Творческое осознанное неподчинение

Назад: Преодолевая барьеры на пути к истинным потребностям организации

Дальше: Заключение Личная ответственность и культуры, в которых ценят правильные поступки

В частном секторе, если сотрудник или команда, разработавшие инновационную идею, сталкиваются с чрезмерным количеством препятствий в развитии новых продуктов или методов, самые отважные уходят и совершают прорыв за пределами компании. В сфере высоких технологий полно историй о людях, которые таким образом разбогатели.

В государственном секторе не всегда есть возможность уйти из организации, чтобы отрабатывать альтернативные способы решения возникающих проблем. В худших случаях это приводит к неудовлетворительному качеству услуг и сохранению устаревших практик. В лучших – провоцирует развитие творческого осознанного неподчинения внутри организации.

Барри Ричмонд – полковник в отставке Национальной гвардии штата Индиана. Обучение грамотному лидерству – его страсть. У нас была возможность обменяться идеями и историями перед презентациями, которые я давал в Колледже Франклина в Индиане. Я попросил его вспомнить несколько ярких примеров реализации творческого подхода к осознанному неподчинению.

Как настоящий серьезный мыслитель, он начал с философского отступления:

«Что есть осознанное неподчинение? Просто прямой отказ исполнять сомнительный приказ? Или это принципиальное неподчинение самому намерению, заложенному в нем? Или конкретной его интерпретации? Или это глубинный отказ мириться с преградами, которые мы возводим себе сами, потому что они мешают видеть альтернативы, необходимые в конкретной ситуации?»

История, которую рассказал Ричмонд, – классический пример развития навыка преодоления бюрократических преград. Контекст рассказа следующий: Ричмонд занял руководящую должность в Национальной гвардии штата Индиана после трагических событий 11 сентября. После этого теракта наш мир бесповоротно изменился. Одна из ведущих ролей в демонстрации реакции США на воинствующий экстремизм на Среднем Востоке и в прилегающих регионах отводилась Национальной гвардии. Для этого требовались дополнительные ресурсы. Далее я привожу высказывания Ричмонда, решив сохранить их пылкость.

Первое НЕТ

Подержанные кроссоверы во всей красе строго в ряд выстроились перед офисом начальника снабжения Департамента природных ресурсов (ДПР). Я часто проезжал мимо этой колонны и гадал: «Что с ними станет?» Полигону, которым я управлял, отчаянно не хватало хоть каких-то автомобилей. Вот бы… Однажды я попросил старшину наведаться к начальнику снабжения ДПР и узнать, что там делают с этими машинами. Он доложил мне, что их продадут на ежегодном аукционе продажи лишней собственности – тому, кто предложит за них больше. Хм… В ходе дальнейшего обсуждения выяснилось, что ДПР может просто передать их нам, поскольку мы относимся к другому государственному ведомству, Военному департаменту штата Индиана. Я был счастлив: теперь я мог получить достаточно автомобилей для нашего полигона и других объектов. Но сначала нужно было пережить первый опыт взаимодействия с бюрократической системой, от которой нужно что-то получить.

Сначала мне сказали: «Нет, мы не можем это сделать». Я проконсультировался с теми, кто говорил, что вообще-то «могут», перечитал нормативные акты. Ответ: «Ну да, это возможно, но нужно сделать то, и другое, и пятое, и десятое… кстати, у вас не хватит бюджета для техобслуживания этих автомобилей… что вы будете делать, когда они сломаются и потребуют ремонта?» Что ж, мы починим их сами, в нашей мастерской; а когда не сможем больше чинить, вытянем в зону огневого поражения и используем как мишени.

Да-а… наконец-то передача была одобрена, и 40 кроссоверов всего со 160 000 км пробега перешли в распоряжение полигона, военной полиции, отдела логистики и т.д. Все, кому были нужны колеса, были просто счастливы.

Здесь у вас, возможно, возникнет вопрос: «Вы что, поменяли тему? Ричмонду не давали приказа, который в случае исполнения привел бы к беде!»

Верно. Но в обществе, полном правил, мы нередко получаем сдерживающие указания: что мы должны и чего не должны, можем или не можем делать – даже когда наше предложение способно принести только пользу или предотвратить вред. Подлинный источник препятствий, по сути, нам неизвестен, потому что мы редко вчитываемся в сами правила, которые лишь предположительно где-то записаны. Нам просто утверждают, что некие указания запрещают нам что-то делать. Люди, говорящие это, могли сами читать правила, а могли и не читать. Возможно, просто вывели их из контекста всех прочих относящихся к делу правил и ценностей.

Если мы будем сдаваться всякий раз, когда правило мешает нам делать что-то творческое, позитивное, хорошее, мы начнем проявлять выученную беспомощность, а не осознанное неподчинение. Выученная беспомощность – это феномен, наблюдавшийся в экспериментах, в которых субъект не мог повлиять на среду, что бы ни пытался сделать, – и в итоге сдавался, прекращал попытки. В жестко регулируемом обществе отдельные люди и целые слои населения могут провалиться в состояние выученной беспомощности. Готовность критически оценивать правила, которые на первый взгляд противоречат здравому смыслу, и развитие способности выражать свои сомнения в максимально эффективной форме – ключевые навыки творческого осознанного неподчинения.

