Книга: Креатив по правилам
Назад: * * *
Дальше: Глава 4. Экспериментирование: разбейте несколько яиц
Глава 3. Мотивация: вы потребитель
Дон Уэттрик преподает в средней школе штата Индиана. Несколько лет назад он произвел настоящий переворот в своем классе. Посмотрев в рамках конференций TED лекцию Дэниела Пинка о мотивации, Дон понял, что упускает возможность использовать увлечения своих учеников в качестве стимула к обучению. Он решил поэкспериментировать с идеями Пинка и посмотреть, что из этого выйдет.
Концепция Дэниела Пинка, изложенная в книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует», включает три принципа мотивации: автономность, мастерство и целеустремленность. Автономность предполагает ваш выбор: что делать, как делать и с кем работать. Мастерство подразумевает возможность добиться успеха, решая довольно сложные задачи, требующие значительного напряжения, но не до такой степени, чтобы порождать неверие в свои силы. Целеустремленность дает человеку шанс работать над тем, что он считает важным.
Используя модель Пинка и вдохновившись методом компаний Google и 3М, побуждающих сотрудников тратить часть рабочего времени на разработку собственных проектов, Дон ежедневно отводит один урок на то, чтобы учащиеся трудились над заданием по своему выбору, чтобы дать им возможность научиться использовать мотивацию для планирования процесса обучения. Результаты весьма впечатляют.
В начале учебного курса Дон предлагает учащимся выбрать темы проектов. Для многих это довольно трудно, поскольку они долгие годы выполняли задания, придуманные для них другими. Помогая ученикам наладить работу, Дон отводит две недели на коллективное обсуждение возможностей в духе мозгового штурма, что позволяет даже самым неусидчивым найти то, что вызовет у них интерес. Учащиеся начинают понимать, что, если внимательно приглядеться (мы говорили об этом, обсуждая увлеченность делом), везде можно найти возможности изменить мир к лучшему. Вскоре они уже составляют списки проблем, которые требуют внимания класса, школы и общества в целом.
В учебном курсе Дона перечислено несколько правил:
1) учащиеся должны готовить заявку на проект;
2) им необходимо сотрудничать с внешними экспертами в этой области;
3) каждый учащийся должен вести блог, рассказывая с помощью текстовых и видеоматериалов о своих достижениях и неожиданностях в процессе выполнения проекта;
4) по окончании проекта каждый учащийся или каждая команда должны представить результат работы остальным участникам процесса и затем обсудить с Доном свою оценку. (Некоторые учащиеся предпочитают работать самостоятельно, другие — в командах по два-три человека.)
Многие команды обращаются к проблемам, связанным со школой. Это, например, организация кафе для учащихся с особыми потребностями, чтобы повысить степень их участия в жизни местного сообщества; разработка плана экологически безопасного ухода за территорией школы; помощь однокласснику, страдающему депрессией и потерявшему контроль над своим весом; обучение управлению своей жизнью. Другие проекты преследовали более серьезные цели. Например, Джаред сейчас работает над созданием прозрачного солнечного элемента (элемент солнечной батареи) и уже имеет несколько вариантов продукта, который планирует производить и продавать. Микаэла сконструировала обучающую игрушку, изготовила опытный образец-прототип и протестировала его. А Джессика занимается проблемой уменьшения светового загрязнения в своем городе.
Для каждого проекта учащиеся составляют план, связываются с теми, в чьем участии они нуждаются, обращаются за информацией и помощью к экспертам, обдумывают, как обойти препятствия, и делятся опытом с окружающими. В процессе работы над проектом школьники начинают понимать, что их личная мотивация — важная составляющая, движущая сила проекта, позволяющая идти вперед. Чем более они мотивированы на решение проблемы, тем больше усилий вкладывают в поиск решения.
