Глава 9
Стартапы
Новое поле для экспериментов
Все то, о чем я говорил с тобой до этой главы, была начальная школа бизнеса. Она об определенных рисках, но в целом мы пришли к мнению, что традиционный бизнес – это несложно. Нужно понять модель запуска, способы создания продуктов, обратить внимание на тренды, дополнить это все технологиями маркетинга, собрать хорошую команду, найти достойного партнера и, взявшись за руки, быстренько запуститься и начать получать первые деньги. Это достаточно исследованная многими территория. Примерно как планета Земля.
В этой главе я хочу поговорить с тобой на тему IT-стартапов. Эту область можно сравнить с далекой планетой, которой едва касалась нога человека, что-то вроде Марса. Мы не знаем, как нужно там дышать, там ничего не растет и действуют совершенно другие законы. То есть IT-стартап – это вообще другая специфика бизнеса, которую я решил освоить за последний год и хочу поделиться своими наблюдениями.
В 2019 году я запускаю большой IT-стартап, в котором я являюсь единственным инвестором и главным сооснователем. У меня есть еще два партнера, и пока я не буду называть их имена. Пока не буду говорить о том, что это за бизнес и в какой он сфере. В своей следующей книге я обязательно разберу этот кейс на мелкие части и покажу тебе, как это работает. Сейчас я могу сказать лишь одно: я в него очень сильно верю, и это мой первый шаг в том, чтобы создать большую, мировую компанию.
В этой главе я объясню, почему традиционный бизнес – это гораздо проще, чем то, что я сейчас создаю. Также хочется повторить мысль, что главная задача любого предпринимателя – выйти на третий уровень, который называется «дедушка». Это частный инвестор, который занимается движением капитала, и этот капитал нужно вкладывать в IT-продукты – за ними будущее, большие капитализации, наши большие цели. И если мы уже сейчас начнем разбираться в том, как создаются, продвигаются, продаются IT-продукты, то мы с тобой сможем получить в обозримом будущем большой результат.
Как и писал в прошлой главе, я постоянно пытаюсь выяснить, что будет в тренде не только в ближайшей, но и в очень далекой перспективе. Сегодня ставки делаются на высокотехнологичные продукты и стартапы на их основе. Под словом «стартап» я имею в виду digital-продукт с очень гибкой, масштабируемой бизнес-моделью. Для запуска обычно выбирается большой рынок, так как digital-платформы доступны в каждом городе и любой стране 24/7 и задача органично развивающегося стартапа на ранней стадии – агрессивно его захватывать, быстро увеличивая количество пользователей в разы.
Хочу предупредить, что бизнес – это всегда “черный ящик”. В случае стартапа – черный ящик, который размещен внутри темной комнаты, в городе без освещения.
Я понял, что есть несколько путей для реализации стартапа.
Первый путь – когда основатель уже имеет минимальный опыт в бизнесе. У него есть немного денег. Возможно, он привлекает инвестиции, возможно, нет. Это называется bootstrap. Бутстрапить – делать стартап минимальными усилиями, очень маленькими шажками, уговаривая людей и формируя команду, которая работает бесплатно или за опцион (доля в компании). Это такой длительный, тяжелый путь с нуля, без серьезных ресурсов.
Второй вариант – то, как действую сегодня я. У меня и таких, как я, уже есть ресурсы. Есть понимание, что мы не хотим 24 часа в сутки работать самостоятельно. Есть команда. Мы планируем свои инвестиции и время, поэтому подключаемся только к принятию стратегически важных решений. Очень здравый и осознанный подход, когда ты уже чего-то достиг в бизнесе и имеешь представление о том, как он работает.
И третий вариант – когда я захожу в стартап как инвестор. Не как профессиональный венчурный инвестор, потому что таких людей единицы, а как человек, который аккумулировал достаточно ресурсов и теперь ищет возможности их приумножить. Например, владелец крупного или среднего бизнеса, который, в принципе, не хочет участвовать в операционном управлении, а хочет инвестировать средства в проект с хорошей командой. Но опыта у него опять же нет.
Когда я запускал свой первый стартап, понял, в чем его отличие от традиционного бизнеса. Отличий на самом деле много. Они не сильно заметны на первый взгляд, потому что как ни крути это все равно бизнес. Но сейчас я бы сказал, что IT-стартап – это такой продукт, который имеет сильно больший рынок, чем любой из локальных бизнесов. IT-стартап имеет смысл создавать, если твой потенциальный рынок сбыта больше, чем аудитория твоего района или города. Как правило, здесь рынок измеряется масштабами региона, страны или мира.
