Допустим, подчиненный выполнил разные задания с разными результатами или в процессе выполнения продемонстрировал разные модели поведения: в чем-то старался, а к чему- то отнесся «спустя рукава» — к примеру, потому, что одно задание было ему более интересно, чем другое. И теперь за одну работу его нужно похвалить, за другую — подвергнуть критике, а за третью — наказать.

Я рекомендую проводить встречи так, чтобы не пришлось смешивать противоположные по эмоциональной направленности сигналы. Можно единовременно совмещать подтверждение, одобрение и похвалу, но включать в этот же «пакет» критику, а тем более наказание я бы не рекомендовал. Во-первых, это произведет на подчиненного эффект «контрастного душа»: он будет вынужден переходить от позитивных эмоций (одобрение, похвала) к негативным (наказание) и при этом должен суметь остаться нейтральным в процессе критики. Столь высокая эмоциональная эластичность встречается крайне редко. И если контрастный душ бодрит, то такая эмоциональная свистопляска станет для сотрудника жесточайшим испытанием. Подчиненный будет либо «размазан», либо взбешен, но положительного эффекта в виде осознанного понимания, как себя вести и что конкретно делать дальше, не будет точно. Во-вторых, такая смена ролей может оказаться непосильной и для вас: вы «собьетесь с такта», не сумеете точно отработать и правильно передать информацию на нужной эмоциональной «подкладке».

Во многих источниках предлагается так называемый «метод бутерброда»: если вы хотите подвергнуть подчиненного критике или наказанию, рекомендуется сначала похвалить его, потом покритиковать, а потом снова похвалить. Эта идея подается в качестве очередной «волшебной таблетки», но на мой взгляд является полной ерундой. В качестве аналогии позволю себе привести один анекдот. Дама в зоомагазине видит сидящего в клетке большого попугая и обращает внимание, что у него к каждой лапе привязана толстая нитка: к одной — синяя, к другой — зеленая. Дама спрашивает у продавца, зачем нужны эти нитки. Продавец объясняет: если дернуть за синюю, попугай начнет петь песни, а если за зеленую — будет рассказывать анекдоты. Дама говорит: «Ой, как интересно! А если дернуть сразу за обе?» Тут в разговор вступает попугай и произносит: «Дура, я же упаду!»

Анекдот, конечно, не доказывает абсурдности «метода бутерброда», но точно передает ранее высказанную мною мысль. На мой взгляд, в основе «метода бутерброда» лежит попытка сделать так, чтобы сотрудник уж точно не обиделся на критику или наказание: мол, мы его сначала умаслим, чтобы он был благосклонен, потом подсунем то, что хотели, и на выходе из контакта снова настроим на позитив. Но подчиненный скорее будет раздражен таким подходом, похвала покажется ему фальшивой, а критику или наказание он не воспримет всерьез. Такой результат применения «метода бутерброда» мне кажется куда более вероятным, тем более, что похвала на выходе часто действительно носит шаблоннообщий характер в стиле «Ты же знаешь, как мы тебя ценим».

Я думаю, что не стоит пытаться совмещать очевидно трудно совместимое. Более профессиональным решением мне представляется назначение двух встреч, в рамках которых руководитель обеспечит чистую и должную тональность обратной связи, отделив подтверждение, одобрение и похвалу от критики с наказанием.

Но ситуация может быть еще сложнее. Сотрудник выполнял большое задание, в рамках которого опять же проявил себя по-разному. Сразу замечу: «взаимозачет» здесь невозможен, никаких там «в целом хорошо». Каждое действие или подход должны получить вашу объективную оценку и быть донесены до сотрудника через обратную связь. Но как же быть с «контрастным душем»? В таких случаях я рекомендую увеличить расчетное время разговора как минимум вдвое: запас времени частично компенсирует сложность задачи. К такому разговору нужно очень тщательно готовиться и детально расписать всю «партитуру»; в этом вам помогут приведенные ниже рекомендации по передаче информации в процессе обратной связи. В столь сложных ситуациях вам помогут только ваше мастерство и сформированная в компании культура открытого диалога. Вспомните о том, что именно вы отвечаете за все виды квалификации сотрудников, в том числе за их навыки коммуникации и уровень эмоциональной эластичности. Без нужды напрягать людей ни к чему, но если обстоятельства складываются именно так, то спокойно и профессионально действуйте по ситуации.