Подобный опыт недоступен большинству учащихся. К сожалению, почти всех нас с детства научили слепо следовать пути, выбранному другими, и выполнять готовые задания с одним правильным ответом. Даже за стенами класса многие зависят от явных и неявных сигналов, указывающих на то, чего от них ожидают. Подчас люди, ушедшие с головой в карьеру, в один прекрасный день просыпаются и осознают, что всю жизнь осуществляли чью-то чужую мечту. Дело в том, что в выполнении плана, который придумал кто-либо другой, не задействована ваша внутренняя мотивация — топливо, которое позволяет двигаться вперед и придает стойкости в трудные минуты.
На своих занятиях мне приходится постоянно напоминать студентам, что «потребители» — они, а не я. И если в течение многих лет они старались оправдать надежды учителей, родителей, разработчиков стандартизированных экзаменов, то теперь настало время каждому сделать свой выбор — принять решение о том, как использовать опыт, полученный в школе (и не только), руководствуясь собственными интересами. Конечно, у всякого выбора свои последствия, но что именно выбрать, каждый решает сам. Например, если кто-то хочет заниматься только внеклассным проектом, имеющим для него важное значение, пусть делает это! Если студенты вместо посещения лекций предпочитают собираться в общежитии и писать компьютерную программу для своего стартапа, почему бы нет? Это, возможно, скажется на оценках, но таков их выбор. Нам всем нужно учиться использовать внутреннюю мотивацию и не полагаться исключительно на внешние драйверы, например, на то, что нас заставляют делать другие люди.
Данные умозаключения перекликаются с недавними исследованиями, проведенными психологами Эми Вжесневски из Йеля и Барри Шварцем из Суортмор-колледжа. Они изучали проблему взаимодействия внутренней и внешней (или инструментальной) мотивации. Внутренняя мотивация определяется личным стремлением достичь какой-либо цели независимо от того, что думают об этом окружающие. Внешняя мотивация предполагает оценку и подкрепление извне, например в виде денежного вознаграждения, призов и признания. У большинства людей и почти во всех видах деятельности существует баланс между внутренней и внешней мотивацией.
В задачу исследования входило определение существования оптимального баланса между двумя типами мотивации, позволяющего добиться наибольшего успеха. Ученые опросили более одиннадцати тысяч кадет, проходящих начальную подготовку в Военной академии США в Вест-Пойнте, чтобы выяснить, какими мотивами те руководствовались, поступая в это учебное заведение. Принимались во внимание такие факторы, как желание стать лидером (внутренняя мотивация) и перспектива получить хорошую должность (внешняя мотивация).
Через несколько лет ученые разыскали выпускников, чтобы узнать об их дальнейшей судьбе, и обнаружили интересное переплетение элементов внутренней и внешней мотивации.
Мы узнали — и это нас не удивило, — что чем сильнее были внутренние причины для поступления в Вест-Пойнт, тем выше оказалась вероятность успешного окончания академии и получения звания офицера. Также не вызывал удивления тот факт, что кадеты с внутренней мотивацией показывали лучшие результаты и чаще оставались в армии после пяти лет обязательной военной службы — если только (а вот это действительно было удивительно!) они не обладали такой же сильной инструментальной мотивацией.Как ни странно, кадеты с сильной внутренней и инструментальной мотивацией при поступлении в Вест-Пойнт демонстрировали более низкие результаты по всем параметрам, чем те, у кого была сильная внутренняя мотивация, но слабая инструментальная. Они чаще бросали учебу, не блистали в качестве боевых офицеров и меньше стремились связывать свою жизнь с армией.Результаты исследования имеют большое значение. Когда человек хорошо выполняет ту или иную задачу, как правило, можно говорить одновременно о внутренних и инструментальных последствиях. Возможно, лучший способ не только повысить качество работы, но и, как ни парадоксально это звучит, обеспечить финансовый успех — помочь людям больше сосредотачиваться на смысле и значимости своей деятельности, чем на выгоде, которую она сулит.
Я постоянно вижу подтверждения данным выводам. Каждый год двенадцать участников программы Mayfield Fellows в рамках Стэнфордской программы технологичных предприятий в летний период работают в какой-нибудь начинающей компании. Это часть девятимесячной программы «Учись и работай», нацеленная на воспитание лидеров в сфере предпринимательства. Во время весеннего семестра студенты постигают стратегии запуска стартапов и основы организационного поведения. Летом каждый работает в каком-либо стартапе, где проводит день открытых дверей для однокурсников. Во время осеннего семестра каждый делает презентацию исследования на конкретном примере одного ключевого аспекта летнего трудового опыта.
