Я заметил, что Джим раскованнее обсуждает сложившуюся ситуацию. Он начал шире смотреть на события в прошлом, хотя и пытался защищаться в некоторых вопросах, касающихся генерального директора. Это значит, что отношения между нами начали выравниваться. Теперь, когда Джим стал менее зависимым и уязвимым, я мог задавать более провокационные вопросы. Если помощник чувствует, что отношения уравновесились, то он может перевести беседу в более глубокие сферы без всякого риска включения защитных механизмов, потому что в этот момент клиент становится активным слушателем. Уравновешенное состояние не обязательно означает, что обе стороны достигли одинакового статуса. Это скорее негласный контракт между ними, соблюдающий интересы, касающиеся уровня зависимости, роли консультанта и степени того, насколько клиент чувствует себя понятым. Каждый из них испытывает удовлетворенность от того, что они могут дать и получить. Оба оценивают свою коммуникацию как взаимовыгодную.

Сигналы этого процесса малозаметны извне. Клиенты активнее обсуждают свои истории, делают это обстоятельнее, меняется тон их голоса. Пустое обвинение себя и других сменяется объективным анализом. Появляется ощущение работы в команде, когда клиент и помощник совместно размышляют о причинах произошедшего. Теперь Джим разговаривал менее взволнованно и старался беспристрастно анализировать четыре последних неудачных случая работы с заказчиками. Такое развитие событий позволило мне перейти в режим конфронтационного опроса.

История Джима укрепила мою уверенность в том, что он действовал как суперэксперт/доктор/диагност и так увлекся своей ролью, что совершенно потерял чувствительность к процессу. Я решил проверить, готов ли он противостоять этой самостоятельно выбранной роли эксперта, и дал ему прямую конфронтирующую обратную связь. Я знал, что он знаком с разделением типов ролей, поэтому мог говорить напрямую.

Я сказал: «Ты вел себя как доктор, ставящий пациенту диагнозы и предписывающий, что нужно делать, хотя следовало углубиться в роль процессного консультанта. Почему, кроме директора, ты больше ни с кем из сотрудников не обсудил, как и в какой форме сделать доклад? Почему ты думаешь, что только ты принимаешь решения относительно того, что, кому и в какой форме сообщать?»

Я почувствовал разочарование от того, что Джим, хорошо знающий процесс консультирования, не воспользовался этими знаниями. Я продолжал: «Почему консультанты думают, что только они могут принимать все решения, и никогда не согласовывают их с клиентами? Когда мы не знаем, как действовать, мы прежде всего должны развеять сомнения, а не брать на себя весь процесс принятия решения». Наше время подходило к концу, и я хотел высказать свое мнение до того, как закончится встреча.

Джим позитивно отреагировал на критику и тут же стал размышлять, почему действовал как доктор. В конце концов, ему заплатили за диагностику и он хотел выполнить работу хорошо, используя свой экспертный потенциал. У него также был определенный взгляд на то, как, кому и в какой форме сообщать данные, но это необходимо было обсудить с некоторыми из его доверенных лиц в организации. Теперь

Джим был готов различать, что значит: 1) играть роль эксперта по содержанию в компании; 2) обеспечивать обратную связь таким способом, чтобы ее восприняли и сочли полезной. Джим наконец понял, что он разработал презентации, прекрасные по содержанию, но не адаптированные под культурные и политические процессы систем клиента.

Мы разошлись со взаимным чувством удовлетворения, что час или около того, потраченный на этот вопрос, принес новые идеи нам обоим. Однако я продолжал недоумевать и расстраиваться, что Джим, войдя в роль доктора, не только не замечал этого, но и не пытался высвободиться из нее. Хотя я оказал помощь, спокойствия не чувствовал.