Книга: Креатив по правилам
Назад: Глава 7. Упорство: что держит вас на плаву?
Дальше: Заключение. Конец — это только начало
Глава 8. Умение вдохновить других: расскажи мне историю
Наиболее выдающиеся достижения можно уподобить постройке амбара: вы не можете сделать это в одиночку. Они требуют коллектива единомышленников, заинтересованных в успехе проекта. Поэтому, желая создать нечто достойное внимания, вы должны найти пути повышения эффективности своей работы, заручившись поддержкой других людей: привлечь их в команду, убедить финансировать вашу работу, использовать разработанные вами продукты и как можно шире распространять информацию о вас и вашей деятельности. Это в одинаковой мере относится к артистам, музыкантам, шеф-поварам, изобретателям и другим предпринимателям, которые стремятся завоевать более широкую аудиторию.
Существует несколько полезных моделей, описывающих, как люди внушают другим желание присоединиться к их проекту, расширяя тем самым круг соратников. Каждая модель предлагает свой подход к привлечению тех, кто способен помочь в достижении ваших целей.
В первой модели, разработанной Лиз Уайзман и Грегом МакКеоном, в центре внимания находятся так называемые мультипликаторы — люди, умеющие повышать творческий потенциал и продуктивность организации. Они привлекают таланты, создавая среду, мотивирующую других на максимально эффективное выполнение обязанностей, ставят смелые и сложные задачи, которые расширяют рамки творческого воображения окружающих, формируют культуру конструктивных обсуждений, предоставляют сотрудникам самостоятельность и воздают должное тем, кто вносит весомый вклад в общее дело. Все эти действия способствуют значительному улучшению морального духа и усилению мотивации в коллективе, обеспечивают качественный скачок в росте производительности. Уайзман и МакКеон пишут: «Проще говоря, когда вы по максимуму задействуете творческое мышление людей и руководите ими как “мультипликатор”, самоотдача команды возрастает: люди чаще действуют самостоятельно, отдают больше умственной и физической энергии и выдвигают массу нестандартных идей, необходимых для успеха в долгосрочной перспективе».
Мультипликаторам противоположны «случайные уменьшители» — люди, которые подавляют креативность и продуктивность, строя собственную империю, накапливая ресурсы, раздавая указания. Они не оставляют сотрудникам возможности вносить свой вклад в общую работу, контролируют каждый их шаг и единолично принимают все решения. Подавляя свободу самовыражения людей, они получают в ответ лишь малую долю их усилий и производительности.
Мультипликаторы умеют помогать людям присоединяться к команде. Один из действенных их инструментов — увлекательная история, отражающая ваше видение цели. Убедительные описания мотивируют людей на участие в работе, даже если это изначально не их идея. Большинство из нас любят черпать вдохновение в историях других людей, чтобы с готовностью присоединяться к общему делу. Это важнейшее звено, связывающее предпринимательство и воображение в изобретательском цикле. В организациях любого типа — от дошкольных учреждений до исследовательских лабораторий — много энтузиастов, которых мотивировала мечта коллег, разбудивших их творческое воображение.
У компаний, как и у людей, своя история. Если эта история убедительна, она порождает широкую волну поддержки и интереса. В противном случае перспективы не столь радужные. Венчурный капиталист Бен Хоровиц говорит: «Компании, не имеющие четко сформулированной истории, не имеют и четкой, продуманной стратегии <…>. История компании и есть ее стратегия».
Из истории вашей компании должно быть понятно, что вы делаете и зачем. Умение донести это в увлекательной форме крайне важно для эффективного лидерства. «История должна объяснять, почему вы существуете. Зачем ваша компания нужна обществу? Почему надо заниматься тем, чем мы занимаемся, и почему это настолько важно?» Это напоминает размышления из , поскольку ваша история отражает вашу мотивацию самым непосредственным образом.