Несколько лет назад я присутствовала на презентации для компании, производящей мобильное рекламное приложение. Мне было непонятно, что служит движущей силой этого бизнеса. Казалось, у компании не было главной миссии; создавалось впечатление, что она не ориентирована на решение конкретной проблемы. Фактически большую часть времени основатель компании говорил о деньгах. Искренне заинтересовавшись, я вежливо спросила, какие причины побудили его создать компанию. Мой вопрос явно сбил его с толку, а ответ оставил меня в неведении. Я совершенно не удивилась, когда через несколько месяцев его предприятие свернуло свою деятельность. Было очевидно, что его основатель не имел серьезной мотивации, необходимой для того, чтобы обеспечить устойчивое развитие бизнеса несмотря на неизбежные трудности.
Во время очередного дня открытых дверей один из студентов непременно спрашивал основателя какой-либо компании о его мотивации. Диапазон и глубина ответов впечатляли. Все понимали, кто из руководителей уже задумывался над прозвучавшим вопросом, а кто нет. Одна студентка написала в своих заметках следующее: «После общения в течение лета с десятками разных руководителей высшего звена стало ясно, что рецепта для того, чтобы стать идеальным лидером, не существует. Общей особенностью тех, кто добился успеха, было четкое видение будущего компании и умение мотивировать других на упорную работу ради достижения этих целей».
Связь между мотивацией и успехом перекликается с выводом Гая Кавасаки, бывшего «апостола» компании Apple, инвестора в развитие технологий и автора множества работ по проблемам предпринимательства. Он заметил, что у компаний, ставящих перед собой серьезную цель, гораздо больше шансов на успешное развитие, чем у тех, для которых во главе угла только деньги. Ниже приведена цитата из лекции Гая, прочитанной в Стэнфорде в рамках цикла «Предпринимательское мышление лидера».
Первое, что я узнал о предпринимательстве: его суть заключается в создании смысла. Очень многие предприниматели создают компании, чтобы зарабатывать деньги; это феномен интернет-компаний, или доткомов. И я заметил по компаниям, которые основывал сам, и по тем, с которыми сотрудничал, что реализовать что-либо значимое способны те, что изначально созданы с целью изменить мир, сделать его более пригодным для жизни. Эти компании обречены на успех.
Осенью, вернувшись на занятия после стажировки, студенты получают возможность разобраться в собственной мотивации. Вместе с Томом Байерсом, моим коллегой, мы просим всех студентов по очереди поделиться соображениями по поводу своих побудительных мотивов. Довольно быстро учащиеся понимают, что ответить на этот вопрос очень непросто. Наши мотивации сложны и многогранны. Существуют очевидные мотивации, такие как безопасность, здоровье, дружба и финансовая обеспеченность, а также менее очевидные, основанные на индивидуальном опыте, происхождении, образовании, пережитых трудностях и моментах вдохновения.
Один из частых гостей на наших занятиях — Скотт Крайенс, бывший СЕО компании Juniper Networks. В этом качестве он имел возможность интервьюировать сотни желающих получить работу. Вместо расспросов кандидатов об их профессиональном опыте Скотт всегда начинает собеседование с простого вопроса: «Кто вы?» Цель вопроса — выяснить мотивацию соискателей. Все студенты по очереди отвечают на тот же вопрос, осознавая его сложность. Существует бесчисленное множество ответов, и каждый из них раскрывает всё новые грани наших побудительных мотивов.
Чаще всего мотивация формируется с течением времени, но иногда для этого достаточно одного-единственного события. Именно так случилось с Мэри Джонсон. Она работала над докторской диссертацией в области биомедицинского инжиниринга в Миннесотском университете. Мать четырехлетней дочери, она была беременна вторым ребенком.
