Глава восьмая. Танец лидера: Карлос Клайбер
Этот день я запомнил навсегда. Участники моего семинара смотрели запись выступления Карлоса Клайбера. По окончании одна участница с улыбкой произнесла: «Да он танцует!» Действительно, многие замечали эту манеру Клайбера, но дело в том, что эта женщина была слепой. Она услышала, как он танцует. Он двигался так, что это можно было услышать. Клайбер дирижировал всем телом, совершая самые разнообразные движения: вытягивал свои длинные руки, наклонялся и раскачивался, восторженно улыбался, подпрыгивал, не в силах сдержать волнение. Но он мог быть и минималистом и дирижировать лишь кончиками пальцев, а бывало, просто стоял, почти не двигаясь, и слушал. Дирижерская палочка в его руках оживала, как кукла в руках умелого кукловода, и становилась его партнером в танце. Короче, Клайбер был мастером движения и непрерывности.
Его детская жизнерадостность и клоунская улыбка были полной противоположностью суровой манере диктатора Мути. Но что удивительно, даже Мути считал его величайшим из современных дирижеров. И не только Мути – многие дирижеры считают Карлоса Клайбера (он умер в 2004 году) лучшим из лучших.
«Он танцует» – второе, что обычно отмечают, когда речь заходит о Клайбере. Первое – его радость, заразительный восторг от пребывания в настоящем. Танцуя, он делится этой радостью и приумножает ее. Его танец – приглашение присоединиться к процессу движения, другими словами – к созданию формы.
Клайбер обладал четким видением формы и вел музыкантов за собой, но делал это скорее как солирующий танцор, а не главный сержант. Там, где Мути натягивал поводья, настаивая на своей интерпретации всех аспектов музыкального произведения, Клайбер ставил перед музыкантами непростую задачу, требуя их постоянного участия в интерпретации. Он делал это, создавая пустоты. Были моменты, когда он вовсе переставал дирижировать и просто стоял и слушал. А бывало, что его жесты четко указывали на звучание, которого он хотел добиться, – на легкость или на мощь. При этом детальные инструкции давать было вовсе не обязательно. Однако его подопечные не блуждали в потемках: пустоты возникали как часть общего процесса, логика которого была им понятна и близка. Опираясь на знакомую основу (а не на заученные тонкости исполнения, как в случае с Караяном), они могли создавать собственные интерпретации в реальном времени.
Клайбер создал уникальную разновидность свободного контроля: он управлял не людьми, а процессами. Музыкантов приглашали поучаствовать в процессе, который служил основой сотрудничества. Им предоставляли пространство для интерпретации и инноваций, они обретали автономию и могли не только реагировать, но и выступать инициаторами. Клайбер давал им власть и наделял гораздо большей степенью ответственности, чем дирижеры, которых мы обсуждали в предыдущих главах.
«Работа с Клайбером похожа на американские горки», – часто говорили о нем музыканты. Мне кажется, что суть этого сравнения не только в усиленной мотивации, которая возникает на подъеме чувств, и не в остроте ощущений. Сравнение с американскими горками символизирует процесс, логика которого ясна и понятна всем участникам. Это движение, диктуемое формой. Очевидным преимуществом организации, где люди вовлечены в процесс, является отсутствие парализующего страха ошибиться. В отличие от оркестра Мути и самого Мути, воспринимавшего ошибку как катастрофу, в такой организации ошибки не заводят в тупик (хотя, конечно, бывают исключения). Когда ошибку воспринимают как часть динамического процесса, она становится лишь временным отклонением, которое легко исправить и даже преобразовать в инновацию.
Сравнение с американскими горками также напоминает нам о двух других задачах руководителя. Первая – толчок, энергетическое вливание, необходимое, чтобы запустить процесс. Это всегда происходит вопреки гравитации и трению. Активная воля руководителя преодолевает застой. Причем эта роль не отмирает и после того, как процесс многократно отрепетирован и исполнен: ведь рутина лишь усиливает трение.