По мнению Чипа и Дэна Хизов, авторов книги «Сделано, чтобы прилипать», существует несколько основных принципов придумывания историй, по-настоящему убедительных и притягательных (и, следовательно, «застревающих» в памяти). Истории должны быть доступными для понимания, одновременно правдоподобными и эмоциональными, с обязательным присутствием элемента неожиданности. Такие истории, будоражащие воображение, хочется рассказать другим. Неважно, что вы делаете — зубную щетку или фильтр для воды: чем сильнее ваша история «цепляет», тем больше вероятность, что люди пожелают работать с вами.
Летом 2014 года стремительно развернулась кампания Ice Bucket Challenge (обливание холодной водой) в поддержку исследования бокового амиотрофического склероза (БАС; болезнь Лу Герига). История была простой и очень увлекательной: участники с головы до ног обливались из ведра ледяной водой, снимали это действо на видео и выкладывали в интернете. Затем называли имена трех человек, которые должны были сделать то же самое. Тех, кто отказывался, обязывали внести пожертвование в Ассоциацию БАС. Акция повысила степень информированности о заболевании миллионов ее участников и миллионов людей, увидевших видеоролики. Кроме того, за два месяца проведения кампании удалось привлечь гораздо больше средств, чем в предшествующие годы.
Главные причины виральности кампании — простота (что может быть проще, чем вылить на голову ведро холодной воды?), фактор неожиданности (вряд ли ледяной душ — обычное для нас дело) и тот факт, что люди должны привлечь внимание других (пройдя испытание, уговорить троих людей последовать вашему примеру). Большинство участников акции даже не слышали о БАС, пока не вступили в Ice Bucket Challenge. Только благодаря тому, что само испытание было моментальным и легкодоступным для распространения, они узнали о тяжелом заболевании. Мультипликативный эффект получился колоссальным! По данным New York Times, в период с 1 июня по 13 августа 2014 года в Facebook зафиксировано более 1,2 миллиона просмотров видеороликов, а в Twitter — более 2,2 миллиона. Объем пожертвований Ассоциации БАС достиг 41,8 миллиона долларов, что более чем вдвое превысило суммы, полученные за предыдущий год.
Мы целыми днями поглощаем разные истории, читая газеты, смотря по телевизору шоу и рекламу или слушая радио. Кроме того, каждый из нас становится автором историй, когда мы рассказываем о своих делах другу, члену семьи, коллеге, инвестору, адвокату или доктору. Когда вы перечисляете врачу свои симптомы, они сплетаются в историю вашей жизни. Разговаривая с адвокатом о ситуации, в которой оказались, вы излагаете историю о нарушении ваших прав. Наши истории многое говорят о нас, и важно научиться рассказывать их так, чтобы они производили ожидаемый эффект. Поскольку мы постоянно разговариваем, у нас масса возможностей для практики.
Приведу наглядный пример. На собеседованиях с кандидатами на вакансии я прежде всего прошу их рассказать о себе. Результаты неизменно оказываются весьма информативными. Истории соискателей быстро раскрывают их взгляды на мир и представления о себе. В одних историях акцентируется успешность кандидата, в других — неудачи, кто-то сетует, как тяжело пришлось работать, чтобы добиться нынешнего положения, а некоторые сообщают о склонности к «случайному блужданию» по жизни. Выслушивая соискателей, я легко могу представить, насколько хорошо или плохо каждый из них будет выглядеть в новой роли и как отнесется к возможностям, которые она перед ним откроет.
В , где говорилось об упорстве в достижении цели, я писала об особенно трудном периоде, когда мне пришлось бороться с переутомлением и тревожностью. В то время моя голова была занята мрачными мыслями, и это меня страшно удручало. Признав, наконец, что жить по-прежнему невозможно, я приняла твердое решение измениться и сочинила новую историю о том, какой станет моя жизнь через два года и что для этого понадобится. Новая история послужила своего рода дорожной картой и помогла найти оптимальный маршрут.
