Одновременно с деградацией веры в профессиональную компетентность развернулась критика бизнеса за то, что он ставит интересы менеджеров выше интересов акционеров.

Идея эта получила распространение в 1970-е гг. и в конечном итоге вылилась в «теорию агентских отношений». В литературе по менеджменту эта теория широко представлена как разрыв между целями институтов и целями наемных работников, которые управляют институтами. Основное внимание уделяется проблеме согласования заинтересованности акционеров в максимизации прибыльности и цены акций и интересов руководства компаний, приоритеты которого могут не совпадать с приоритетами акционеров. Теория агентских отношений в абстрактной форме выражает идею о том, что наемным работникам институтов не следует доверять; что их деятельность надо контролировать и количественно оценивать; что количественные оценки должны быть прозрачными для тех, кто незнаком с «кухней» институтов, и что финансовые стимулы лучше всего мотивируют «агентов». Здесь также цифры рассматриваются как гарантия объективности и как замена глубокого знания и личного доверия.

Теория агентских отношений привела поначалу к схемам вознаграждения генеральных директоров бонусами в зависимости от прибыли и цены акций компании. Позднее этот подход вылился в планы предоставления руководителям высшего звена фондовых опционов. В обоих случаях идея заключалась в согласовании интересов руководителей с интересами собственников, которым, как не без основания считалось, нужна исключительно прибыльность компании.

Теория агентских отношений рассматривает организации как сети отношений между теми, кто имеет определенный интерес (принципалами), и теми, кто нанят для реализации этого интереса (агентами). Главным является интерес принципалов, а исходная посылка состоит в том, что интересы агентов могут не совпадать с интересами принципалов. Например, если акционеры компании заинтересованы в максимизации прибыли и рентабельности капитала, то руководители компании желают иметь шикарный офис и личный самолет, подчеркивающий их статус, а нижестоящие работники хотят получать высокую зарплату и поменьше работать. Проблема заключается в стимулировании соблюдения агентами приоритетов принципала, а не собственных приоритетов. Дополнительной проблемой становится контроль: как принципалу узнать, что реально делают его агенты и насколько хорошо они преследуют его цели? Перед организациями встает двойственная задача: обеспечение руководства информацией о деятельности подчиненных и создание системы поощрения, которая приводит в соответствие интересы агентов и принципалов. Поиски информации выливаются в определение показателей результативности – стандартных числовых критериев, показывающих принципалам, насколько хорошо агенты реализуют их цели. Согласование интересов агентов и принципалов принимает форму материального вознаграждения работников в зависимости от прибыльности компании: если компания зарабатывает больше, то больше получают и работники.

Профессиональная литература по менеджменту предлагает собственные выводы из теории агентских отношений: управление – это постановка ясных целей с последующим контролем и стимулированием. Оно опирается, с одной стороны, на системы сбора информации и отчетности, а с другой – на разумно структурированную систему поощрения.

С 1980-х гг. такой образ мышления перекочевал из коммерческого сектора в государственный и в сферу некоммерческих организаций, таких как университеты и больницы. Недовольство растущими расходами, неудовлетворенность результатами и просто желание сэкономить подтолкнули критиков к идее о том, что эти организации должны быть «более рыночными». Этот лозунг стал боевым кличем сторонников того, что получило название «новая модель государственного управления». Принципалами были прежде всего люди, платившие госучреждениям и некоммерческим организациям, то есть налогоплательщики в случае правительства. Теперь студентов, пациентов и пользователей услуг предписывалось считать клиентами.

Однако на пути тех, кто хотел сделать такие организации более похожими на компании, возникло препятствие – отсутствие ценового механизма, позволяющего определять, получают ли люди, которые предоставляют финансы, хорошее соотношение цены и качества. На конкурентном рынке потребители могут сопоставлять цены на товары и услуги с качеством предлагаемого продукта и принимать обоснованные решения о том, что покупать. Цены несут очень много информации в сжатой, прозрачной форме. Но как налогоплательщикам оценивать школы, университеты, больницы, государственные ведомства или благотворительные организации?