Вторая задача – обеспечение страховочной сети тем, кто в какой-то момент перестает понимать процесс и «выпадает» из него. В симфоническом оркестре – подобно большинству организаций – нет стального каркаса, внутри которого проигрываются процессы. Прежде чем обрести реальность и зазвучать, структура существует лишь в сознании музыкантов. Можно сказать, что в симфоническом оркестре мы катаемся на недостроенном аттракционе и продолжаем возводить его по мере продвижения. При работе в организации без жесткой структуры процесс каждый раз меняется. Органически взаимосвязанные индивидуальные действия влияют друг на друга, и отклонения от заложенной в сознании структуры превращаются в возможность улучшить работу и внести в нее что-то новое. Это значит, что всегда присутствует некая степень свободы, неопределенности, творчества, но для этого все участники процесса должны быть открыты изменениям. Как видите, Клайбер требовал от своих музыкантов очень многого и не терпел тех, по сути, добросовестных работников, которым нужно указывать, что делать. Работая с Клайбером, необходимо было иметь свои мозги, иначе человек просто терялся.
Такие высокие требования нуждались в вознаграждении, и Клайбер никогда не забывал хвалить музыкантов. Его признательность выражалась в том, с каким счастливым видом он их слушал. Их игра заводила его, и он начинал танцевать! Другим символом признания было доверие: у Клайбера оно проявлялось в том, что он старался не вмешиваться в игру музыкантов. Иногда в самой сложной части партитуры, когда от оркестра требовалась полная синхронность, он стоял совершенно неподвижно. В отличие от большинства дирижеров, считающих, что в столь сложные моменты необходимо активное участие, Клайбер доверял своим музыкантам и практиковал мотивационное слушание: молча и неподвижно, без каких-либо жестов, слушал, как они слушают сами себя. Это приводило к тому, что музыканты, освободившись от диктата дирижера, начинали внимательнее слушать коллег. Результат был блестящим – мотивационный оратор, то есть активно «говорящий» дирижер или руководитель, никогда бы не смог добиться ничего подобного. Развивать этот навык активного взаимного слушания просто необходимо.
В редкой записи одной из репетиций Клайбер обращается к оркестру: «Я всегда слышу, слушаете ли вы друг друга». Когда речь заходит о признании индивидуального исполнителя – музыканта, исполняющего сольную партию в оркестре, – Клайбер слушает еще внимательнее. Он вовлечен, он полностью присутствует здесь и сейчас, но никогда не дает указаний, на его лице – гордость и удовлетворение музыкантом, который вносит такой достойный вклад в общее дело. Клайбер не просто слушает, он и еще и предвкушает то, что предстоит услышать. Так он становится мотивационным слушателем и, не произнося ни слова, оказывает глубокое влияние на своих музыкантов.
Все это подводит нас к более широкому взгляду на его концепцию руководства: что делает ее уникальной? И как она работает?
Из повседневной жизни нам известно, что контроль над физической средой обеспечивается применением к предметам непосредственной силы. Мы поднимаем предметы, толкаем их, управляем механизмами, помогающими применить должную силу, даже даем приборам словесные инструкции, если те снабжены функцией голосовых команд. Часто прямой контроль связан со сложными, виртуозными действиями: великолепная подача теннисиста, пальцы скрипача, берущие правильные ноты в произведении Паганини, – все это достойные примеры осуществления прямого контроля. Применять прямой контроль к объектам очень заманчиво, так как нам кажется это простым – до тех пор, пока не выйдет из строя какой-либо элемент цепи. Машины, содержащие элементы, не поддающиеся прямому контролю оператора, сложнее в управлении. Например, парусная яхта: здесь ветер становится пустотой, препятствующей полному контролю над плавательным средством.
