Знаете, какие, с точки зрения помощника, две самые сложные задачи в работе с организацией? Консультирование по вопросу развития и работа с руководителем над повышением его эффективности. И в первом, и во втором случае замешано множество клиентов со своими установившимися статусами и ролями. Хотя большая часть непосредственной помощи осуществляется в форматах работы один на один или с небольшой группой, клиент-руководитель часто пытается распространить влияние на другие структуры или организацию в целом. Зачастую ему хочется сразу же услышать диагноз и получить готовый рецепт, а иногда и содействие в реализации программ, в которых участвуют другие члены организации, не являющиеся частью процесса оказания помощи .

Помощники знают с самого начала, каких преобразований ожидают клиенты, но им сложно представить, как скажутся эти изменения на других структурах организации. Помощник находится в непосредственном взаимодействии с клиентом, назовем его контактным, но вносит изменения, затрагивающие других, неизвестных ему людей — конечных клиентов. Последствия оказания помощи сказываются на деятельности многих людей в организации. Клиент-руководитель может хотеть совета или рецепта, а иногда и разработки программ по изменению условий работы людей, не вовлеченных непосредственно в процесс оказания помощи .

В этой связи помощник должен просчитывать, может ли содействие, оказываемое непосредственно контактному клиенту, быть нежелательным для конечного клиента. Например, можно ли помочь клиенту-руководителю более эффективно использовать труд подчиненных? Как мы увидим, главная сложность организационного консалтинга заключается в том, что нужно научить руководителя поддерживать своих подчиненных, а не эксплуатировать их.

Самая распространенная причина, по которой руководители обращаются к консультантам, — желание привнести ряд изменений, необходимых для достижения намеченных целей. Ситуация парадоксальна: чтобы руководить тем, как другие будут изменять процесс в достижении большей эффективности, руководители должны сначала сами научиться принимать помощь. По сути, им надо концептуализировать процесс оказания помощи в соответствии с принципами, описанными в этой книге, и самим стать помощниками той организации, на работу которой они пытаются повлиять. Загвоздка в том, что нельзя изменить кого-либо без его желания, то есть пока вы не превратите его в клиента, который ждет от вас помощи, вы не сдвинетесь с места. Другими словами, для того чтобы изменения начали происходить, руководители должны найти способ превратить свои цели в цели клиентов. Помощь лежит в основе эффективной совместной работы, она также и ключевой элемент в управлении изменениями. Таким образом, описанные в начале этой главы три аспекта свидетельствуют о взаимосвязанности процессов управления и помощи.

Сформулируем это в более конкретных понятиях. Идеальный босс, который четко понимает цели, поставленные перед подчиненными, должен быть готов помочь им достичь их. Для этого ему потребуется предоставить ресурсы, рекомендации, отзывы, советы и другие формы помощи, которые могут понадобиться подчиненным. Основная трудность для руководителя заключается в том, что, когда к нему приходит работник и говорит «Можете ли вы мне помочь?», то он рискует столкнуться с полным набором проблем, присущих процессу оказания помощи. Конечно, продуктивнее всего в этот момент ему будет предстать в образе сдержанного вопрошающего процессного консультанта, а не импульсивного эксперта или доктора. Еще сильнее усложняет процесс то обстоятельство, что помощь оказывается в рамках организации, где сформировались свои культурные традиции и с избытком хватает проблем, касающихся вопросов справедливости и социальной дискриминации. Запросы подчиненных о помощи и ответные действия руководящего звена должны одновременно соответствовать конкретным нормам поведения и режиму работы, которые действуют в организации, и более широким культурным правилам, существующим в обществе.