IV. Выводы

Одну из концепций задачи социальной науки сформулировал Огюст Конт в ХIX в.: «Savoir pour prévoir, prévoir pour prévenir» («Знать для того, чтобы предсказывать, предсказывать для того, чтобы предотвращать [ранее непредвиденные последствия наших действий]»). Теперь, когда мы знаем многое о зацикленности на количественных показателях, у нас появилась возможность предвидеть многие ее отрицательные последствия и даже предотвращать их. Прежде чем перейти к вопросу о правильном применении оценок результативности, обобщим некоторые моменты, связанные с рисками использования количественных показателей.

Подмена целей вследствие концентрации на том, что поддается измерению. Подмена целей имеет множество проявлений. Когда о результативности судят по нескольким показателям, а ставки высоки (сохранение работы, получение повышения по службе, повышение курса акций в случае предоставления опционов), люди концентрируются на достижении этих показателей, нередко в ущерб другим, более важным организационным целям, которые не оцениваются. Экономисты Бенгт Хольмстрём и Пол Милгром описали это более формализованно, как проблему рассогласованных стимулов: работники, получающие вознаграждение за выполнение количественно оцениваемых задач, перестают обращать внимание на другие задачи. В результате количественные показатели занимают место организационных целей, достижению которых эти показатели должны служить.

Привлечение внимания к краткосрочным результатам. Оценка результативности поощряет то, что Роберт Мертон называл «доминированием ближайших интересов… когда забота о предвидимых непосредственных последствиях исключает рассмотрение более отдаленных или других последствий». Короче говоря, происходит выпячивание краткосрочных задач в ущерб долгосрочным вопросам.

Потери рабочего времени. На дебет счета следует также отнести транзакционные издержки, связанные с количественными показателями – потери рабочего времени на сбор и обработку данных, не говоря уже о времени, необходимом для их изучения. Ситуация усугубляется «императивом отчетности» – воспринимаемой необходимостью непрерывно генерировать информацию, даже когда ничего существенного не происходит. Иногда показателем успеха являются количество и размер отчетов. Сотрудники организаций заканчивают тем, что тратят все больше и больше времени на сбор данных, составление отчетов и заседания, где обсуждают эти данные и отчеты. Как отмечают неортодоксальные консультанты Ив Морье и Питер Толлмен, персонал работает дольше и тратит больше сил на деятельность, которая мало что дает для реальной продуктивности, но зато убивает энтузиазм.

Снижение полезности. Иногда введение новых показателей результативности дает немедленный эффект, позволяя выявить плохо работающих сотрудников. После того как сорван низко висящий плод, возникает надежда на то, что урожай и дальше будет богатым. Проблема в том, что количественно оценивать продолжают всех сотрудников и вскоре затраты на сбор и анализ количественных показателей превосходят получаемые выгоды.

Рост количества правил. Пытаясь остановить поток искаженных в результате манипуляций, подтасовок и подмены цели данных, организации множат правила. Соблюдение этих правил замедляет работу и снижает эффективность деятельности.

Вознаграждение за удачу. Оценка результатов, над которыми работники почти не имеют контроля, равносильна вознаграждению за удачу. Иными словами, людей вознаграждают (или наказывают) за результаты, которые на самом деле не зависят от них. В таких случаях наказанные справедливо считают, что с ними обошлись неправильно.

Подавление охоты идти на риск. Попытки оценивать результаты по количественным показателям имеют и другие, сразу менее заметные последствия: они не только переключают внимание на краткосрочные выгоды, но и убивают инициативу и желание идти на риск. Аналитики разведслужбы, в конце концов определившие место нахождения бен Ладена, работали над этой проблемой не один год. Оценка их эффективности в любой момент этого периода была бы близкой к нулю. Многие месяцы их неэффективность составляла 100 %, пока они не добились успеха. Для руководства разрешение работать над проектом годами было сопряжено с высоким риском: затраты могли оказаться безрезультатными. Однако грандиозные достижения нередко зависят от такого риска. Это очень характерно для ситуаций, связанных с долгосрочными затратами человеческих ресурсов.

Подавление новаторства. Когда людей оценивают по показателям результативности, у них появляется стимул заниматься тем, что показатели измеряют, и измеряемое таким образом становится целью. Это мешает новаторству, то есть выполнению того, что еще не установлено и не опробовано. Новаторство требует экспериментирования. Попытки сделать что-то новое связаны с риском, в том числе с возможностью неудачи. Если показатели результативности отбивают охоту к риску, они непреднамеренно способствуют стагнации.

Подавление сотрудничества и стремления к общей цели. Вознаграждение сотрудников в зависимости от результативности снижает чувство общей цели и подавляет социальное взаимодействие, лежащее в основе мотивации к сотрудничеству и обеспечению эффективности организации в целом. Вознаграждение, основанное на результативности, способствует конкуренции, а не сотрудничеству. Если отдельные работники или подразделения ориентируются на созданные стимулы, а не на помощь и взаимоподдержку, то они стремятся к максимизации собственных показателей иногда даже в ущерб коллегам. Реформатор здравоохранения Дональд Бервик вспоминал: «Один директор больницы описал мне свою систему управления прибыльным подразделением, в которой бонусы руководителей среднего звена зависели от исполнения бюджета. Я спросил: «А что, если один из руководителей передаст ресурсы своего отделения другому, чтобы помочь организации в целом?» И директор больницы честно ответил: “Да, это возможно, если руководитель сойдет с ума”».

Деградация трудового процесса. Принуждение сотрудников организации концентрироваться на узком круге оцениваемых задач приводит к деградации удовлетворенности работой. Эдмунд Фелпс, лауреат Нобелевской премии по экономике, в своей книге «Массовое процветание» утверждает, что одно из достоинств капитализма – его способность обеспечивать «удовлетворенность от напряжения ума, решения проблемы, опробования нового и вторжения в неведомое». Действительно, капитализм предоставляет все эти возможности. Но люди, подчиненные показателям результативности, вынуждены сосредоточиваться на ограниченных целях, поставленных другими, которые могут и не понимать, что делают. Работающим под постоянным контролем напряжение ума не приносит удовлетворения – они не определяют проблемы и не решают их, они не вторгаются в неведомое, поскольку оно не поддается оценке. Короче говоря, зацикленность на количественных показателях способна задушить предприимчивость как часть человеческой природы.

У всего этого один результат – выталкивание более инициативных и предприимчивых оттуда, где господствует культура учета результативности. Учителя уходят из государственных школ в частные и независимые школы. Инженеры уходят из крупных компаний в узкоспециализированные фирмы. Государственные служащие с предпринимательской жилкой становятся консультантами. Здравый элемент в этом есть, но крупные организации нашего общества становятся беднее из-за потери самых инновационных и инициативных людей. Чем больше работа превращается в заполнение граф в таблицах для оценки результативности в целях вознаграждения, тем больше она отталкивает тех, чьи мысли не укладываются в графы.

Влияние на производительность. По данным экономистов, специализирующихся на оценке экономической эффективности, в последние годы повышение совокупной производительности в американской экономике отмечается только в отраслях, производящих информационные технологии. Возникает вопрос: в какой мере культура количественных показателей с ее издержками в виде потерь рабочего времени, ущерба моральному духу и инициативности, концентрации на краткосрочных результатах, сама способствует экономической стагнации?