Мэри работала над исследовательским проектом вместе с учеными из компании 3М. Целью было создание компьютеризованного (электронного) стетоскопа, который позволял бы с большей точностью анализировать функцию сердечных клапанов. Она училась применять прибор, используя мужа в качестве волонтера, и в течение нескольких месяцев фиксировала результаты.
Через год муж Мэри, выйдя из спортивного зала, умер от инфаркта. Никто и предположить не мог, что у него больное сердце. Внешне мужчина выглядел совершенно здоровым человеком. Ему был 41 год, и при росте 188 см он весил 90 кг. Вскрытие показало, что у него произошла закупорка трех коронарных артерий.
Это страшное событие заставило Мэри напрячь все силы, попытаться понять, что произошло, и найти способ своевременного выявления закупорки сосудов сердца. Уже через неделю после смерти мужа она начала изучать статистические данные и осваивать математическое моделирование, чтобы проанализировать типичные графики изменения частоты сердечных сокращений при ишемической болезни сердца. Информация, которую собрала Мэри, тестируя свой прибор на муже, существенно ускорила ее работу. Благодаря этим данным стало очевидно, на что следует обращать внимание при осмотре таких больных, чтобы выявить угрожающее жизни состояние, пока еще не поздно.
Компания AUM Cardiovascular, созданная Мэри, ставит задачу исключить случаи смерти от ишемической болезни сердца. Портативный прибор, похожий на биту для аэрохоккея, улавливает сердечные шумы. Этот неинвазивный инструмент заменяет дорогостоящее оборудование стоимостью 1000 долларов, его цена — всего 100 долларов. Теперь гораздо большее количество людей могут позволить себе это диагностическое исследование. В команде Мэри одиннадцать человек, включая дизайнеров и инженеров, и все они одинаково мотивированы на решение проблемы.
Мотивация влияет на все наши действия, но, поскольку она не всегда очевидна, наше поведение иногда не совсем понятно даже нам самим. В курсе лекций о творчестве я предлагаю упражнение, позволяющее раскрыть мотивацию каждого индивида. Сначала я черчу на доске двухрядную квадратную матрицу, где увлечение отмечено на оси X, а уверенность в себе — на оси Y.
Каждый студент заполняет четыре стикера, по одному для каждого квадранта, и помещает в соответствующую клетку. Верхний правый квадрант — занятие, которым он страстно увлечен и при этом испытывает высокую уверенность в себе. В верхний левый квадрант прикрепляется стикер с названием занятия, которым он страстно увлечен, но испытывает низкую уверенность в себе. Нижние квадранты — дело, которым он слабо увлечен, и испытывает высокую уверенность в себе; и дело, которым он слабо увлечен, и испытывает низкую уверенность в себе. Для некоторых это задание оказывается довольно трудным, поскольку в обыденной жизни они, как правило, не пользуются подобными терминами.
По окончании упражнения обсуждаются результаты. Выясняется, что делами, которые оказались в верхнем правом квадранте, студенты занимаются довольно давно. Активная вовлеченность в какую-то деятельность порождает уверенность в себе, которая, в свою очередь, подкрепляет увлеченность. Человек мотивирован на то, чтобы продолжать работу, поскольку демонстрация профессионального мастерства приносит удовлетворение.
Например, в моем случае в этот квадрант попадает преподавание. Я относительно уверена в своем профессионализме и в высшей степени мотивирована на то, чтобы продолжать пополнять свои знания и улучшать методы работы в процессе практической деятельности.
Верхний левый квадрант включает то, что мы хотим делать, но обычно не делаем, — это, например, пение, лыжный спорт или изучение нового языка. Нам недостает уверенности в себе, так как мы не занимаемся тренировкой необходимых навыков. Что-то удерживает нас от того, чтобы по-настоящему взяться за дело. Только при большой заинтересованности и ответственном подходе можно найти время и силы, необходимые для того, чтобы переместить это занятие в верхний правый квадрант. В моем случае это физкультура. Я мотивирована на поддержание хорошей физической формы, но отношусь к спорту не слишком серьезно, а этого недостаточно для выполнения поставленных перед собой задач.
