Готовность принимать помощь также может скрывать в себе проблему, потому что часто ее оказывают вне зависимости от того, просили о ней или нет. Если мне неожиданно предлагают содействие, я должен отреагировать на инициативу предлагающего и преодолеть возникшее ощущение более низкого статуса. У меня есть два варианта реагирования. Первый — я понимаю, что мне нужна помощь. Второй — пытаюсь справиться с чувством, что меня воспринимают как нуждающегося в помощи, в то время как я в порядке и мне это не нужно.

Мы не можем знать, когда и кто выразит желание помочь нам советом или участием в деле, которым мы заняты. И можем оказаться не готовы принять помощь или не захотим этого. Очень распространенный и неприятный вариант — когда пассажир на заднем сиденье начинает давать указания водителю. Примером нежелательной помощи служит случай на уроке рисования. У моей дочери не получалось правильно нарисовать дерево. Преподаватель подошел к ней, взял в руки кисть и из лучших побуждений несколькими мазками нарисовал дерево так, как оно должно было выглядеть. Дочь почувствовала злость и боль, потому что она хотела, чтобы картина полностью была написана ею.

Иногда нам помогают больше, чем требуется. Наблюдая за занятием по теннису, которое проходило на корте недалеко от меня, я заметил, что инструктор поправляет каждое движение студентов таким образом, что они испытывают лишь негодование.

Быть готовым к получению или оказанию помощи означает постоянно спрашивать себя, когда и при каких обстоятельствах это может произойти. Из данных соображений можно вывести ряд принципов.

Принцип 1. Эффективная помощь возможна, только когда к ней готовы и помощник, и клиент

Совет 1.1. Разберитесь в своих собственных эмоциях и намерениях перед тем, как предлагать, оказывать или получать помощь.

Если наши реальные цели заключаются не в оказании помощи, а преследуют личные интересы (например, мы хотим получить работу или победить кого-то в игре), мы рискуем попасть в ловушки, описанные в этой книге.

Совет 1.2. Прислушивайтесь к своим желаниям в вопросах оказания и принятия помощи.

Культурные правила призывают нас к взаимности в отношениях помощи. В этой связи если мы понимаем, что не хотим предлагать или получать помощь, то в первую очередь мы должны научиться избегать таких ситуаций. Если мы все же попали в такие обстоятельства, то должны соблюдать культурные правила.

Совет 1.3. Не обижайтесь, если усилия, направленные на оказание помощи, не будут приняты с радушием.

Вместо того чтобы обижаться, остановитесь на минутку и спросите себя, не попали ли вы в одну из множества описанных в книге ловушек. Может быть, вы не проверили, готов ли человек принимать помощь? Или вы предположили, что он нуждается в ней, но не спросили об этом. Я хорошо помню день, когда я на пикнике пытался помочь трехлетнему мальчугану нести полную тарелку еды. Его отец решительно пресек мою инициативу и сказал: «Пусть он сам сделает это, он должен научиться». Каждая ситуация особенна, и иногда помощь не только не нужна, но и неуместна.

Принцип 2. Эффективная помощь имеет место, когда отношения воспринимаются как равные

Совет 2.1. Помните о том, что человек, обращающийся к вам за помощью, может чувствовать при этом неловкость.

В связи с этим вы можете сами поинтересоваться, что хочет клиент и как вы можете ему в этом помочь. Ваша инициатива позволит клиенту усилить контроль над ситуацией

и, следовательно, сделает его более расположенным к помощи. Не забывайте периодически убеждаться, что клиент получает именно то, что ему нужно. Постарайтесь не досаждать ему излишней активностью, абстрагируйтесь от своих потребностей и сфокусируйтесь на том, что нужно клиенту.

Совет 2.2. Если вы клиент, то должны донести до помощника, что полезно вам, а что нет.

Помните, что помощь — это отношения. Чтобы помощник действовал эффективно, его действиями необходимо управлять. Это прерогатива клиента.