IT-стартап не обязательно должен приносить деньги сразу: он может быть неприбыльным даже в течение нескольких лет. И подобный расклад учитывается еще на этапе планирования и проектирования продукта. То есть стартап в данном случае – настоящий марафон. Именно поэтому его создатели находятся в постоянном поиске инвестиций, чтобы продукт имел возможность развиваться до того момента, пока рынок не оценит его капитализацию в круглую сумму. Это нормальная история для IT-стартапа, когда ты очень долго его делаешь, не позволяешь себе вынимать из него деньги, получаешь относительно небольшую, как основатель, зарплату, работаешь на перспективу, и вдруг спустя три-четыре года оказывается, что твое личное состояние – сотни миллионов долларов. И это очень хороший путь, довольно распространенный успешный кейс.
Обычный, традиционный бизнес гораздо прагматичнее. Он делается быстрее. Люди же, запустившие не один стартап, авторитетно заявляют, что сроки создания продукта могут варьироваться от четырех месяцев до нескольких лет. Но лично я понял, что, например, за год вполне реально сделать достойный продукт, так что не торопись расстраиваться. В то же время классический бизнес в большинстве случаев может быть запущен за пару месяцев. Два-три месяца – и ты уже имеешь что-то, с чем можешь работать. И, скорее всего, ты уже зарабатываешь какие-то деньги, выходишь на плановую окупаемость. В то время как IT-стартап – это всегда значительно большая, чем даже в классическом бизнесе, неопределенность.
Ключ 29
СПИДТЕСТИНГ
Когда я говорю об IT-стартапах как о чем-то, что требует больше времени на запуск, чем традиционный бизнес, я имею в виду, что нам просто нужно потратить его на техническую разработку. Но не стоит тормозить на этапе просчетов, тестирования и «вылизывания» продукта до идеального состояния. Последнее категорически запрещено, так как обычно отнимает очень много времени, вызывает у предпринимателя сомнения в «окончательной идеальности», которая все равно недостижима, и в итоге он перегорает. Перфекционизм – зло для любого стартапа. Создай минимально жизнеспособный продукт для того, чтобы удовлетворить этими функциями первых потребителей, запускайся и в процессе занимайся доработкой.
Если ты планируешь запускать какое-то IT-решение, платформу, приложение, что угодно – тебе нужно ориентироваться сразу на весь рынок СНГ или даже на мир. Не на свой город, не на свой регион, а именно на максимально большой рынок. С этой мыслью ты должен формировать свою идею, от нее отталкиваться.
Есть еще одно очень серьезное отличие любой IT-платформы от классического бизнеса. Я его называю нулевой логистикой. Давай в качестве примера среди российских продуктов выберем, например, онлайн-кинотеатр Ivi – достаточно известный бренд. Если человек в любой точке мира захочет посмотреть фильм на ivi.ru и сделает это, то сервису не нужно платить за доставку такого фильма. То есть владелец ivi.ru платит за логистику ровно 0 рублей. Конечно, накладные расходы есть, но они несущественные. И еще одна ключевая мысль здесь в том, что потребитель получает услугу практически моментально. Соответственно, проводя параллель, можно сказать, что практически любая облачная услуга, digital-услуга, может быть доставлена моментально, прямо сейчас и бесплатно человеку в любой уголок России, СНГ и мира. И, исходя из этой истины, нужно стараться воспитывать в себе глобальное мышление, чтобы создавать такие проекты.
Сейчас ко мне приходят очень многие люди и, смотря на свой город, говорят: «У меня есть идея: я буду делать IT-платформу для Волгограда», например. Как правило, в таком случае игра не стоит свеч, потому что объем рынка Волгограда недостаточен для развития. Это не поможет бизнесу масштабироваться в дальнейшем. Человек должен сразу планировать то, что его аудитория – это вся Россия, СНГ и, возможно, даже Запад, а потом и весь мировой рынок, что уже более сложная задумка.
В то время как большинство классических бизнесов могут спокойно развиваться в пределах своего города, потому что выйти в другой город для них – определенные операционные затраты, на которые они становятся готовы только со временем или не готовы никогда.
Наверное, еще одно отличие – высокий порог входа. Почему каждый не делает IT-стартап? Чтобы сделать абсолютно любой стартап в IT, вне зависимости от того, на какой позиции ты находишься, тебе необходимо понимать весь процесс разработки, иметь достаточно высокий уровень компетенций в IT, в креативе, где-то даже немного в философии. Данная работа очень многоплановая. Причем варианта ее автоматизировать, делегировать кому-либо, запустить чужими силами практически нет.
