Руководители обычно имеют дело с коллективами и организационными единицами, в которых за время их существования сформировалась своя культура сотрудничества²⁰. Здесь важно понимать, что вне зависимости от того, насколько четко определены функции работника, его личность неизбежно накладывает отпечаток на рабочий процесс, а в условиях взаимодействия, соответственно, обязательно вырабатываются комфортные для всех участников нормы и традиции. Как правило, они возникают с учетом тех реалий, в которых функционирует группа, и нацелены на оптимизацию общего процесса работы. Часто это ведет к отклонению от ожидаемого алгоритма трудовых функций.

Скотт Снук назвал это явление «практический дрейф»²¹. Именно этим термином он предлагал объяснять причины некоторых трагических событий. Чтобы понять, что он имел в виду, рассмотрим пример катастрофы, произошедшей в 1994 году в бесполетной зоне над Ираком. Тогда американские истребители сбили два вертолета, принадлежавших ООН. Расследование выявило несколько причин, приведших к гибели 26 человек. Во-первых, военные, патрулировавшие зону, в течение нескольких лет использовали для своих нужд разные диапазоны радиочастот, что не позволило командирам воздушных судов вступить в переговоры друг с другом. Во-вторых, диспетчер, следивший за этим районом, не придал должного внимания исчезновению вертолетов с радаров. Эта халатность произошла из-за того, что из-за каньонов, находившихся на этом участке, воздушные суда было сложно полностью отследить. Наконец, в-третьих, имела место ошибка идентификации противника. У вертолетов на крыльях крепились дополнительные баки с топливом, что делало их схожими с вражескими машинами. Все это привело к тому, что оба вертолета сбили.

Смысл истории в том, что новые руководители при всем желании не запустят процесс изменений, пока не вникнут во все тонкости работы коллектива. Чтобы разобраться с тем, что на самом деле происходит, они должны добиться взаимопонимания с сотрудниками и их доверия.

Подчиненные известны своей способностью скрывать от начальства то, как на практике выглядит их работа. Поэтому руководители, которые хотят повлиять на ситуацию, должны проникнуться культурной атмосферой, царящей в группе, стать своими, чтобы узнать истинное положение дел, и лишь потом выстраивать отношения взаимопомощи. Суть этого процесса заключается в том, что каждый член группы работает над своей задачей, держит ее выполнение под контролем. Желание облегчить ее стимулирует каждого члена коллектива налаживать взаимодействие друг с другом.

Так, хирург и анестезиолог параллельно работают над техническим совершенствованием своего мастерства и совместно —над улучшением мгновенной коммуникации. Менеджер по продажам поручает выявить на определенной территории новых потенциальных покупателей, в то время как продавец взаимодействует с индивидуальными покупателями, а вместе они заняты планированием того, как достичь покупателя и установить разумный план продаж.

Когда области, в которые необходимо внести изменения, выявлены, начинается выстраивание отношений помощи с сотрудниками. Основная сложность для руководителя на этом этапе заключается в том, что он одновременно должен уметь принимать помощь, будучи искренне вовлеченным в культуру работников, и оказывать содействие группе и отдельным подчиненным. Кроме того, ему нельзя забывать о важности уравновешивания статусов и выбора роли переговорщика. Быть одновременно руководителем и экспертом не получится.