Я определил командную работу как множественные отношения взаимопомощи, включающие в себя всех членов группы, работающих вместе. Построение команды — это не просто создание отношений «клиент — помощник», но и формирование таких взаимосвязей одновременно среди всех членов группы. Чуткие лидеры понимают, что любому попавшему в группу новому члену команды предстоит выработать определенные типы взаимоотношений с коллегами и с руководством. И в первое время все ресурсы направляются именно на это. Прежде чем коллеги начнут помогать друг другу, лидер должен помочь им справиться с четырьмя фундаментальными психологическими проблемами. Это должно произойти до того, как определится их место в группе и они почувствуют себя комфортно в своих ролях. Как и в любой ситуации помощи, руководитель изначально должен взять на себя роль консультанта, ориентированного на процесс помощи, и создать в группе условия для успешного преодоления этих сложностей.

1. Кто я? Какова моя роль в этой группе?

Этот вопрос касается социальной реальности. Мы все по-разному проявляем себя во всевозможных ситуациях, с которыми сталкиваемся. Существует определенный набор ролей, которые мы должны исполнять, когда вступаем в новую ситуацию. До тех пор пока мы не определимся с ролью, мы будем вынуждены принимать некоторые поспешные решения, беспокоиться и ощущать на себе давление ситуации. С этой точки зрения, хирурги из успешных групп создали роли, ориентированные на взаимосвязь членов группы и совместное групповое обучение, каждый член группы оказался вовлечен в процесс. При выборе членов своей команды они ориентировались на их особые навыки, которые могут потребоваться в работе, и способность работать в команде, то есть быть эффективными, а не эгоистичными.

Хирурги из групп, оказавшихся менее успешными, взяли на себя роли, которые подчеркивали их собственную незаменимость, что превратило остальную часть команды в обычных наемников, которых при необходимости можно легко заменить. Почти всегда сотрудники попадали в команды случайно, посредством подходящих вакансий, и никто не обращал внимания на их способность работать в команде. Обобщив все вышесказанное, можно сделать вывод, что отношение к членам команды как к незаменимым сотрудникам, обладающим своей индивидуальностью, а не как к расходному ресурсу, автоматически повышает их статус, даже если их должности будут ниже, чем у коллег.

2. Какой степенью контроля/влияния я обладаю в этой группе?

Люди всегда хотят обладать хоть какой-то властью, и она необязательно должна быть эквивалентна степени влияния, имеющейся у других членов группы. В развитии команды решающую роль играет время. Оно требуется всем без исключения сотрудникам, чтобы прозондировать почву — понять, чего они хотят, и сопоставить это с желаниями других. Члены группы обладают разными навыками, кто-то из них имеет большее значение для функционирования команды, кто-то меньшее, но у каждого есть своя область влияния на результат совместной деятельности. Особенно ярко это видно на примере эффективно налаженного сотрудничества в успешных хирургических коллективах. В группах, где хирурги позиционировали себя как единственно важных персон, сотрудники не чувствовали себя нужными и ценными, следовательно, были менее мотивированы хорошо исполнять свои функции. Более того, в условиях отсутствия налаженного диалога они так и не смогли узнать, какой помощи от них ждут хирурги.

3. Отнесутся ли положительно к моим целям/желаниям в этой группе?

В первую очередь стоит ответить, почему мы присоединяемся к коллективу. Каковы наши желания и цели, воспримут ли их, когда мы поймем, что это за группа? Очевидно, что в успешных хирургических командах этот вопрос изучали, прежде чем нанимали сотрудников. Если кандидат не проявлял реальной заинтересованности в том, чтобы стать частью команды, ему отказывали. В менее успешных группах сотрудников набирали произвольно, принимая и тех, кто не был уверен, что хочет стать частью этой команды, но по каким-то причинам побоялся сказать «нет». Другими словами, во время собеседования с потенциальным работником для лучшего понимания его желаний и целей очень важен подробный опрос.

4. Каков будет уровень близости в этой группе?

Речь об эмоциональной вовлеченности в процесс члена группы. Будет ли он просто выполнять свои обязанности или пойдет на активное сближение с коллективом, разделяя личные интересы других сотрудников и продолжая общение с ними в неформальных условиях? Любая роль имеет свои границы. Когда мы вливаемся в новый коллектив, необходимо уяснить границы и требования, которые нам выставят. Для этого потребуется некоторый период обучения или тимбилдинга, который даст возможность при обнаружении какого-то несоответствия нашим представлениям выйти из проекта до того, как он будет запущен.

Ответы на каждый из перечисленных выше вопросов начинают поступать через реакции людей на ранних стадиях формирования группы, когда они только знакомятся друг с другом. Сотрудники пытаются заявить о себе, чтобы проверить, насколько окружающие одобрят обозначенную таким образом ценность. Взаимное одобрение становится некой универсальной валютой, которой оценивается личность. Наши роли формируются исходя из того, что мы можем дать и что хотим получить за наше пребывание в этом коллективе. Несмотря на разные желания и навыки, степени влияния и статусы, цель у всех сотрудников одна — получить взаимное одобрение. Это важно для повышения степени доверия, необходимого для поддержания производительности команды. Взаимное одобрение не обязательно означает взаимную симпатию. Члены эффективной команды не обязаны любить друг друга, но они должны достаточно хорошо знать каждого товарища по группе, чтобы быть способными доверять им при выполнении совместной задачи.