Для разрешения этих трудностей желавшие сделать некоммерческие организации более похожими на коммерческие предприятия предложили три стратегии. Первая заключалась в попытках разработать индикаторы, характеризующие результативность и заменяющие цены. Вторая стратегия предусматривала материальное стимулирование работников этих организаций в зависимости от оценки результативности. Третья же видела выход в конкуренции поставщиков услуг, индикаторы результативности которых должны быть «прозрачными», то есть публично доступными. Идея вкратце заключалась в создании квазирыночных условий в государственном и некоммерческом секторах и «более рыночном» управлении ими. Именно это подразумевалось под «новой моделью государственного управления», которая отражала более широкую тенденцию переноса принципов микроэкономики на государственное управление и публичную политику.

У такого подхода с самого начала были критики, пытавшиеся привлечь внимание к неверным исходным посылкам, в частности экономисты Бенгт Хольмстрём и Пол Милгром, а также Генри Минцберг, профессор управления из Университета Макгилла в Монреале. В середине 1990-х гг. Минцберг указывал на то, что принятая сторонниками новой модели государственного управления концепция – не более чем упрощенная пародия на то, что делают эффективные руководители в частном секторе. Впрочем, эта концепция соответствовала тому, чему учили студентов в школах бизнеса и что пропагандировалось в литературе по бизнесу. Минцберг, однако, настаивал на том, что она не подходит для государственного управления и некоммерческих организаций. В коммерческих компаниях каждая бизнес-единица имела четко определенный набор поставляемых продуктов или услуг, а у государственных ведомств и некоммерческих организаций множество задач, которые трудно изолировать друг от друга и количественно оценить. Новая модель государственного управления приемлема для подразделений правительства, имеющих единственный продукт или услугу вроде оформления паспортов. Но такие подразделения – исключение, а не правило. Более того, в бизнесе есть четкие финансовые критерии успеха и неудачи: сопоставление затрат и выгод позволяет определить прибыль, а на ее основе можно обоснованно вознаграждать руководителей. У государственных органов и некоммерческих организаций редко бывает единственная цель, и их работу непросто оценить. Например, начальные школы должны научить детей читать, писать и считать, и результаты этой работы, пожалуй, можно оценить с помощью стандартных тестов. Но как быть с задачами, которые хуже поддаются оценке, но не менее важны, такими как обучение хорошим манерам, стимулирование интереса к познанию мира и развитие творческого мышления?

Существует и более масштабная проблема. Компании стремятся к получению прибыли, и их персонал работает в первую очередь ради заработка. (Это не означает, что деньги – единственная их цель; просто они работают в значительной мере, чтобы получить деньги, которые можно потратить на личные, неденежные цели.) Люди, работающие в государственных ведомствах и некоммерческих организациях вроде школ, университетов, больниц или Красного Креста, тоже хотят заработать на жизнь, но значимым мотивирующим фактором для них служит миссия организации: обучение, исследование, лечение, спасение. Они иначе реагируют на денежное вознаграждение в силу другой, как минимум в какой-то мере, мотивации.

Многие из проблем, связанных с системами вознаграждения в зависимости от результатов, кроются в предельно простой, но сильно искажающей действительность концепции о том, что работать людей заставляют исключительно материальные стимулы. На самом деле некоторых мотивируют не столько внешниеденежные вознаграждения, сколько разнообразные внутренние психологические вознаграждения, включая преданность целям организаций, где они работают, или увлеченность сложностью выполняемой работы. Существование внутренних, а также внешних мотиваций очевидно любому, кто управлял сотрудниками, выполнявшими сложные задания. Эта мысль была сформулирована психологами в середине 1970-х гг., а впоследствии к ней вновь пришли и ее формализовали экономисты, в том числе Жан Тироль, сравнительно недавно удостоенный Нобелевской премии по экономике.

Наивно полагать, что людей мотивирует лишь желание заработать больше денег, как, впрочем, и то, что мотивируют только внутренние вознаграждения. Разбираться нужно с тем, когда каждая из этих мотиваций наиболее эффективна, и в последние годы социологи уделяют этому вопросу большое внимание.

Как правило, внешние вознаграждения – плата в зависимости от результативности, поощрительные выплаты, бонусы – наиболее эффективны в коммерческих организациях, главная цель которых – генерирование прибыли. Внешнее вознаграждение хорошо работает и тогда, когда выполняемая задача обособлена, легко оценивается и не слишком интересна, например производство стандартного продукта на конвейере.

