Возможно, оно откроет мне новые музыкальные горизонты? Позволит по-новому взглянуть на Брамса?

«Нас разделяют не различия, – писала поэтесса и общественная деятельница Одри Лорд в книге “Мертвые за нашей спиной”, – а неспособность увидеть эти различия, признать их и порадоваться им».

Масштаб и разнообразие диалогов Бернстайна отчетливо свидетельствуют о глубинных принципах, лежащих в их основе, и о том, что он постоянно искал верное решение для каждой конкретной ситуации. Другими словами, у него не было единой применимой на все случаи жизни формулы, а были лишь осторожные ответы на новые вопросы, предположения, возникавшие в конкретных обстоятельствах. Как разделить власть, сохраняя авторитет? Как обернуть сложную ситуацию себе на пользу? Как интерпретировать и использовать пустоты, чтобы вдохновить группу к действию? В какой момент притвориться невежественным, чтобы открылись новые, неизведанные возможности? Как уступить в диалоге, не утратив авторитет? Как заставить людей прислушаться? Как обрести свободу, не потеряв контроль?

Наследие Бернстайна – в этих вопросах и его ответах на них. Внимательно слушайте, ведь каждая новая ситуация требует нового решения. Каждая новая пустота приведет к возникновению диалога, который откроет новые грани понимания. Не бойтесь нового, даже если вам кажется, что это новое никак не совместимо с вашими принципами. Не бойтесь вкладывать всего себя и принимать окружающих такими, какие они есть. Не бойтесь верить людям и не бойтесь, что они поверят вам.

Только будьте осторожны. Надеюсь, вы уже поняли, что достоинства великих лидеров следует копировать не буквально, а пропуская через себя. Берите на вооружение и развивайте то, что вам близко. Притворяться бессмысленно: аутентичность нельзя скопировать.

В конце дирижерского курса в Фонтенбло Бернстайн выбрал троих из нас для совместного выступления в Париже. Когда я репетировал Симфонию № 1 Прокофьева с Парижским симфоническим оркестром, я, само собой, очень нервничал и не мог сосредоточиться. Репетиция прошла ужасно – я просто не смог собраться. На следующий день мы репетировали снова, и на этот раз все прошло намного лучше. Я пошел к Ленни и сказал: «Видите, маэстро? Всё здесь», – и показал на свою голову. А он ответил: «Шутишь?» – и показал на сердце и живот. Я понял, что он хотел сказать: великодушие, смелость и любовь – вот что главное. Когда любишь что-то и готов поделиться этим, оно вернется к тебе с лихвой.