Лидер команды должен понимать, что, пока ее члены не получат ответы на эти четыре вопроса, они будут испытывать обеспокоенность и тревогу и не смогут уделять все свое внимание решению актуальных задач. Если предстоящая работа сложна и важна, у группы обязательно должно быть достаточно времени, чтобы каждый сотрудник смог достичь комфортного состояния, которое позволит полностью сконцентрироваться на работе. В эффективной команде не должно быть людей, озабоченных собой и тем, сколько у них власти, будут ли одобрительно восприняты их желания и насколько формальна группа.

Руководители понимают, что для прояснения этих вопросов требуется время. Сплачивание членов группы часто начинается во время неформальных встреч, таких как совместный ужин или спортивные мероприятия. У каждого участника появляется возможность составить предварительное мнение о коллективе, в котором ему предстоит работать. Группы с низкой эффективностью берутся за работу прежде, чем наладят ролевые отношения. Формальное назначение ролей не работает, потому что члены команды по-прежнему встревожены одним из вышеперечисленных вопросов и не обладают достаточной информацией о том, как другие будут на них реагировать. Эта идея была отражена в работе неуспешной хирургической команды, в которой некоторые хирурги неправильно полагали, что, если члены команды профессионалы, от них можно ожидать хорошей работы. Они игнорировали построение доверительных отношений помощи. Знакомство — это процесс, который требует времени, чтобы задать друг другу все интересующие вопросы и получить на них ответы. Доверие и готовность помочь зарождаются при знакомстве.

Процесс анализа деятельности команды необходимо начинать с самых ранних этапов решения задачи и продолжать во время всего периода работы. Это очень важно по двум причинам: 1) чтобы проанализировать действия сотрудников и понять, что оказало положительное влияние на результат, а что требует доработки; 2) чтобы осуществлять дальнейшее оценивание ролей и типов взаимодействия. Во время процесса разбора необходимо минимизировать влияние должностных статусов, чтобы каждый член команды мог свободно высказаться, чувствовал ли он какую-либо несправедливость в отношении своей роли. Когда военные занимаются так называемым «анализом результатов операции», они пытаются создать условия, при которых как генералу, так и рядовому будет комфортно рассуждать о том, что и почему произошло. То же самое касается обсуждения оперативного вмешательства, во время которого все участники, от медсестры до оперирующего хирурга, должны обладать одинаковым правом высказывать свое мнение. Еще большее значение такая форма коммуникации приобретает во время проведения операции .

Эффективный способ общения между участниками команды, направленный на разбор общей деятельности, обычно называют обратной связью. Обеспечение обратной связи — важнейшая часть плодотворного взаимодействия в отношениях помощи, особенно если речь идет о группе. Мы еще вернемся к этому в конце главы.

Подводя итог, хочется сказать, что эффективную команду отличает присутствие в ней людей, знающих свои роли и чувствующих себя в них комфортно, потому что они удовлетворены своим вкладом в общее дело и полученным в ответ официальным и неофициальным вознаграждением. В этом смысле командный результат зависит от высокого уровня взаимопомощи в коллективе. Каждый одновременно и клиент, и помощник, который в зависимости от задачи может выступать в роли эксперта, доктора или, в случае чего-то неординарного, требующего исследования и импровизации, процессного консультанта. Когда команда действует как хорошо отлаженный механизм, всем удается сохранить свои роли, даже несмотря на то что у кого-то они предполагают больший вклад, а у кого-то меньший. Группа вполне может сохранять лояльность по отношению к коллегам, чьи затрачиваемые усилия не так значительны, как у других, если это было изначально предопределено ролью и все с этим согласились. Разрушительное воздействие на команду оказывают сотрудники, чьи функции неясны или они своими действиями нарушают границы роли. Как правило, это проявляется в виде отказа от помощи (когда кто-то просто не приходит или не делает того, что нужно) либо, наоборот, чрезмерного участия (когда кто-то вторгается на чужую территорию со своими нежеланными предположениями и действиями).

Когда мы с женой решили устроить праздничный ужин, мы распределили обязанности по ролям: каждый из нас отвечал за приготовление своего блюда. Но, помешав еду в кастрюле, я отступил от роли и внес сумятицу в процесс. Когда супруга обеспечила уместную обратную связь, что мои действия ей нисколько не помогли, я перестал вмешиваться, и наша командная работа вошла в свой прежний режим. Отклонение от принятых ролей также может быть полезным. Например, когда я убавил огонь под сковородой, на которой что-то начинало пригорать, моя жена поблагодарила меня за помощь.