Как вы уж знаете, при обращении за помощью клиенту часто приходится переживать падение статуса. Особенно болезненна ситуация, когда нужно о чем-то просить. Немного меньше дискомфорта вызывает не соответствующая ожиданиям или чрезмерная помощь. Когда кто-то предлагает сделать для меня то, с чем я в силах справиться самостоятельно, я испытываю раздражение, ненужная опека оскорбляет меня, выставляет неспособным. Также мне не нравится, когда я обращаюсь за помощью и получаю ее, но помощник продолжает давать советы. Проиллюстрирую на примере своей писательской практики. Как-то я просил одного человека высказать свое мнение о том, что я написал. Я ознакомился с отзывом, проанализировал и даже с чем-то согласился. Но мой собеседник на этом не остановился, он делал все новые замечания, старательно аргументируя каждое из них. К сожалению, он не догадывался, что меня уже посетили мысли о том, чтобы вырезать целый кусок текста. Такое поведение помощника заставило меня дать ему понять, что мне больше не требуется его помощь. Так мне пришлось лишний раз убедиться в пользе обратной связи в ситуации помощи.

Принцип 3. Эффективная помощь имеет место, когда помощник выполняет действия, соответствующие роли

Совет 3.1. Никогда не будьте абсолютно уверены, что знаете, какая форма помощи необходима, пока не удостоверитесь в этом.

Даже если человек просит о помощи или вы ясно видите, что он в ней нуждается, сперва уточните, действительно ли ему нужно то, о чем вы подумали, и только потом переходите к роли доктора или эксперта. Я провел четкое разделение между тремя общими ролями: 1) эксперт — оказывает помощь, используя специфические знания или услуги, нужные клиенту; 2) доктор — диагностирует ситуацию клиента и дает предписания и рекомендации и 3) консультант, ориентированный на процесс, — вовлекает клиента в диалог, чтобы определить, что на самом деле нужно, и выстраивает доверительные отношения, способствующие раскрытию всей информации. К любой ситуации помощи лучше всего приступать в роли консультанта, ориентированного на процесс. Пока вы не соберете достаточно информации, вы не узнаете, подходят ли ваши навыки диагностики и экспертизы к данной ситуации. Пребывание в роли процессного консультанта может как занять несколько секунд, так и растянуться на весь цикл оказания помощи. В любом случае следует начинать с этой роли.

Совет 3.2. По ходу ситуации помощи периодически проверяйте, по-прежнему ли полезна ваша роль.

Не будьте абсолютно уверены, что приемы, эффективные ранее, будут срабатывать и дальше. Обстоятельства могут измениться, поэтому и вы должны быть готовы изменить свою

роль. В длительных ситуациях помощи, таких как командная работа, забота о ком-то или проекты по преобразованию организации, возникают моменты, когда экспертные услуги и диагностические навыки оказываются крайне полезны. Помощнику стоит отдавать предпочтение этим ролям. Когда появляется ощущение, что помощи уже с избытком или она не совсем соответствует ситуации, следует переключиться на поведенческую модель консультанта, ориентированного на процесс, чтобы его скорректировать. И клиент, и помощник должны понимать: то, что сработало в одной ситуации, совершенно необязательно окажется полезным для другой, поэтому они оба должны сохранять гибкость.

Совет 3.3. Если вы клиент, не бойтесь говорить помощнику о том, что вы больше не нуждаетесь в его содействии.

Я понял, как важно вовремя останавливать благонамеренные усилия помощников, особенно когда речь идет о профессиональных помощниках или чрезмерно усердных друзьях. Помощник, кроме как от клиента, никак по-другому не сможет узнать, что пришло время переключиться на другую роль.

Принцип 4. Все, что ты говоришь или делаешь, это вмешательство, которое определяет будущее отношений

Совет 4.1. Будучи в роли помощника, оценивайте все, что говорите или делаете, с точки зрения потенциального воздействия на отношения.

Коммуникация — это не выбор. Любые ваши действия в сложившейся ситуации оказывают влияние на что-то, следовательно, представляют своего рода вмешательство. Вы можете оказаться очевидцем ситуации, но притвориться, что не видите и не слышите призывов о помощи, или умышленно избежать обстоятельств, требующих вашего участия. Но даже такие действия будут иметь последствия: люди воспримут вас как черствого человека и больше не захотят обращаться к вам. Если вы работаете в организации, в которой готовность помогать составляет часть корпоративной культуры, вас могут расценить как человека с девиантным поведением и даже уволить.

Другой вариант: вы можете вникнуть в ситуацию и при этом решить ничего не предпринимать или ответить на просьбу отказом. Любой из этих примеров будет препятствовать развитию отношений помощи или, еще хуже, обидит клиента, сформирует у него плохое мнение о вас. Если вы сами предлагаете помощь или активно ее оказываете, вы тем самым сообщаете собеседнику, что вы человек отзывчивый. Однако, если ваши усилия чрезмерны или имеют неверное направление, отзывчивость будет восприниматься как назойливость.

