Развеять гипнотизирующий эффект авторитета
Эти исследования помогают нам лучше понять по крайней мере три аспекта обучения осознанному неподчинению.
Во-первых, анализ поведения испытуемых на видеозаписях Милгрэма показывает: чем раньше человек открыто выражает сомнение или возражает, тем выше вероятность того, что он в дальнейшем откажется от участия в эксперименте. Те, кто ждет дольше, прежде чем задать вопрос или возразить, более склонны снимать переживаемое напряжение, подчиняясь экспериментатору до конца. Чем дольше они соглашаются с правилами, тем больше им приходится рационализировать свое участие и тем ниже вероятность того, что они разорвут связь с авторитетом.
Во-вторых, мы понимаем, что напряжение, возникающее вследствие конфликта ценностей, должно так или иначе разрешаться. И тут есть два пути: подчинение или неподчинение. Обучая людей осознанному неподчинению, мы должны помочь им понять неизбежность дискомфорта от этого напряжения, необходимость выдерживать его и принимать осознанные решения о том, как его снять. Иными словами, чтобы снять напряжение, недостаточно проявить уступчивость.
В-третьих, у подчинения власти есть гипнотизирующий эффект, и мы даже можем не осознавать его воздействия. Его можно и нужно устранять – как в боевых искусствах: чтобы отразить нападение, в них используется сила соперника. Чтобы нивелировать гипнотический эффект, недостаточно говорить о своем дискомфорте или уточнять указания. Прямые вопросы или возражения с большей вероятностью прекратят его воздействие и раскроют неспособность авторитета дать удовлетворительные ответы. Беспомощность, равно как и авторитарная реакция в ответ на сопротивление, разрушает «чары» авторитета и позволяет подчинившемуся восстановить свою автономию.
Такое развитие событий временами можно наблюдать в обычной жизни, когда мы сталкиваемся с растущим дискомфортом не только в ответ на непосредственные приказы, но и в повседневных ситуациях: когда тренер малой лиги унижает игроков, когда наш священник использует кафедру для пропаганды отвратительных идей, когда начальница все чаще опаздывает и требует ее покрывать. Мы можем испытывать напряжение, поскольку хотим выразить свою обеспокоенность этими проблемами, прервать эти процессы, изменить их. Чем дольше мы ждем, тем сильнее стресс. В результате мы его разрешаем: либо подчеркиваем расхождения во взглядах и высказываем свою позицию обидчику, либо рационализируем происходящее и соглашаемся (возможно, подавляя испытываемый дискомфорт). Чем дольше мы ждем, тем выше наша склонность подчиняться.
Милгрэм поражался, как вежливо вели себя некоторые испытуемые, совершая неприятные для другого человека и даже потенциально смертоносные поступки. Мы социальные животные, и во многих ситуациях вежливость полезна. Порой действительно нужно проявлять осознанное неподчинение с вежливой твердостью. Но, если это необходимо, мы должны уметь действовать и до грубости решительно. В угрожающей ситуации бывает необходимо разрушить «чары» авторитета буквально за несколько секунд.
Когда я писал эту главу, то обсуждал стадии и методы подготовки к потенциально опасным событиям (три столпа безопасности Ризона, подготовку летных экипажей в области человеческого фактора, способность безотлагательно реагировать на происходящее) с родственниками моей спутницы жизни. Один из них служил инженером на подлодке. Он поделился подходящей историей о том, как член экипажа наплевал на вежливость.
Подлодка выполняла обычные маневры и готовилась всплыть на поверхность. Конечно, существуют строгие правила, определяющие безопасную для судна последовательность действий при подъеме. Один из таких маневров – поворот сонаров на 360 градусов на глубине 46 метров. Поскольку сонар обычно распознает, что находится перед судном, такой поворот совершается, чтобы проверить, не приближается ли кто-то к поверхности всплытия с противоположной стороны. Сонары не выявили ничего подозрительного.
Следующий маневр – поворот перископа на 720 градусов для двукратной проверки обстановки в районе поверхности всплытия. Офицер на палубе провернул перископ, ничего не увидел и разрешил продолжать подъем.
Обе эти проверки были проведены неграмотно.