Каждый из нас носит в себе собственную историю, влияющую на отношение к каждому новому опыту. Если бы я попросила вас поведать историю вашей жизни в мельчайших подробностях, возможно, ваше повествование продолжалось бы не менее часа. А если бы вы написали книгу о собственной жизни, то понадобилось бы, вероятно, несколько часов, чтобы прочитать ее, то есть меньше одного дня. Мы постоянно выбрасываем из своих историй все лишнее, сокращая их до ряда ключевых моментов, отражающих наше «я», решаем, какие эпизоды включить в повествование и как их преподнести. Истории могут многое рассказать о нас, но они также определяют наш способ взаимодействия с окружающим миром и, как следствие, отношение окружающего мира к нам.
Однажды я встретила старого приятеля, с которым работала много лет назад. Мы начали вспоминать случаи из совместной практики, и меня поразило, насколько по-разному каждый из нас относится к тому времени. Он вспомнил множество примеров плохого отношения к себе и другим, я же не сохранила в памяти ни одного из них. Мои воспоминания в гораздо меньшей степени отдавали горечью. Я с юмором восприняла некоторые из его историй, до сих пор вызывавшие у него обиду. Если не знать, что мы работали в одной компании, по нашим воспоминаниям об этом никак нельзя было догадаться.
То же самое происходит в семьях. Каждый ребенок воспринимает происходящее вокруг него по-разному. Даже в одной семье дети, по сути, живут как бы в параллельных мирах. Различия в нашем видении мира обусловливают, какие именно истории мы рассказываем. Целенаправленно изменяя свою систему взглядов, люди совершенно по-иному видят события и в реальном времени, и в ретроспективе. Для этого следует использовать навыки, о которых говорилось в , посвященной переосмыслению и переформулированию проблем.
Нейробиолог Дэвид Иглмен, автор книги «В сумме», описывает фантастические версии того, что происходит с человеком после смерти. В особенно провокационной последней главе представлен известный сценарий, согласно которому каждый может увидеть всю свою жизнь, приближаясь к ее концу. После смерти люди снова видят собственную жизнь, но только события следуют в обратном порядке. И тогда становится ясно: все, во что мы верили, в действительности оказалось неправильным. Когда мы просматриваем свой жизненный путь от конца до начала, каждый эпизод предстает перед нами в совершенно ином свете. Это перекликается с фильмом Memento («Помни») Кристофера Нолана, один из героев которого лишается долговременной памяти. История разворачивается в обратном порядке, создавая аналогичное ощущение у аудитории. Когда на экране возникают более ранние эпизоды жизни героя, зритель понимает, что интерпретация предыдущих событий абсолютно неверна. Оба сюжета напоминают о том, что мы постоянно анализируем и оцениваем все происходящее вокруг нас и придумываем истории, сводящие воедино наши трактовки и оценки.
В хорошей истории всегда остается место для тех, кто ее слушает. В ней должно присутствовать достаточно деталей, чтобы повествование было убедительным и увлекательным, но не настолько много, чтобы совсем вытеснить аудиторию. Самые лучшие книги, музыка, произведения искусства оставляют читателям, слушателям и зрителям простор для работы воображения. Рассказы о себе кандидатов на вакантные должности позволяют представителям компании понять, насколько те инициативны и какой вклад способны внести в ее историю. Когда я беседовала с Джоном Хеннесси, президентом Стэнфордского университета, он сказал, что наиболее эффективные инициативы не рождаются готовыми, а предусматривают возможность внесения идей разными людьми. Утверждается основная концепция, но сама инициатива может формироваться всеми, кто входит в состав команды. Это перекликается с концепцией Уайзман и МакКеона о мультипликаторах, поощряющих конструктивную самостоятельность сотрудников.
На моих занятиях студенты должны делиться информацией о своей работе, используя разные методы изложения. Они учатся применять композиционное построение истории, благодаря чему их презентация становится более содержательной и понятной для аудитории. Любая инновационная идея не привлечет ничьего внимания, если ее не представить убедительно и привлекательно. Вот почему специалисты по рекламе используют истории для успешности продаж. Интерес к сюжету переходит на сам продукт.
Наглядным примером служит Skype, который разработал стратегию изложения историй реальных пользователей, чтобы повысить информированность потенциальных потребителей и заинтересовать их. Дэвид Аакер, специалист по маркетингу, описывает цель и эффект таких историй. Вот один из примеров.