Нормативно регулируемое общество создает ряд препятствий, к преодолению которых мы должны быть готовы, если хотим действовать ради общего блага. В ходе работы с самыми разными клиентами я обнаружил, что люди, которые сталкиваются с помехами и критически их оценивают, зачастую обнаруживают, что преграды на самом деле возникают вследствие определенной интерпретации ситуации. Те же, кто готов уточнять правила, нередко обнаруживают, что альтернативные интерпретации столь же обоснованны и в то же время позволяют реализовывать конструктивные инициативы.

Слишком часто мы реагируем на нормативные ограничения цинизмом или жалобами, от которых ничего не меняется. Это первый признак выученной беспомощности. Эффективную реакцию на подобные барьеры мы видели в том числе и в экспериментах Милгрэма: это прямые вопросы, которые разрушают гипнотизирующие чары авторитета. Задавайте вопросы, которые требуют конкретных ответов; проверяйте, действительно ли правило легитимно и применимо в данной ситуации – или же его неверно и неконструктивно интерпретируют. Барри Ричмонд тоже изучал правила и задавал верные вопросы.

Ричмонд сталкивался с бюрократическими препонами неоднократно. Преодолевая их решительно и упорно, он развил уверенность в себе, необходимую для решения проблем на том уровне, который может возникнуть лишь раз за всю карьеру, – как, например, было с героическим поступком Рика Рескорлы. Становится понятно, почему полковник Ричмонд начал свой рассказ с вопроса «Что такое осознанное неподчинение?». А затем проницательно добавил:

«Или это глубинный отказ мириться с преградами, которые мы возводим себе сами, потому что они мешают видеть альтернативы, необходимые в конкретной ситуации?»

Большое НЕТ

Трагедия 11 сентября изменила нас навсегда. Теперь мы как никогда прежде старались подготовиться к экстренным ситуациям – угрозе, которую ощущали каждый день. Мы искали объекты для проведения учений Национальной гвардии, государственных и федеральных партнеров в условиях, максимально приближенных к реальным. И как-то мой сослуживец, полковник, сказал: «Барри, я знаю идеальный объект на юге Индианы. Это государственная больница, которую закрывают». Я ответил: «Нам нужно что-то побольше больницы». Но он настаивал: «Взгляни сам, ты глазам своим не поверишь». Я отправился посмотреть, что же это за больница… и просто не поверил своим глазам.

Это была не больница, а целый город! Там была школа, станция водоподготовки, водоочистные сооружения, парогенератор, столовые, столярный цех, электромонтажная мастерская, церковь и т.д. 55 зданий, соединенных подземными туннелями, водохранилище на 113 гектаров. Вся территория комплекса занимала порядка 400 гектаров. Просто Диснейленд какой-то… настоящий учебный рай. И государство собиралось снести его, как только больница закроется. Но она была нам нужна. Мы должны спасти ее от разрушения. Но как?

Сначала я говорил себе: «Ты с ума сошел?! Чем мы за это заплатим?! Одно только содержание такого объекта потребует около $1 млн ежегодно… может, два… или еще больше. Нет. Нет. Нет!»

Но затем зазвучал голос творческого осознанного неподчинения Барри Ричмонда. Он отказался «повиноваться» препятствиям и вместо этого начал искать обходные пути. Преодолев внутреннее сопротивление, он подготовился преодолеть и внешнее – которого, нужно сказать, было предостаточно. Когда чиновники раз за разом отказывали, он не воспринимал это как приказ «отбой» – искал способы, как обойти препятствия. Он старался донести до начальства, каким потенциалом обладает эта больница, постепенно меняя их отношение к вопросу.

Начинать нужно было с главного: получить разрешение проводить учения, пока больница еще только закрывалась. Почти все здания были уже заброшены, и мы все равно никому бы не помешали. Да!

Солдаты восприняли все на ура. Посмотреть на учения прилетало мое начальство, генералы. Теперь и они заразились моей идеей.

Приехал исследователь, который оценивал тренировочные базы для городских учений. Он осмотрел наш «город» с крыши и сказал, что был во всех городских тренировочных центрах министерства обороны и этот – самый большой и реалистичный.

Время шло, больница закрылась. И государство ее не снесло. Губернатор передал ее Национальной гвардии и даже выделил средства на ремонт. А еще мы получили федеральную поддержку и финансовую поддержку от клиентов.

С тех пор пролетели десять лет. Мы добавляли один тренировочный объект за другим – реалистичные здания, в которых можно было отрабатывать специальные учебные сценарии для сложной городской среды. Идея поддерживать полностью заселенный «живой, дышащий город» все еще чужда системе военного обучения. Этот проект нарушает все правила. Но каждый год здесь проходят самые масштабные учения по национальной безопасности, сюда приезжают тренироваться специалисты от НАТО. И все говорят, что лучше места нет. А некоторые даже добавляют: «Мы тоже хотим себе такой “город”. Признавайтесь, как вы это провернули?»