Некоторые поощрения усиливают внутреннюю мотивацию. Например, устное поощрение, которое высказывается главным образом для информации («Ты отлично справился с этим!»), а не для осуществления контроля. Или вознаграждение, получаемое постфактум за конкретное достижение, которое не предлагается заранее в качестве стимула. Или премия или почетное звание в таких сферах, как наука, присуждаемое в знак признания многолетних достижений. В более широком смысле заработки выше рыночных могут повысить внутреннюю мотивацию работников, если они воспринимаются как сигнал высокой оценки результативности. Внутренняя и внешняя мотивация могут сочетаться, если результаты работы, за которые выплачивают вознаграждение, соответствуют внутреннему представлению сотрудников о миссии учреждения. Это происходит, например, когда больницы получают поощрения за высокий уровень безопасности.

Но если организации, ориентированные на выполнение миссии, пытаются применить внешнее вознаграждение вроде платы в зависимости от результативности, то итог может оказаться противоположным желаемому. Внешнее вознаграждение за деятельность, представляющую глубокий внутренний интерес, заставляет людей концентрироваться на вознаграждении, а не на внутренней заинтересованности в решении задачи или в осуществлении более широкой миссии. Результатом может стать «вытеснение» внутренней мотивации: научившись относиться к рабочим заданиям прежде всего как к средству получения вознаграждения, сотрудники теряют интерес к выполнению работы во имя более высокой миссии организации. Кроме того, сотрудники могут воспринять предложение платы в зависимости от результативности как оскорбление профессиональной чести и чувства собственного достоинства, предположение, что они работают исключительно из-за денег. Таким образом, представление о том, что внешнее вознаграждение стимулирует результативность, имеет смысл, если речь идет об инвестиционном банкире, но не о преподавателе или медработнике. Попытки превратить все в бизнес на деле мешают даже самому бизнесу.

Как ни странно, даже когда компании наперегонки создавали системы стимулирования на основе показателей результативности для руководства и сотрудников и такие системы объявлялись подходящими для государственных и некоммерческих организаций, ведущие теоретики в области агентских отношений занимались изучением недостатков подобных систем. В 1988 г. Роберт Гиббонс, профессор организационной экономики из Массачусетского технологического института, указал, что принципал (например, собственник компании) получает выгоду от разных результатов деятельности агента (работника компании) и что многие из этих результатов не являются очевидными или количественно измеримыми. Организации зависят от участия своих сотрудников, например, в наставничестве и командной работе, то есть от того, чем они вряд ли стали бы заниматься, если бы были заинтересованы исключительно в максимизации показателей результативности ради заработка. Иначе говоря, возникает разрыв между измеряемым и реальным совокупным вкладом агента. Таким образом, измеряемая результативность (например, прирост прибыли подразделения или повышение цены акций компании) может приводить к тому, что организация будет получать от своих сотрудников меньше, чем необходимо. В такой ситуации неизбежен перекос стимулов, созданных в стремлении найти простые, количественные стандарты оценки и вознаграждения результативности. Гиббонс приходит к выводу, что в лучшем случае экономические модели, отбрасывающие психологические аспекты, дают урезанную концепцию мотивации. В худшем же случае «управленческая практика, основанная на экономических моделях, может заглушать (или даже уничтожать) неэкономическую реальность, такую как внутренняя мотивация и социальные отношения».

К концу ХХ в. исследователи организационного поведения вроде Гиббонса стали привлекать внимание к скрытым опасностям внешней мотивации. Но к тому времени системы на основе простых представлений о стимулах, внешнем вознаграждении и новой модели государственного управления уже пустили глубокие корни.

Эта управленческая мода появилась в корпоративном секторе, но быстро вышла за его пределы, прежде всего в англоязычных странах (Великобритании, США, Австралии и Новой Зеландии). В попытке улучшить управление и эффективность государственного сектора консервативное правительство Маргарет Тэтчер создало официальные органы с участием бизнесменов и консультантов вроде Агентства по эффективности, Агентства по финансовому управлению, Национального ревизионного управления и Аудиторской комиссии. Из Великобритании эта мода распространилась на Австралию и Новую Зеландию, а потом и на другие страны ОЭСР стараниями гуру менеджмента, консультантов и ученых под видом инструментов и моделей «передовой практики».