Эрин ван Ордт, медсестра, работая в бедной гватемальской деревне, встретила Хенри Риверу, глухого семилетнего мальчика с ослепительной улыбкой. Несмотря на все сложности, она заручилась поддержкой хирурга-оториноларинголога, директора медицинской миссии «Луч надежды», разработчика специальных устройств из компании Advanced Bionics, и других специалистов, чтобы мальчик, которого никогда не осматривал врач, обрел возможность слышать. После операции Хенри помахал рукой родителям, с которыми установили связь по Skype, и впервые услышал их голоса. Эрин расплакалась от радости.
Эта история стала частью новой программы компании Skype под названием «Как завоевать любовь пользователей». Используя тренинги и информационные бюллетени, компания обучает сотрудников отбирать интересные, показательные сюжеты и создавать яркие истории, рассказывая максимально широкой аудитории о возможностях и эффективности своего продукта.
Даже во время официального выступления, например защиты диссертации или презентации бизнес-проекта, нелишне использовать подходящую историю, чтобы стимулировать интерес аудитории и побудить ее к действию — будь то одобрение вашей диссертации или предложение о подписании протокола о намерениях. Все успешные истории начинаются с интриги, помогающей завладеть вниманием слушателей на эмоциональном уровне. Это может быть провокационный вопрос, цитата или шутка, подготавливающие почву для повествования. У каждой истории должна быть структура, подобно тому как у каждого дома есть каркас, на котором он держится. Курт Воннегут разработал несколько шаблонов для сочинения историй и привел примеры книг и фильмов, в которых использован тот или иной из них. Мы привыкли к таким схемам, настроены на них эмоционально. Ниже представлена выполненная Майей Эйлам инфографика, иллюстрирующая несколько шаблонов Воннегута.
Простая структура «скелета истории», впервые описанная сценаристом и актером Кеном Адамсом, представляет собой довольно легкую и удобную схему. Выглядит она так:
Когда-то жил-был… (введение в ситуацию)День за днем… (добавление подробностей)Но в один прекрасный день… (нечто, что нарушает привычный ход вещей)В результате этого… (последствие 1)В результате этого… (последствие 2)В результате этого… (последствие 3), и так далееПока в конце концов… (кульминация)И тогда… (разрешение ситуации)
Эта схема — основа построения большинства сказок. Кен Адамс показывает ее применение на примере сказки «Удивительный волшебник из Страны Оз»:
Когда-то жила-была маленькая девочка по имени Дороти, которую ураган унес в волшебную Страну Оз.День за днем она шла и шла в Изумрудный город, чтобы попросить Великого и Ужасного Волшебника Страны Оз помочь ей вернуться домой.И в один прекрасный день она дошла до столицы Страны Оз, где встретилась с Волшебником.В результате этого Волшебник сказал Дороти, что он поможет ей вернуться домой, только если она убьет Злую Волшебницу Запада.В результате этого Дороти преодолела множество опасностей и в конце концов лишила волшебницу жизни.В результате этого Волшебник согласился вернуть Дороти домой на своем воздушном шаре.Пока в конце концов Дороти в день отправления не побежала за своим песиком Тото и не успела вовремя попасть на шар.И тогда Дороти узнала, что она давно могла вернуться домой самостоятельно, что она и сделала.
Адамс отмечает: «Если сократить сценарий до “скелета истории”, то фильм потеряет множество персонажей и многое из того, что делает его ярким и запоминающимся. Дело в том, что “скелет истории” — это не сама история, а только каркас, вокруг которого строится повествование; именно это и делает структуру настолько действенным инструментом. Она позволяет тебе как писателю заглянуть в структурное ядро твоей истории и проверить, все ли основные элементы конструкции находятся там, где им положено».