Будь ты инвестором, или действующим предпринимателем с ресурсами, или тем, кто собирается бутстрапить, – ты обязан разбираться и получать компетенцию конкретно в IT. В то время как практически любой классический бизнес достаточно понятен интуитивно, и если у тебя есть ресурс, то ты можешь в нем сильно не разбираться или разобраться по-быстрому, потому что многие тематики его довольно простые, например цветочный ларек, магазинчик на рынке или франшиза.
Почему многие IT-стартапы не доживают до запуска? Тому есть несколько причин. Давай пройдемся по ним.
Основная причина – человеческий фактор. Большинство людей привыкли получать результаты быстро. Многие предприниматели, которые приходят в IT-сферу после классических бизнесов, привыкли, что за два-три месяца, проявив активность, они могут создать что-то и через несколько недель начать получать прибыль, привыкли, что первый клиент, как правило, приходит быстро, может быть, уже на следующий день. Тогда как практически любой IT-проект – бег на длинную дистанцию. То есть ты будешь пребывать несколько месяцев, до года, в полной неизвестности, будет тяжело, будет давить ответственность перед командой, перед инвесторами – и к этому нужно просто привыкнуть. Это абсолютно нормально. Нормально инвестировать время для получения намного большего результата. Потому что IT, как правило, дает намного большие перспективы, чем классический бизнес регионального или городского уровня. То есть первое, из-за чего не доживают до старта: из-за отсутствия привычки входить в проекты долгосрочно.
Второе – процесс разработки. Есть отдельная часть в digital-стартапах, она так и называется – разработка. В ней заняты самые разные специалисты: инженеры, аналитики, программисты, дизайнеры, верстальщики. Тут целый новый мир для любого классического предпринимателя. В большинстве своем это достаточно сложные люди, с которыми нужно находить общий язык. И очень часто (к этому я подводил, когда говорил, что нужно иметь компетенции), если ты не можешь говорить с ними на одном языке, тебе нужно либо искать партнера, который может, и параллельно разбираться все-таки и самому, либо ты этот стартап, скорее всего, не сделаешь.
Каковы основные правила создания IT-стартапа?
Первое: нужно родить идею. Стартап не берется из ниоткуда. Как и в классическом бизнесе, тебе нужно определить свою идею, понять, куда ты хочешь двигаться. Я не буду рассказывать, как придумывать идеи, – здесь каждому свое. Лучше расскажу, как отсеивать плохие идеи, сквозь какую призму на них смотреть.
Первый совет тривиален: лучше, чтобы идея была в том поле, в котором ты хорошо разбираешься. Здесь продукт будет создан максимально гладко. Это, правда, лучший совет. Например, если ты занимаешься логистикой, как я, найти идею в логистике и попробуй раскрутить ее в IT-платформу – вот это максимально правильный вариант. Нужно учитывать, что придумывая гениальную идею новой социальной сети, которой нигде нет (как правило, люди говорят, что этого нигде нет и поэтому это нужно срочно сделать), ты должен еще перед разработкой, перед набором команды посвятить большое количество времени исследованию данной тематики в принципе.
Я не говорю, что ты легко сможешь просчитать все параметры будущего бизнеса, но основную их часть ты (в том числе примерив на себя роль собственного клиента) можешь предвидеть и прикинуть. И такой подход я бы советовал всем. Так проще. Со временем, когда ты будешь запускать третий, четвертый, пятый продукт, ты можешь делать это уже быстрее, без слишком детальной проработки. С позиции силы. Но люди, которые впрыгивают в свое дело впервые, как правило, растерянны, и слишком много факторов может их отвлечь, сбить с пути. И будет намного проще, если ты хорошо разберешься в теме, прежде чем начнешь вкладывать в нее деньги.
Большинство бизнес-книг советует перед запуском провести интервью с потенциальными покупателями для того, чтобы узнать, интересна им будет твоя тема или нет. Здесь хочу дать совет: не принимай критику за чистую монету и не руби сплеча свои идеи после первого же негативного комментария. Пока человек не видит твоего продукта, он часто будет давать совет с позиции критикана, что обычно сбивает предпринимателя.
Если ты сам относишься к ЦА своего продукта и уверен в том, что он выстрелит, – запускай его. Можно пообщаться и с потенциальными клиентами, такими же, как ты, чью проблему решает данный продукт. Но не стоит принимать их, быть может негативную, оценку близко к сердцу. Потому что не все люди видят в момент общения с тобой именно ту «картину», которую ты собираешься создать. По факту ты можешь создать продукт, показать его тому же человеку, который тебя критиковал, и он, к твоему удивлению, скажет: «Так это же совсем другое дело, я буду этим пользоваться, я буду платить деньги за этот сервис». А ты ему скажешь: «Но ты же говорил мне, что это не сработает». А он просто не видел всей картины. Подобное со мной случалось неоднократно.