В нижнем левом квадранте оказываются дела, которые нам совершенно неинтересны. У нас нет ни увлеченного отношения к ним, ни уверенности в своей способности заниматься ими. Это отличный повод переадресовать их выполнение тем, кому такие дела нравятся. Например, я терпеть не могу оплачивать счета, поэтому с радостью делегирую эту обязанность мужу. В качестве альтернативы попробуйте искусственно мотивировать себя: измените отношение к нелюбимой деятельности — сосредоточьтесь не на процессе, а на результате, поразмышляйте, как сделать задание более приятным и увлекательным, или придумайте поощрения себе за хорошо выполненную работу. Если, например, мне нужно оплатить счета, я включаю любимую музыку и придумываю, как вознаградить себя за мои усилия.
Четвертый квадрант включает деятельность, в отношении которой мы чувствуем себя уверенно, но мало увлечены ею. Это самый интересный квадрант, поскольку он содержит занятия, в которых мы добились определенного мастерства, но нам они не по душе. Важно разобраться, почему мы в данном случае недостаточно мотивированы. Иногда мы перестаем прилагать усилия, овладев минимальными навыками; бывает, что повторение одного и того же наскучивает. Повышение мотивации позволяет достичь следующего уровня профессионального мастерства.
В моем случае примером может служить приготовление пищи. Когда-то я очень любила это занятие, однако, овладев базовыми навыками, перестала интересоваться новыми рецептами и часто готовила одно и то же. При более сильной мотивации я бы научилась готовить другие блюда и освоила новые секреты кулинарии. Осознание того, что отсутствие драйва — наш собственный выбор, дает возможность самим определять, куда направить энергию. Каждый должен самостоятельно решать, стоит ли более заинтересованно и активно заниматься теми делами, которые находятся в нижнем правом квадранте.
Я знаю людей, которые быстро переключались с одного квадранта на другой. Например, несколько лет назад в нашу команду Стэнфордской программы технологичных предприятий входила женщина, которая недобросовестно относилась к работе. Несмотря на ум и творческие способности, она не старалась качественно выполнять свои обязанности, все делала с опозданием и множеством ошибок. Пришлось обсудить с ней эту ситуацию. Через неделю, к моему огромному удивлению, она начала демонстрировать потрясающие результаты. Я спросила: «Что случилось?» — и получила простой ответ: «Я решила работать хорошо». Следовательно, до нашей беседы она работала спустя рукава. Способный и знающий сотрудник, эта женщина предпочитала относиться к работе небрежно, пока ее не заставили сделать шаг вперед.
Все сказанное выше можно распространить и на другие стороны жизни. Каждый из нас выбирает свой подход к решению любого вопроса. Например, дневной свет состоит из всех цветов спектра. Используя разные линзы, вы видите разные цвета, и только от вас зависит, какие линзы вы выберете. Когда мы становимся участниками или свидетелями каких-либо событий, будь то романтическая ситуация или ссора в баре, в наших переживаниях может присутствовать весь спектр человеческих эмоций. Каждый самостоятельно решает, на какие детали обращать внимание и какие эмоции проявлять. Спросите нескольких людей, переживших одно и то же событие, что они о нем думают, и вы получите разные ответы в зависимости от того, как тот или иной человек считает нужным смотреть на мир.
Я сознательно говорю о выборе и решении, потому что все мы отвечаем за то, какими линзами пользуемся. Через разные линзы видны разные проблемы и возможности. Если вы смотрите на мир, надеясь найти пути решения стоящих перед вами задач, именно эти пути вы и увидите. Если же видите себя в роли жертвы, значит, эту роль и будете играть. Помните: любая проблема одновременно является и возможностью, и чем серьезнее проблема, тем больше возможностей она перед вами открывает. Только от вас зависит, сможете ли вы создать нечто значимое из того, что имеете. Вспомните . Существует множество способов закончить эту картинку.