Мы улыбаемся… и обнимаем наших дорогих партнеров и кормильцев, которые помогли нам пробиться через болота, что стремятся утянуть на дно великие идеи… мы срываем с себя очередную бюрократическую пиявку, высасывающую мечты. И это лишь часть большого путешествия. Начатое обязательно нужно продолжать.

Какие факторы помогли Барри Ричмонду взглянуть на описанные ситуации со стороны и не дать склонности соглашаться с явными или подразумеваемыми правилами остановить его? Ричмонд – опытный инженер и военный, а значит, понимает ценность правил и достаточно часто следовал им, чтобы получать все более ответственные должности в учреждениях, которые эти правила создают.

Мы не можем знать всех факторов, которые помогли ему занять позицию творческого осознанного неподчинения. Эксперименты Милгрэма не выявили тесной связи между жизненным опытом и поведением. Но мы знаем, однако, что Ричмонд был глубоко привержен своему делу. Это и есть главный критерий осознанного неподчинения. Осознанное неподчинение в своих высших проявлениях активно – это не просто реакция на опасный приказ.

Барри Ричмонд продемонстрировал приверженность цели, ситуационную осведомленность, независимость суждений, стремление действовать и упорство при столкновении с препятствиями. Но эксперименты Милгрэма и собственный жизненный опыт подсказывают нам: не стоит рассчитывать, что большинство людей будет в реальной ситуации проявлять все эти элементы осознанного неподчинения. Так что же нам делать?

Во всех профессиях и отраслях, где соблюдение неверных приказов или отказ бороться с бюрократическими препонами может иметь серьезные негативные последствия, нужно встраивать элементы обучения осознанному неподчинению как в ориентационные программы, так и в систему повышения квалификации. Необходимость проявить осознанное неподчинение может возникнуть в первый рабочий день, а может и на десятый год. Необходимо найти примеры того, как культура поддерживает осознанное неподчинение. Всем членам команды должна внушаться ответственность. И обществу нужно поддерживать человека, действиями которого руководит чувство ответственности.

Мы уже убедились, что осознанное неподчинение может потребоваться в самых разных сферах, начиная с медицины и заканчивая перевозками, энергетикой, финансами, образованием и армией – и это далеко не полный список. Все эти профессии предполагают прохождение аттестации и дополнительного обучения. Во всех компаниях и учреждениях проводятся занятия по адаптации новых сотрудников, везде предоставляются возможности профессионального развития. В дополнение к обучению правилам, стандартным процедурам и протоколам такие программы должны включать себя модули, посвященные осознанному неподчинению. И периодически нужно возвращаться к этой теме. Даже если принципы осознанного неподчинения будут встроены в процесс социализации молодежи на уровне культуры, в каждой профессии и на каждой должности необходимо проверять, действительно ли сотрудник усвоил эти принципы и применит ли их на практике, когда ситуация этого потребует. Нам нужно больше Риков Рескорла и Барри Ричмондов. Мы можем ждать, пока они появятся сами, – а можем создавать программы профессионального развития и рабочую среду, которые станут благодатной почвой для их личностного становления.

Давайте повторим ключевые элементы обучения осознанному неподчинению и поддержки его применения в организационной культуре.

1. Определите вероятные риски, обучите людей уместным реакциям, отработайте методы оценки ситуаций с целью понять, стоит ли реагировать привычным образом или нужно предпринять альтернативные действия – «правильные нарушения».

2. Познакомьте сотрудников с четырьмя фазами выражения критического отношения к распоряжениям: кооперацией, напряжением, разногласиями и их усилением или снижением. Отработайте с ними сознательный переход с одной фазы на другую.

3. Убедите людей, что чем раньше они начнут открыто выражать сомнение или возражать неприемлемому приказу, тем выше шансы разрушить гипнотизирующий эффект авторитета.

4. Не подчиняться можно с вежливой твердостью; но тренируйте людей при необходимости действовать невежливо и решительно.

5. Пусть сотрудники вашей организации привыкнут самостоятельно изучать действующие правила и решать, действительно ли верна их текущая интерпретация.

6. Формируйте творческий подход к осознанному неподчинению, используя модели, которые требуют совместной работы и гибкости для преодоления бюрократических препон.

7. Встройте элементы осознанного неподчинения в ориентационные программы для новых сотрудников и программы повышения квалификации для опытных специалистов – в противовес сосредоточенности на стандартных процедурах и правилах.

8. Если вы являетесь лидером организации, поддерживайте сотрудников, которые проявляют осознанное неподчинение ради достижения целей и защиты ценностей организации, – даже если результаты оказываются нежелательными.

9. Цените и поощряйте творческий подход к осознанному неподчинению, чтобы выученная беспомощность, которая душит инновации и способность к самокоррекции, не стала нормой.

10. Учите проявлять упорство в исправлении неприемлемых ситуаций и поиске лучших способов достижения достойных целей.

Назад: Преодолевая барьеры на пути к истинным потребностям организации

Дальше: Заключение Личная ответственность и культуры, в которых ценят правильные поступки