Такой вот вредный совет содержится во многих книгах: проведи интервью с представителями ЦА. И люди проводят десятки интервью, никому ничего не нравится, и в итоге они принимают решение не делать данный продукт.
Лично мне очень помогает один прием: когда я ищу боли на рынке, которые нужно закрыть, то, нащупав их, вживаюсь в роль покупателя своего продукта. Я сам оцениваю его с позиции потребителя, ведь только я знаю доподлинно, каким будет то, что я хочу создать, и очень часто понимаю, что это будет востребовано, и я покажу это рынку, я это сделаю. И, как правило, я не трачу долгое время на тщательный просчет и анализ своей идеи, потому что выступаю с позиции силы, и продукт выстрелит с большой вероятностью, когда я в такой позиции.
Как показывает практика, часто запускают стартапы и достигают успеха не самые умные люди, а люди с пуленепробиваемой уверенностью в своем успехе. Уверенность в себе максимально важна. Потому что, как бы ты ни был умен, как бы сильны ни были твои аналитические способности, мыслить – это одно, а делать бизнес – совсем другое.
Я узнал, что в стартапах есть такой термин – «пивот» (pivot – с англ. разворот). Он характеризует следующую ситуацию. Продукт выходит на определенный рынок, с рекламной и PR-поддержкой, естественно, а пользователи берут и используют только две его функции из десяти. То есть все остальное им просто не нужно или кажется неинтересным. Или они используют продукт вообще как-то по-другому, не так, как основатели рассчитывали. Например, Facebook трансформировался в социальную сеть из сайта знакомств просто потому, что Цукерберг увидел, что люди используют сервис как-то по-другому, не так, как он планировал. И у тебя тоже будет способ адаптировать свой продукт под то, что на самом деле нужно рынку. Не прогляди свой пивот – точку, где необходимо сверить маршрут и при необходимости его скорректировать, а то и совершить крутой разворот.
Как показывает практика IT-рынка, когда кто-то запускает свой первый или даже второй бизнес, и это стартап, – существует высокая вероятность, что он ошибется. Очень высокая. Но нужно относиться к этому спокойно. Знать, что максимально важно довести продукт до запуска, запустить его, обязательно обеспечить ему трафик, чтобы он столкнулся с покупателем, своим клиентом, и, возможно, потом придется вообще поменять идею, но главное – у тебя уже будет, с чем работать! И психологически дальше будет намного проще. Многие так и поступали: они меняли идею продукта прямо в процессе его распространения благодаря тому, что у них уже была аналитика с рынка. Наблюдая, как люди пользуются продуктом, они получали максимально реальный фидбек, в отличие от тех, кто, скажем, задавал такие вопросы прохожим на улице: «Если бы был такой продукт, что бы вы о нем думали?..» Нет, у них уже есть продукт, у продукта уже есть клиенты, и клиенты говорят своими действиями: «Переделывай вот это. А вон то – нам нужно вот таким». И ты переделываешь, это просто.
Ключ 30
IT-ГИБКОСТЬ
Мы уже поняли, что продукт нужно запускать быстро, чтобы не перегореть. И следующее очень важное правило: гибкость перед потребностями своих клиентов. Когда после запуска ты дорабатываешь свой продукт или изменяешь его в корне, потому что этого хочет потребитель. Стань гибким настолько, насколько возможно, и не бойся все поменять. Именно так делали многие мировые IT-компании. Тебе нужно хотя бы просто прочитать истории Instagram или Airbnb: они сильно улучшили свой продукт и расширили рынок после запуска.
Самое сложное в стартапах – начальный период: от сбора команды и поиска партнеров до запуска первой минимально жизнеспособной версии продукта. Здесь проваливаются 98 процентов стартаперов – по разным причинам.
Профессионалы данного рынка рассказывали мне, что они испытывали большие трудности и после запуска. Но эти проблемы в основном длились месяц, максимум три. В то время как делать продукт, изначально не зная, насколько может затянуться процесс разработки, – очень тяжело. Ты действуешь в условиях неизвестности, у тебя дефицит финансов, вся твоя команда ждет, чтобы ты ее мотивировал, отовсюду сыплются сомнения в твоей идее, вообще все сложно. Но потом будет проще. Твоя цель – дотянуть до старта. И тогда ты войдешь в те самые 2 %, которые все-таки сделали это!