Приведу цитату из речи Джона Гарднера, которую он произнес на собрании консалтинговой фирмы McKinsey & Company в 1990 году: «Жизнь — искусство рисовать без ластика» — то есть принимать то, что дает тебе жизнь, и реагировать соответственно. Далее Гарднер сказал:
Смысл — это не то, на что вы внезапно наталкиваетесь, как, например, ответ на загадку или награда при поиске сокровищ. Смысл — это то, что вы вплетаете в свою жизнь. Вы создаете его из своего прошлого, своих эмоций и привязанностей, из опыта человечества в его проекции на вашу жизнь, из своего таланта и интеллекта, из того, во что вы верите, из вещей и людей, которых вы любите, из ценностей, ради которых вы готовы чем-то пожертвовать. Все ингредиенты перед вами. И только вы можете сложить из них тот уникальный узор, который и будет вашей жизнью.
Каждый сам должен искать смысл своей жизни. Наглядным примером служит деятельность Халиды Брохи, основателя проекта Sughar Empowerment Society в Пакистане — «Общества за расширение прав женщин». Она выросла в деревне, где чтили старинные традиции, в частности «убийства чести» — молодых женщин, которые не подчинялись воле родителей, убивали. Например, если девушка отказывалась выходить замуж за человека, выбранного для нее семьей, община считала ее убийство оправданным.
В шестнадцать лет, окончив учебу в пакистанском городе Карачи, Халида вернулась в родную деревню и узнала, что убита ее ближайшая подруга, которая собиралась выйти замуж за любимого человека, проигнорировав выбор родителей. Этот случай потряс девушку до глубины души. После опыта жизни в большом городе она поняла, что «убийства чести» — бессмысленное варварство, и решила посвятить себя борьбе за права женщин в своей провинции. В интервью организации Clinton Global Initiative она сказала:
Когда мне было шестнадцать лет, я потеряла подругу из-за «убийства чести»… Это значит, что я должна что-то сделать для всех этих женщин. Я была подростком, и в моей душе полыхал огонь. Я поняла, что буду спасать женщин от «убийств чести» в разных уголках мира.
Цель программы Sughar — расширение прав женщин и предоставление им новых возможностей самореализации, помощь в овладении ремеслом, которое бы давало им достаточную финансовую независимость. (Слово sughar означает «умелая и уверенная в себе женщина».) Ее план на ближайшие десять лет — помочь миллиону женщин. Эта цель мотивировала Халиду на эксперименты, направленные на поиск оптимальных способов решения проблемы «убийств чести».
В данном случае мы видим попытку решить сложнейшую проблему, но в жизни приходится сталкиваться в основном с довольно обыденными задачами. (Образно выражаясь, мы все время спотыкаемся о трещины на тротуаре.) Каждый решает сам рассматривать их как возможности, а не проблемы, и целенаправленно использовать. Точно так же как дети в классе Дона Уэттрика, путем тренировок мы можем научиться видеть и решать возникающие проблемы, а не проходить мимо, не замечая их.
Начиная изобретательский цикл с увлеченности, активного участия в каком-либо деле и мысленного представления о том, каков будет результат (воображение), мы определяемся с мотивацией и начинаем экспериментировать в поисках решения задачи (творчество). В главе 4 я расскажу о том, как даже небольшая доля мотивации может подтолкнуть к небольшим экспериментам, направленным на решение проблемы. В свою очередь, полученные результаты способны усилить мотивацию, укрепляя уверенность в своих силах и стремление продолжать заниматься данной проблемой. Помните: вы сами выбираете свои побудительные мотивы, и даже не самой страстной мотивации достаточно, чтобы заставить вас взяться за дело!
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
1. Какие побудительные мотивы движут вами в действительности? Рассмотрите этот вопрос в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном плане. Обдумайте его применительно к различным аспектам своей жизни, включая семью, образование, работу и взаимоотношения с окружающими.2. Заполните матрицу , вписывая свои занятия в соответствующие квадранты. Попросите сделать то же самое друзей, родных или коллег и поделитесь своими результатами. Обсудите, почему вы поместили в каждый квадрант то или иное занятие и есть ли какие-либо способы переместить некоторые из них в верхний правый квадрант.
Назад: * * *
Дальше: Глава 4. Экспериментирование: разбейте несколько яиц