Данную структуру можно использовать и для эффективного представления бизнес-проекта. Вот как на ее основе можно выстроить презентацию продукта для компании Cala Health, стартапа, который подробно обсуждался во введении:
Когда-то восемь миллионов американцев страдали тремором рук.День за днем они с трудом выполняли простейшие задачи, им было сложно выпить чашку кофе и застегнуть пуговицы на рубашке.В один прекрасный день компания Cala Health разработала недорогой неинвазивный способ лечения, который избавлял людей от тремора.В результате появилась эффективная и доступная альтернатива инвазивной операции на головном мозге.В результате лечение заболевания стало доступным для гораздо большего числа людей.В результате им стало легче обслуживать себя самостоятельно.Пока в конце концов новый метод не был принят в качестве стандарта для лечения тремора рук.И тогда миллионы людей получили возможность жить, не испытывая неприятных симптомов.
Один из самых простых способов проверить эффективность вашей истории — использовать «бар-тест», предложенный Николь Кан, руководителем проектов компании IDEO. Вместе с коллегами она рассказывает историю нового продукта так, словно по-дружески беседует с кем-то в соседнем баре.
«Бар-тест» включает беседу с людьми, часто совершенно незнакомыми, и получение от них обратной связи, то есть мнения о той или иной идее. Николь говорит об этом так:
Мы рассказываем нашу историю. Вербализируем ее. Хватаем коллегу, который совершенно незнаком с тем, что мы делаем, покупаем ему пиво или кофе и тратим 15 минут на то, чтобы увидеть, понимает ли он основную мысль презентации <…>. Мы замечаем, когда он придвигается ближе, смотрит в сторону или тянется к мобильнику. Наблюдаем, как он кивает или поддакивает, понимаем, что именно вызывает удивление или восторг. Вот так мы выясняем, что находит у людей отклик <…>. Старайтесь говорить кратко и емко. В этом заключена волшебная сила вербализации вашей истории. Вы ничего не инвестировали в нее, и нет никаких причин зацикливаться на чем-либо. Вы можете переделывать свою историю снова и снова.
Ваша история должна выполнять две главные задачи: во-первых, быть созвучной интересам аудитории и, во-вторых, предоставлять слушателям ясный план действий. Боб Саттон и Хагги Рао обсуждают эту тему в книге «Хороший рост — плохой рост». Они говорят о необходимости «горячих» тем и «холодных» решений. Когда слушатели реагируют эмоционально, они перестают думать о себе и начинают размышлять об интересах коллектива. Боб и Хагги рассказывают об инициативе Института усовершенствования здравоохранения (2006) под названием «Кампания за спасение 100 000 жизней». Ее задачей было стимулировать врачей и медсестер на применение методов, позволяющих улучшить результаты лечения. Предлагалось шесть простых действий, в частности мытье рук между осмотрами пациентов. Перед началом кампании авторы инициативы провели конференцию, где присутствовали четыре тысячи представителей медицинского сообщества. Одной из выступавших была Соррел Кинг, потерявшая дочь в результате врачебной ошибки, которую можно было предотвратить. Ее страстный призыв не допустить подобное в будущем вызвал всеобщий энтузиазм и обеспечил внедрение в практику тех самых шести несложных действий, что, в свою очередь, спасло более ста тысяч жизней. Это пример «горячей» темы (спасение жизни), после обсуждения которой было принято «холодное» решение (мытье рук).
В книге «Психология влияния» Роберт Чалдини описывает шесть принципов, с помощью которых можно внушить людям свои идеи: взаимная выгода, последовательность, социальное доказательство, симпатия (благорасположение), авторитет и дефицит. Давайте посмотрим на конкретном примере, как эффективный руководитель использует эти инструменты для того, чтобы повлиять на других людей и вовлечь их в работу над важной задачей. Я выбрала пример из ближайшего окружения, где могу наблюдать такое влияние в действии.
В 2011 году Стэнфордская программа технологичных предприятий приняла серьезный вызов. При поддержке Национального научного фонда на нас была возложена обязанность внедрить инновации и предпринимательское мышление в систему инженерного образования США. Новую инициативу назвали «Эпицентр: Национальный центр инновационного образования инженерных кадров». Амбициозная цель, большая группа научных руководителей, прежде не работавших вместе, команда, разбросанная по всей стране, — все это предвещало трудное начало. При таком обилии мнений и несхожих характеров взаимопонимание казалось почти невозможным. Фактически проекту с самого начала грозил серьезный риск провала. Учитывая, что команда могла многое выиграть в случае успеха и также многое потерять в случае неудачи, необходимо было добиться согласования интересов, целей и направления движения, вовлеченности в общее дело и мобилизации всех сил. Иными словами, «Эпицентру» требовался руководитель с предпринимательскими навыками, способный убедить других специалистов разделить его концепцию и план действий и воплотить их в жизнь.
