Процессу помощи организации присущи те же сложности, что и процессу помощи вообще. Помощники могут точно не знать, кто их клиенты в конкретный момент, но они должны обеспечить последовательную вовлеченность в построение отношений помощи руководителей всех уровней организации, начиная с самого верхнего. Не всегда понятно, каким образом сотрудничество с контактным клиентом будет использовано для помощи другим, но крайне важно, чтобы он участвовал в принятии решения о том, как лучше всего привлечь следующий уровень. Кроме того, неясно, как кто-то может навязывать помощь, когда цели были установлены не клиентом, а какой-то внешней силой. Тем не менее, если вы изучите успешные программы изменений, то обнаружится, что где-то в процессе изменения произошел переломный момент, когда целью стали клиенты. На протяжении работы по организационным изменениям помощник постоянно переходит из роли процессного консультанта в роль эксперта или доктора и обратно. При выстраивании отношений с каждым новым клиентом помощнику целесообразнее всего начинать с образа процессного консультанта. С клиентами, с которыми отношения уже налажены, помощник может больше пребывать в роли эксперта или доктора. Опасность заключается в том, что помощник при появлении нового клиента может забыть о необходимости снова вернуться к образу процессного консультанта. Понимание организационной динамики с точки зрения помощника — важная часть профессиональной компетенции. Оно должно транслироваться на протяжении всего периода построения отношений.

Крайне важный аспект лидерства—способность принимать помощь других членов организации и оказывать ее им. Поскольку организации представляют собой набор субкультур, руководители должны признавать, что ничего не изменится, пока они не поймут культуру группы, нуждающейся в изменениях. Они должны иметь возможность принять помощь в расшифровке культурного кода. Руководители также должны понимать, что они являются частью организации и что любые изменения неизбежно коснутся их самих. В этом смысле они клиенты, а также инициаторы процесса изменения.

В процессе взаимодействия с подчиненными руководители должны начать понимать, что улучшение процессов в организации происходит через создание атмосферы взаимопомощи. При осуществлении помощи наиболее эффективно это делать, находясь в отношениях с другими членами организации. На первый взгляд руководителю может показаться нелогичным увидеть в подчиненных своих клиентов, которые нуждаются в помощи в процессе достижения, но на самом деле это наиболее эффективный способ руководства и лидерства. Таким образом, лидерство заключается в том, чтобы объединить процессы постановки целей и оказания помощи подчиненным в достижении этих целей.