По счастливой случайности юный член команды с самым низким рангом на судне запросил «свободный перископ». У молодых моряков принято таким образом формулировать просьбу поднять перископ, чтобы набраться практического опыта. Разрешение ему дали.
Моряк вскарабкался в рубку с перископами. Начав обзор, он сразу увидел нос грузового судна, шедшего прямо на подлодку. Без малейшей «вежливости», никак не пытаясь «смягчить тон», он рявкнул: «Экстренное погружение!» Этот приказ, требующий немедленного исполнения, знает каждый член команды. На корме судна инженер (который и рассказал эту историю, собранную по кусочкам на основе последующего «Анализа результатов операции») получил команду, которую услышишь не часто, – «полный назад». Не зная, что происходит, он тут же подчинился, и судно замедлило движение вперед. По заданному углу погружения инженер понял, что подлодка совершала экстренное погружение. Секунды спустя он услышал явственный шум винтов прямо над головой.
Когда пульс у всех на борту пришел в норму, были проведены обычные процедуры безопасного всплытия на поверхность. Обследование корпуса выявило, что винты грузового корабля сбили антенны. Суда едва избежали столкновения. Моряк, который нарушил приказ офицера о подъеме, спас подлодку от катастрофы и, возможно, помог сохранить карьеру старшим офицерам. Вежливость в данном случае была бы фатальной. Как и недостаток подготовки.
Эта история также напоминает о важности уместного согласия. Инженер, который получил приказ «полный назад», моментально подчинился, зная, как нужно вести себя в экстренных ситуациях. Находясь на корме, он не мог видеть, что происходит, не мог уточнить команду; не было у него и данных, чтобы усомниться в ее правильности. Его мгновенное согласие оказалось важным для безопасности судна в ситуации, когда младший по званию отменил приказ старшего командира. Умение различать уместное и неуместное подчинение и делает выбор разумным.
В мире корпораций и организаций события происходят не так быстро: на то, чтобы разобраться, что же будет уместным – подчинение или неподчинение, обычно уходят часы или даже дни. Возможно, из-за этого сложнее поддерживать дисциплину, необходимую для осознанного неподчинения, – нет выброса адреналина, который происходит в ситуациях, требующих немедленной реакции. Тем больше причин заранее обучать отдельных людей и целые команды, объяснять им, какие факторы поддерживают соглашательство и подчинение, препятствуют осознанному неподчинению.
Рано или поздно начальница попросит подчиненных сделать то, чего делать не следует, потому что ей не хватит информации для принятия верного решения; или подчиненные неверно поймут приказ; или он окажется неблагоразумным. Внедрение основ осознанного неподчинения в профессиональное обучение позволяет защитить организацию от опасных, возможно даже катастрофических, последствий.
Одна компания, проводящая тренинги по управлению проектами, включила осознанное неподчинение в один из модулей на продвинутом уровне обучения. Беда всех проектов – проволочки и отвлечение от основной задачи, когда изначальный масштаб проекта расширяется без учета последствий и потребности в дополнительных ресурсах. С задержками со стороны клиентов трудно совладать. А когда эти задержки провоцирует вышестоящее начальство или же когда начальство идет на поводу у требований клиентов, сопротивляться им еще труднее. И все же каждый руководитель проекта знает: если задержки начинают затягиваться и превращаются в метания, шансы на успешное завершение проекта в рамках заложенного бюджета сильно снижаются. Чтобы довести дело до конца, руководитель проекта должен умело использовать все инструменты, связанные и с владением голосом, и с сопротивлением.
Осознанному неподчинению можно учить отдельно или интегрировать эту тему в профессиональное обучение. Например, такие уроки отлично дополнят любые занятия по этике и естественным образом впишутся в курсы по менеджменту. Их можно включить в занятия для лидеров и последователей, предложив им исследовать свои роли. Очевидно, что и программы по технике безопасности должны отвечать за формирование информированности и компетентности в этой сфере. Люди, которые отвечают за командообразование на высоком уровне, тоже понимают необходимость избегать группового мышления, отстаивать собственное видение, несмотря на давление группы, – это еще один мостик для перехода к теме индивидуальной ответственности. Даже короткое обучение осознанному неподчинению может принести серьезные плоды.