Задача этих примеров — показать, что вне зависимости от вашего выбора вы оказываете влияние на ситуацию. Если только вы не человек-невидимка, который может вступить в коммуникацию, но не может помочь, тогда ваш способ реагирования должен исходить из того, какое вмешательство вы намерены оказать.

Совет 4.2. Находясь в позиции клиента, помните, что все, что вы делаете, несет в себе сообщение.

Осознайте собственное поведение и учитывайте его воздействие на отношения. Признаёте ли вы помощь, цените ли ее, а может, сопротивляетесь ей или активно отрицаете ее? Даете ли вы помощнику обратную связь?

Совет 4.3. Когда вы даете обратную связь, постарайтесь больше описывать и меньше оценивать.

От того, когда и какую обратную связь давать, зависит равенство в отношениях и комфорт клиента. Из психологии мы знаем, что позитивное подкрепление хорошо работает, потому что направляет поведение клиента в то русло, которое хочет учитель или наставник. Негативное подкрепление или наказание подходит для коррекции поведения, которое надо устранить. И мы знаем из теории, что лучшая обратная связь — описательная, потому что клиент может проанализировать ситуацию. Это эффективные рекомендации, но они не могут решить некоторых проблем, возникающих в отношениях.

Совет 4.4. Минимизируйте чрезмерное поощрение. При построении отношений помощи кажется, что поощрение через позитивное подкрепление совершенно точно не может нанести вреда ситуации. Однако, если его использовать без разбора, оно может быть воспринято как покровительство и нанести обиду. Мой консультант по работе на компьютере обычно хвалит меня за любое совершаемое мной действие. Когда похвала звучит относительно выполнения операции, с которой я уже давно хорошо справляюсь, я начинаю раздражаться. К примеру, я могу нажать на несколько клавиш, а он скажет: «Прекрасно!» Внутри меня все горит. Я понимаю, у него хорошие намерения, но он упускает из виду один важный момент, который, по-видимому, я должен ему разъяснить: похвала мне нужна только для новых освоенных операций. Чем больше он наставнически хвалит меня за некоторые элементарные процедуры, тем тяжелее мне сосредоточиться на новой информации. Что в итоге? Он не обратил внимание на последствия своей манеры, а я не смог остановить его, чтобы обсудить свои чувства.

Совет 4.5. Минимизируйте вмешательство.

Как поступить помощнику, если он знает, что клиент собирается предложить или сделать что-то неправильное? Незамедлительно обратить на это внимание клиента (что может показаться нотацией), поговорить об этом позже при обсуждении ситуации или просто отпустить. Если очевидно, что негативные последствия возникнут незамедлительно (например, когда учащийся автошколы собирается повернуть на улицу с односторонним движением), помощнику следует скорректировать действия. Но если ошибка совершается при освоении новой операции на компьютере или нового удара в теннисе, можно и не указывать на нее. Обучение самостоятельному обнаружению ошибок формирует самооценку клиента. Как коуч я также обнаружил, что полезно спрашивать клиента, хочет ли он, чтобы я обращал внимание на ошибки.

Принцип 5. Эффективная помощь начинается с чистого опроса

Совет 5.1. Вы всегда должны начинать с какой-либо версии чистого опроса.

Всегда, вне зависимости от того, насколько явным будет запрос о помощи, прежде чем ответить, остановитесь, подумайте минуту и примите решение, что и как отвечать.

Совет 5.2. Независимо от того, насколько знакомой кажется вам просьба о помощи, старайтесь воспринимать ее как совершенно новый запрос, аналога которому не было в вашей практике.

Чистый опрос сложен тем, что требует от помощника откинуть все возможные предрассудки, предубеждения,

предвзятость, априорные предположения и ожидания, основанные на прошлом опыте. Третий человек подряд, который спрашивает у вас дорогу до Массачусетс-авеню, необязательно интересуется с той же целью, что и двое до него, так же как и каждое обращение вашего ребенка с просьбой помочь ему с домашним заданием имеет свою причину для этого. Любому врачу известно, что головные боли могут появляться по разным причинам и потому требуют индивидуального подхода к лечению; консультант по совершенствованию организационной структуры знает, что у клиента есть масса причин заказать аудит организационной культуры, а социальные работники понимают, что все домашние разногласия не похожи друг на друга. Проведение аналогий с другими ситуациями мешает построению продуктивных отношений и ставит возможность оказания помощи под угрозу.