Когда люди контролируют других людей, приказывая им, что делать, они на самом деле применяют ту же разновидность прямого контроля, что и с неживыми объектами. При этом они игнорируют пустоту, которая всегда присутствует в человеческих отношениях: ведь человек, которому вы приказываете, может не подчиниться. Поэтому организации используют систему вознаграждений и наказаний как способ обезопасить себя. Метод кнута и пряника в той или иной мере используется всеми организациями, именно он обеспечивает эффективность прямого контроля применительно к «живым» сотрудникам.
Мути – яркий пример прямого контроля в музыке, причем двойного контроля. Во-первых, Мути контролирует музыку, разбивая ее на множество коротких сегментов и снабжая каждый конкретной инструкцией. Чувствуя, что контроль от него ускользает, Мути реагирует добавлением новых инструкций, дробит музыкальное произведение на еще более мелкие фрагменты. Кроме того, он применяет прямой контроль музыкантов, воздействуя на них, как на объекты (без физического контакта, разумеется). Подход Клайбера радикально отличается. Он воспринимает музыку как непрерывный поток, а своих коллег-музыкантов – как живых людей в потоке.
Клайбер стремился к непрерывности течения музыкального процесса, не хотел терять его потенциальной энергии, но при этом умудрялся его контролировать. Как ему это удавалось? Как управлять течением бурной реки? Это не контроль над объектом – никакого неподвижного объекта нет, только постоянно меняющееся нечто. Лишь один раз в жизни я слышал – кажется, от инженера – радикальное предложение заморозить реку: тогда можно порубить лед на куски и полностью контролировать течение реки. Вот вам прекрасный аналог мышления Мути, доведенный до абсурда! Но Клайбер предпочел совершенно иной подход. Он понял, что есть лишь один способ повлиять на «воду как процесс», повлиять на течение реки – изменить ландшафт, где она протекает, построить дамбу или вырыть канал. Пусть водный поток течет беспрепятственно, как свойственно его природе, но по выбранному вами маршруту.
Как и музыка, которую они исполняли, музыканты для Клайбера были не объектами, а процессами. Когда они играли, то находились в потоке, в движении. Поэтому все музыканты в оркестре Клайбера обладали полной автономией и сами контролировали свои действия, следовательно, активно участвовали в процессе, несли ответственность за свое исполнение, слушали, интерпретировали, получали признание руководителя и чувствовали, что он гордится их работой. При этом не только музыканты были наделены автономным контролем; сам Клайбер тоже полностью контролировал ситуацию, но его контроль распространялся не на каждого музыканта в отдельности, а на пространство, объединяющее индивидуальные вливания каждого. Творцом и художником этого пространства был дирижер; он налаживал взаимодействие со звуком, который в непрерывном потоке производили музыканты, и превращал его в музыку.
Чтобы описать это пространство музыкантам, Клайбер использовал язык тела. Например, он смотрел вверх, тем самым показывая, что музыкант должен «воспарить», приложить усилия, чтобы подняться на нужную высоту. Или «сдерживал» звук, намекая, что звучание должно стать более тяжеловесным, или отмерял пространство, показывая, что звук должен стать «объемным». Клайбер использовал и устные инструкции (видимо, на репетициях), но с той же целью – обозначить пространство, которое исполнитель должен был заполнить самостоятельно. Многие дирижеры прибегают к метафорам, чтобы точно описать звучание, которого хотят добиться. Но не все метафоры эффективны.
Например, если дирижер скажет: «Покажите мне звучание восходящего солнца», ничего путного из этого не выйдет. Даже если визуальная метафора окажется понятной, она лишь описывает качество, уже присутствующее в музыке, а не создает пустоты. Зато вот такое сравнение создаст сразу несколько пустот: «Представьте, что смотрите на солнечное затмение через кусок темного стекла». Необычное описание, контраст света и тьмы, любопытство против риска смотреть на солнце – вот это мощная метафора! Она создает в уме исполнителей пустоты, наполненные потенциальной энергией; эту энергию можно собрать и напитать ею исполнение. Но для этого метафора должна вызывать отклик. Например, работая с Венским филармоническим оркестром, тогда состоявшим из мужчин пожилого возраста, и стремясь к чувственному, проникновенному исполнению, Клайбер просил их представить «красивую женщину с длинными ногами, которая смотрит на нас свысока, но от этого она становится лишь более желанной». Так он создал атмосферу соблазна, вызвал в воображении музыкантов очень личные образы и ассоциации и четко обозначил процесс, который должен происходить в сознании каждого.