За эту трудную задачу взялся Том Байерс, директор «Эпицентра». Работая в сотрудничестве с некоммерческим партнером проекта, компанией VentureWell, и ее CEO Филом Уэйлерстейном, Том сознательно руководствовался принципами Чалдини в качестве ориентиров для наиболее эффективного использования разнообразных талантов членов команды.
Начал он с принципа последовательности, попросив каждого публично взять на себя обязательство внести конкретный вклад в общий проект. Благодаря публичным обязательствам темпы выполнения заданий существенно повысились. Том позаботился о том, чтобы каждый выразил согласие с четко сформулированным комплексом целей и ожидаемых результатов.
Затем Том применил принцип взаимной выгоды, с тем чтобы помочь другим членам команды добиться успеха. Он выслушивал любые просьбы и соображения, находя способы предоставить каждому специалисту все необходимое для работы. В свою очередь, члены команды считали своим долгом помогать Тому, когда он просил о какой-либо услуге.
В рамках принципа социального доказательства Том сформировал определенную модель поведения. Его манера вести себя была приемлемой и ожидаемой: он демонстрировал тип общения, которого требовал от всей команды, и показывал пример частой и конструктивной обратной связи в отношении проектов, выполненных качественно и в срок.
Четвертый принцип Чалдини, который использовал Том, — симпатия. Люди с большей готовностью следуют за теми, кем они восхищаются и кому доверяют. Том выстраивал личные отношения с каждым членом команды, выяснял все нюансы их мотивации и особые потребности.
Как руководитель, Том знал: он вправе указывать людям, что им следует делать. К этому инструменту — авторитету — он прибегал в крайнем случае, но все понимали, что такое право у него есть и при необходимости он может его использовать.
Принцип дефицита Том использовал, давая ясно понять, что каждый проект «Эпицентра» мог рассчитывать на выделение ограниченных средств. Нас особенно привлекают дефицитные вещи, например последний билет на концерт или специальное предложение, срок действия которого истекает. Каждой команде приходилось убеждать других, что ее проект заслуживал финансирования. Самостоятельно защищая свое право на ресурсы, команды тем самым подкрепляли заинтересованность в собственном проекте.
Побудить других действовать не означает заставлять их делать то, что нужно вам. Речь идет о мотивации людей, о том, чтобы они сами захотели поступать таким образом. С этой целью можно дополнить шесть инструментов Чалдини еще тремя: присутствие, душевная теплота и сила. Они описаны в книге Оливии Фокс Кабейн «Харизма. Как влиять, убеждать и вдохновлять».
По мнению Оливии, присутствие — основа харизмы. Все мы не раз наблюдали, как человек, с которым мы общаемся, явно думает о чем-то другом и словно не присутствует здесь и сейчас. Отсутствие сосредоточенности и внимания мгновенно разрушает его харизму. Вспомните, что вы чувствуете, когда кто-либо в середине разговора начинает бросать взгляды на свой мобильник или озирается по сторонам, словно высматривая того, кто для него важнее вас. Люди, обладающие даром присутствия, никогда не позволят себе подобного. Они ведут себя так, словно вы единственный человек в этой комнате и больше здесь не существует никого и ничего. Нельзя симулировать присутствие: всегда видно, когда собеседник рассеян и не проявляет особого интереса к теме беседы.
Вторая составляющая харизмы, по мнению Оливии, — душевная теплота. У нас складывается впечатление, что человек испытывает к нам симпатию и готов использовать свои возможности для нашего блага. Мы ощущаем это отношение прежде всего через язык тела и зрительный контакт. Например, люди, избегающие взгляда собеседника, воспринимаются более холодными и сдержанными по сравнению с теми, кто спокойно смотрит прямо в глаза.
