Обычно в жизни организации позиционный лидер ставит глобальную цель или придерживается заоблачных ожиданий, несмотря на ограниченные или сокращаемые ресурсы. Порой эти цели или ожидания исходят от самого лидера; иногда их навязывает более высокое начальство, аналитики рынка, правительственные программы или состязательная необходимость. Проблемы возникают, когда давление так сильно, что «любые средства хороши». Вспомните пример WorldCom.

Джеймс Ризон, чьи «столпы успешных действий» обнаружились в успешной подготовке и реакции на катастрофу у Рескорлы и у экипажа подлодки, называет «слепую погоню за неверным типом превосходства… обычно в форме стремления достичь определенных целевых показателей» одним из трех нарушений, которые делают систему уязвимой для неудач. В главе про WorldCom собрана масса примеров того, что одержимость численными показателями и достижением целей – широко распространенная ошибка.

В подобных случаях требуется разумное сопротивление. И оно почти всегда дает наилучшие результаты, если сопровождается предложением альтернативных способов добиться поставленных целей.

Скажем, начальник хочет, чтобы в полугодовых докладах фигурировала стопроцентная безопасность, поэтому он просто отклоняет отчеты о «незначительных» ее нарушениях. Я видел такое не раз. Возможно, вы наблюдали или испытывали подобное давление, когда от вас требовали предъявлять «идеальные» статистические отчеты.

Подчиняться в таких ситуациях было бы неразумно. В то же время неповиновение может привести к тому, что вас заменят сотрудником, готовым слепо подчиняться. Потенциально приемлемая альтернатива – представить начальнику план поиска причин каждого «незначительного» происшествия, в перспективе позволяющий на самом деле снизить частоту нарушений безопасности до нуля. Особенно если вы укажете начальнику, что «ложно понятое совершенство» может обернуться против него же самого, в то время как стремление к «верно понятому совершенству» не просто правильно, но и предусмотрительно с профессиональной точки зрения.

Кроме того, эффективности действий, движению вперед и преодолению трудностей часто препятствует сама система. Почти все, кто работает в традиционных организациях, могут привести массу примеров отказов в духе «мы не можем этого сделать», полученных в ответ на инициативы по совершенствованию определенных аспектов работы. Эти препятствия не всегда имеют вид прямого приказа; чаще они выражаются в неодобрении или отсутствии поддержки разумных действий для удовлетворения очевидных нужд. Тут требуется активная разновидность осознанного неподчинения.