Но насколько применим метод Клайбера в реальном мире, вне музыкального контекста? Насколько эффективны его принципы: процесс как ключевой элемент, контролируемый поток, предоставление автономии коллегам?
Периодически я посещаю тренировочные лагеря разведывательных управлений, и каждый раз вспоминаю Клайбера. По понятным причинам я не могу упоминать названия этих организаций, скажу лишь, что они известны во всем мире и считаются авторитетными агентствами по борьбе с терроризмом, сбору разведданных и операциям под прикрытием. Возможно, вам покажется странным, что шпионаж связан с импровизацией или что в шпионской деятельности могут пригодиться уроки из мира музыки, но на самом деле импровизация – важнейший элемент подготовки агентов. Агенты, работающие «в поле», и их кураторы должны уметь приспосабливаться к меняющимся сценариям, при этом действуя как единый организм. Здесь на первом месте всегда процесс, а функциональная (а не формальная) иерархия – на втором. То есть младший агент, работающий в поле, может отменить приказ вышестоящего офицера лишь потому, что владеет более релевантной информацией в реальном времени. Как музыканты оркестра Клайбера, агенты должны хорошо понимать общую канву процесса и подготовиться к нескольким вариантам развития событий, чтобы их самостоятельные решения совпадали с общей стратегией.
Поэтому, если вам кажется, что ставки слишком высоки и вы не можете предоставить своим подчиненным значительную автономию, вспомните мой пример с разведкой – организацией, где ставки всегда высоки, ведь речь идет о жизни и смерти. Делегируя полномочия, наделяя сотрудников властью и предоставляя им автономию, начальники разведывательных управлений повышают шансы на успех в этой самой опасной и непредсказуемой сфере деятельности. Да, ответственность за итог операции по-прежнему лежит на них, но и на каждом участнике операции. Успехи и провалы делятся поровну.
Не только шпионам нужна дополнительная самостоятельность. Об этом свидетельствует, например, небезызвестная история японских автомобильных компаний, захвативших рынок и обогнавших «большую тройку» из Детройта. В то время ключевая роль в американской системе управления отводилась иерархии. Каждый отдел выполнял свою задачу, после чего сотрудники отдела контроля качества проверяли работу. Это была хорошая схема, но она не вызывала у рядовых сотрудников чувства повышенной ответственности, особенно в сравнении с японской моделью.
К примеру, в Toyota действовала перевернутая иерархия: каждый сотрудник управлял контролем качества и был наделен полномочиями и ответственностью останавливать производство, если обнаружена ошибка. Команды, работающие по системе самоуправления, гордились своей ежедневной работой и ее результатом. Это стало определяющим фактором успеха японцев. А в Детройте предпочли не замечать недостатков рабочего процесса и проблем традиционной иерархии, решив противопоставить конкурентам чисто механические улучшения и изменения. Однако без изменений в рабочих отношениях и без чувства общей ответственности компания никогда бы не смогла выйти на уровень Toyota.
Именно этот недосмотр стал причиной громкого трагического случая с отзывом продукции General Motors – бракованного выключателя зажигания. К 2014 году выключатель стал причиной тринадцати аварий со смертельным исходом; при этом один из инженеров компании обнаружил проблему еще в 2001 году. Тот факт, что высшему руководству не было известно о серьезной угрозе качеству, нанесло сильный урон репутации компании и ее финансовому положению, – яркий пример различий между двумя типами организации рабочего процесса. Один поощряет открытость и дает каждому возможность высказаться; второй базируется на жесткой иерархии «сверху вниз» и в результате не использует две важнейшие ценности любой организации: индивидуальный ум и чувство принадлежности общему делу.