Наконец, харизма подразумевает силу. Вот как говорит об этом Оливия.
Мы воспринимаем силу как способность воздействия на окружающий мир. Неважно, что для этого использовать: чисто физическую силу или крупные суммы, влияние, профессиональный опыт, интеллект, высокий социальный статус или что-то еще. Мы ищем признаки силы во внешнем облике человека, в реакциях на него других людей, но больше всего в языке его тела <…>. Сотрудники медиалаборатории МТИ смогли предсказать итоги переговоров, коммерческих звонков и презентаций бизнес-планов с точностью 87%, не вслушиваясь в смысл слов, а только на основе анализа изменений силы и тона голоса, скорости речи и выражения лица человека, который делает презентацию товара.
Вы контролируете собственное выражение лица и можете тренировать навыки, связанные с такими инструментами влияния, как присутствие, теплота и сила. Внимательно наблюдая за поведением людей, вы заметите, как они проявляют или уничтожают свою харизму «благодаря» манере стоять или сидеть, разговаривать, вести себя демонстративно, не проявлять внимания и заинтересованности, не контролировать выражение лица.
Алета Хэйес, которая преподает в Стэнфорде искусство танца, говорит, что мы «всегда танцуем», то есть все время находимся в движении, которое окружающие воспринимают как танец. Мне довелось проводить совместные занятия с Алетой в разных ситуациях, и я видела, как она преображала людей, помогая им раскрыть такие качества, как присутствие, теплота и сила. Она замечательно проиллюстрировала это преображение во время семинара на тему физического присутствия. Алета показала два способа войти в помещение. В первый раз она вошла в комнату небрежно и обвела глазами собравшихся; во второй раз вошла решительно, твердой и грациозной походкой, остановилась, выпрямилась и тепло посмотрела в глаза присутствующим. Контраст оказался столь разительным, что меня проняло до слез. Алета преобразилась буквально за секунды — обычная женщина превратилась в эффектную, уверенную в себе даму.
В этой главе описано несколько способов побудить людей помочь вам в осуществлении ваших планов. Среди них создание среды, способствующей многократному улучшению результативности вашей команды; сочинение «цепляющей» истории, заставляющей других людей присоединиться к вам; формулирование изложения таким образом, чтобы добиться максимального воздействия на аудиторию; использование специальных приемов типа «скелета истории», чтобы рассказать о своих идеях; применение принципов влияния, чтобы заставить других действовать; улучшение харизмы ради повышения вашей результативности как руководителя. Осознаёте вы это или нет, но вы оказываете влияние на окружающих во всех случаях взаимодействия с ними.
Убедить и вдохновить сотрудников, клиентов, инвесторов, родных и друзей — вот в чем состоит главная задача предпринимателя независимо от рода его занятий. Практически невозможно воплотить никакие идеи — будь вы даже известный артист или космонавт, — если люди не разделяют вашу мечту и не поддерживают ваших усилий по ее осуществлению. Это не означает, что все должны одобрять ваши начинания. Тем не менее, чтобы усилить эффект воздействия видения цели, вам необходима некая критическая масса сторонников. Вот почему вдохновение становится краеугольным камнем модели изобретательского цикла. Оно служит искрой, которая приводит в движение другие составляющие цикла — воображение, творчество, инновации и предпринимательство.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
1. Расскажите или напишите историю своей жизни трижды. В первый раз сосредоточьтесь на описании самых ужасных событий, произошедших с вами. Затем — на самых замечательных возможностях, которыми вы обладали. А в третий раз расскажите историю в стиле автора комедий, отыскивая смешное в каждом эпизоде.2. Используя схему , сочините несколько историй. Потренируйтесь рассказывать их друзьям, родным и коллегам.3. Рассмотрите принципы присутствия, теплоты и силы применительно к себе. Какая из этих характеристик свойственна вам, над какой следует поработать? Обратите внимание на окружающих и мысленно оцените степень их присутствия, теплоты и силы. Как эти качества отражаются на вас и на других?