В основе чистого опроса необычный подход — «получить доступ к собственному невежеству». Если вы задаете вопросы, только чтобы проверить свои гипотезы, клиент чувствует это и попадает на вашу территорию, вместо того чтобы раскрыться.

Чтобы получить доступ к своему незнанию и, таким образом, минимизировать предубеждение, вы должны спросить себя, о чем вы действительно не знаете.

Чистый опрос наиболее важен в самом начале отношений по двум причинам: он поднимает статус клиента и максимизирует достоверную информацию, доступную для помощника. Поэтому оптимальный путь для того, чтобы начать выстраивать отношения помощи, — взять на себя роль консультанта, ориентированного на процесс, и задавать типичные для чистого опроса вопросы.

Принцип 6. Именно у клиента проблема

Совет 6.1. Будьте осторожны и не проявляйте повышенный интерес к содержанию истории клиента до тех пор, пока не наладите с ним отношения.

Одна из самых опасных ловушек для помощников — соблазниться содержанием, особенно когда помощник — эксперт в текущем вопросе. Из-за этого очень сложно оставаться в роли процессного консультанта, фокусироваться на чистом опросе и получить доступ к пониманию своего незнания.

Совет 6.2. Не переставайте напоминать себе: неважно, насколько проблема клиента напоминает вашу собственную, о которой вы знаете все, — это все-таки проблема другого человека, а не ваша.

Невозможно достоверно понять, как ту или иную ситуацию ощущает другой человек, потому что он живет в отличном от вашего социальном контексте и имеет индивидуальные личные качества. Симпатия и эмпатия не могут служить основанием для того, чтобы говорить собеседнику: «У меня была такая же проблема, ты должен делать вот это». Помощнику необходимо помнить, что, в конце концов, только клиент может решить, что сработает в его случае. Так что единственное, что он может сделать, — помочь клиенту понять это.

В организационном консалтинге невероятно важно сохранить вовлеченность клиента в планирование последующих действий. Помощник не может предугадать все последствия своего вмешательства. Поэтому клиент, знакомый с внутренней культурой и политической ситуацией, должен участвовать в принятии решения, что делать дальше.

Если клиент пытается давить на вас, говоря: «Что мне делать, вы ведь все видели?» — лучше всего использовать свой опыт в качестве базы для предположения или совета, вроде: «Я вне вашей ситуации, справиться с ней можете только вы. Но в похожих обстоятельствах мне помогло вот это...» Цель — предоставить клиенту несколько альтернативных решений, которые позволят ему по-новому взглянуть на ситуацию. Помощник должен понимать разницу между альтернативой и предположением. Мой наставник Ричард Бэкхарт говорил: «Если клиент настаивает на рекомендациях, всегда предлагайте ему хотя бы альтернативу, чтобы он мог сделать хоть какой-то выбор».

Принцип 7. У вас никогда не будет всех ответов

Чем старше и опытнее я становлюсь, тем больше верю, что знаю, как помогать. Но стоит мне ненадолго остановиться и присмотреться к каждой новой проблеме, я понимаю, что клиент или сама ситуация ставят передо мной задачи, к которым я еще не готов. Когда я нахожусь в роли помощника, мне лестно думать, что решение найдется благодаря моему опыту. Так я попадаю в ловушку всезнающего и начинаю придумывать решения, потому что, мне кажется, именно этого от меня ждут. К сожалению, такой подход практически всегда приводит к бесполезной помощи. Со временем я понял, что иногда верным решением становится обсуждение проблемы.

Совет 7.1. Осуществляйте помогающую деятельность совместно.

Очень часто я замечаю: когда мне хочется кому-то помочь, я внезапно понимаю — я не знаю, что делать дальше. В таких случаях лучший выход — сказать клиенту: «В этом пункте я затрудняюсь. Я не знаю, что делать дальше, чтобы быть полезным». Это придает силу клиенту и подтверждает, что мы работаем именно над проблемой клиента. Совместное решение проблемы — это простой путь к проведению опроса.

В отдельных случаях клиент ответит: «Я плачу за ответы вам». Тогда помощник может изложить варианты и объяснить, почему он сомневается. Такой подход будет способствовать развитию клиента и повысит его доверие.