Мне часто приходилось слышать, как сотрудники и менеджеры произносили слово «процесс», слегка кривясь от отвращения. На встрече с весьма неглупыми старшими менеджерами одной из крупнейших фармацевтических компаний в мире я услышал следующее: «В Merck мы постоянно твердим, что работаем с процессами, но эти процессы для нас – кошмар. Если старший менеджер хочет что-то изменить, он не может просто взять и сделать это: чтобы опробовать идею, нужно пройти пятнадцать бюрократических инстанций». Процесс для сотрудников Merck – это на самом деле несколько этапов, «рисунок по точкам», где требуется соединить несколько точек, чтобы получить готовую картинку. Но в случае с компанией Merck бюрократия препятствует инновациям: для того чтобы добиться одобрения проекта на разных уровнях, требуется потратить столько энергии, что проект и его инициаторы попросту выдыхаются, не достигнув последнего этапа принятия решений. У такой системы есть и долгосрочные негативные последствия: сотрудники постепенно убеждаются в том, что позитивные изменения «снизу» в этой компании невозможны. Ситуация наверняка покажется знакомой сотрудникам федерального правительства и госслужащим. Недостаточная личная вовлеченность в процесс улучшений и изменений расхолаживает любых, даже самых талантливых работников.
Система, в которой идея должна пройти через несколько восходящих ступеней руководства (при этом процесс вроде бы идет полным ходом), неизбежно препятствует прогрессу. Здесь мы пытаемся перепрыгнуть пустоту. Нельзя зависнуть в середине и оценить свои действия, но менеджмент требует от вас именно этого.
Популярный метод работы – разбить процесс на измеримые этапы. Это дает руководству ощущение контроля, но чревато тем, что внимание организации сместится с процесса на измерения и отчеты, а это, в свою очередь, станет оправданием бессмысленных действий. «Мы следовали процедуре» – даже если процедура не имеет значения. Оригинальная идея давно забыта, а процесс стал вещью в себе. Вот пример из жизни моего друга Лэри, напоминающий отрывок из «Уловки-22»:
Во Вьетнам я попал лейтенантом американской армии и по не совсем понятной мне причине был назначен заведующим продовольственным складом. В мои задачи входили учет и распределение продовольствия, рассчитанного примерно на 300 тысяч солдат, – довольно масштабная операция. На складе работало много вьетнамцев, и все знали, что они бессовестно воруют. Они работали за пару долларов в день, и чтобы урвать еще хоть что-то, кроме этих грошей, таскали банки, бутылки, фрукты – все, что можно было унести в кармане. Чтобы как-то справиться с воровством, пришлось разработать целый процесс.
Один умный генерал в Сайгоне придумал новые формы, которые мы должны были заполнять каждый день, неделю и месяц. Так в разгаре жестокой войны родилась Американская армейская система учета ананасов и бананов. Мы – я, сотрудники моего штаба, генеральский штаб в Сайгоне, сам генерал – тратили все наше время, считая арбузы.
В последние мои дни на посту главы продовольственного склада ко мне наведались двое из отдела криминальных расследований. Я с удивлением узнал, что, пока мы считали банки кока-колы, один из сержантов, работавших на складе, загружал целые грузовики сигаретами, конфетами, аспирином и консервами и по ночам отвозил все это в город, чтобы продать на черном рынке. Об этом никто не догадывался, и даже новая система учета почему-то не помогла его вычислить. Наши ежедневные и еженедельные процедуры привели к тому, что мы смотрели не в ту сторону: это было проще, чем найти правильное решение, ведь для этого потребовалось бы проявить любознательность и самостоятельность мысли, а не использовать чисто механический подход.
Итак, процесс, определяемый процедурами, лишен смысла и чреват утраченными возможностями. Ради усиления контроля его насаждать нельзя. Процесс должен внедряться с учетом опыта и интеллектуального вклада всех участников. Он должен быть живым, а не рутинным и механическим.
Применительно к бизнесу манера руководства Клайбера подразумевает, что все участники процесса с самого начала должны быть вовлечены в активную деятельность – от высшего начальства, принимающего решения, до ответственных за исполнение. Процесс запускает коллективная энергия преданных общему делу людей. Эта преданность достигается за счет осознания проекта как своего детища. В работе Клайбера это достигалось на репетициях, где каждому исполнителю предлагалось дать собственную активную интерпретацию музыкального произведения и поделиться ею. По аналогии, в ходе дискуссии, предшествующей запуску процесса в организации, должны быть услышаны все голоса. Лидер при этом внимательно слушает остальных участников и осознанно выбирает невежество, то есть не воображает, что знает все на свете. Он не игнорирует и не отрицает существование пустот между разными точками зрения.
После запуска процесса всем участникам необходимо постоянно подстраиваться, реагируя на пустоты между планом и исполнением. Эти пустоты не обязательно «плохие»: они могут, например, стать стимулом к самосовершенствованию для кого-то из сотрудников.
Воспринимайте совершенствование как непрерывный процесс, а не задачу, разбитую на несколько фиксированных отрезков (которые быстро теряют актуальность). Естественно, это потребует от вас большей прозрачности: вы должны будете в режиме реального времени делиться информацией с сотрудниками и доверять им. Этого не так-то легко достигнуть, и даже достигнув, не так легко понять.
Именно поэтому Клайбер стал отличной моделью для менеджеров компании Merck. Они видели, как он доверяет музыкантам, какую высокую планку для них устанавливает, видели его радость, когда все в равной степени участвовали в создании конечного продукта. Руководитель любой организации должен воплощать эти ценности, а у Клайбера они буквально отражались на лице. Но улыбки бывают искренние, а бывают и не очень, и люди прекрасно понимают, когда ими манипулируют. Поддельный энтузиазм не пройдет. Радость же Клайбера неподдельна. Он радовался не только за себя, но и за своих музыкантов и слушателей. Притворный энтузиазм попросту непрактичен. Но еще менее практично, даже убийственно для бизнеса, – неверно истолковывать процесс.
Давайте рассмотрим удачные совместные проекты в стиле Клайбера, в том числе применение его практики полного доверия партнерам, вовлечения их в работу путем постановки сложных задач непосредственно в процессе деятельности и предоставления возможности каждому сделать самостоятельный вклад. Вот история из моей жизни: рассказ о том, как мне пришлось работать со сложной аудиторией. Она наглядно демонстрирует, к каким положительным результатам приводит разделение ответственности.
Мы выступили организаторами программы «Знакомство с классической музыкой» для учеников средних и старших классов, подростков 13–15 лет. Короче, это были дети, пребывающие в самом сложном возрасте, те, с кем, как принято считать, совершенно невозможно общаться на тему классической музыки. Если привести в класс оперного певца, они просто покатятся со смеху. Что поделать – это же очень смешно! Вот я и стал ломать голову, как привлечь их внимание и подготовить к посещению запланированного полноценного концерта. Я решил познакомиться со всеми ребятами – со всей тысячей человек, – разбив их на группы по двести.
Я начал свое выступление со слов: «Послушайте, ребята, я провожу исследование разных стилей преподавания. Мы собираемся пригласить новых учителей в вашу школу, и мне нужны эксперты – люди, которые уже девять-десять лет по пять-шесть часов в день сидят за партой и наблюдают за работой учителей. Вы знаете таких людей?»
Они сразу смекнули, что для меня они – не детишки, которых я пришел поучать, а эксперты, чье мнение высоко ценится. Это были неглупые дети: если бы я попытался их обмануть, они не стали бы сотрудничать.
Я попросил учителей сесть в задние ряды, а не патрулировать проходы между партами. Если кто-то нарушал дисциплину, дети сами одергивали нарушителя, так как он мешал прежде всего им, а не учителю. Наступила тишина. При этом я вовсе не отрекся от своего авторитета: я все еще был там, заведовал платформой и пространством для дискуссии. Но поскольку я честно не имел понятия о том, что им нравится и не нравится, я с искренним интересом и признательностью выслушивал мнение каждого. Ответы ребят заставили меня задуматься. Кто-то сказал, что предпочел бы учителя вроде Мути для предмета, который им не нравится (скажем, алгебры), но который все равно нужно учить для поступления в университет. То есть учиться пришлось бы вопреки себе. Идея учиться у Мути не приводила их в восторг, но они понимали, что у обучения под его началом будут практические результаты. Один ученик заметил: «Если бы я учился у Мути, то улучшил бы успеваемость и повысил шансы поступить в колледж. Но сдав последний экзамен, я в ту же минуту сжег бы все тетради и никогда больше не вспоминал бы об этом предмете!» Большинство же сделали вывод, что если бы им пришлось изучать будущую профессию или предмет, которым они собирались бы заниматься всю жизнь, они бы выбрали Клайбера.
Через несколько дней те же ребята пришли в концертный зал, где я выступал с симфоническим оркестром Хайфы. Я снова попросил учителей не патрулировать проходы и не следить за учениками – в этом не было необходимости. Во время сложного первого акта Героической симфонии Бетховена, длившегося 16 минут, – как и на протяжении остальной части программы – никто не шумел и не смеялся. Ребят пригласили участвовать в решении проблемы, их опыт признали, к их вкладу отнеслись с уважением, и они отреагировали соответственно.
И напоследок – личная история о том, как «контроль потока» Клайбера можно применить в повседневной жизни. Вы наверняка обращали внимание, как небольшой сдвиг в восприятии влияет на общую картину. Много лет я ужасно злился на мотоциклистов в нашем местном парке: те маневрировали в толпе, ужасно шумели в тихом зеленом районе и представляли опасность для играющих детей. Я бросался им под колеса, вынуждал остановиться, кричал и спорил, однажды даже затеял драку, но все было бесполезно. Последнее слово всегда оставалось за ними: они просто уезжали, оставляя меня кипеть от злости в облаке выхлопных газов.
Как-то раз я увидел полицейского, прогуливающегося по парку, – редкое зрелище. И у меня возникла гениальная идея: когда я в следующий раз увижу мотоциклиста, то подам сигнал и со встревоженной и сочувственной улыбкой скажу: «Кажется, там, за деревьями, полицейские… И они устроили засаду на нарушителей дорожного движения». Мотоциклист сначала удивится, потом поблагодарит меня от всей души и поспешит убраться из парка. Если я сделаю это раз сто, слух о засаде распространится, и полный успех гарантирован. И действительно, меня ждал прекрасный результат: люди в парке были счастливы, так как я избавил их от опасности. Бывшие нарушители также остались довольны: они же знали, что по правилам не должны находиться в парке, и были рады, что на правила им указал не полицейский, который мог бы их оштрафовать. А главное, я был доволен, потому что действовал не из злости, а из дружелюбного желания помочь.
Эта маленькая победа примечательна, потому что все участники процесса руководствовались отнюдь не идеальной мотивацией. Люди меняют свое поведение вовсе не потому, что «узрели свет» и поняли, как вести себя правильно и красиво: все участники руководствовались эгоистичными интересами, и все в итоге остались довольны. Классическая беспроигрышная ситуация. Глядя на танцующего Клайбера, его увлеченных музыкантов и восторженную аудиторию (готов поспорить, даже призрак покойного композитора радовался, слушая, как исполняют его музыку), мы понимаем, что залог успеха любого совместного предприятия – общее звучание всех голосов и интересов, удовлетворение индивидуальных потребностей каждого и активная, хоть и не всегда осознанная, взаимная поддержка и поощрение. Это и есть высшее проявление таланта руководителя, за который так высоко ценят Клайбера.
