Вопросы о том, что делать, если сотрудник ведет себя не так, как следует, мне задают постоянно, и не только на семинарах, посвященных самим наказаниям и различным аспектам управления персоналом. (Мы с вами уже понимаем, что если поведение «не так, как следует» — проступок, то нужно наказывать за второй случай такого поведения.) Я отвечаю: «Наказывать», и меня тут же спрашивают: «Как?» Я говорю: «Морально», и меня, конечно, просят показать, как это делается.

Можно ли показать наказание на семинаре? Для того, чтобы было проведено именно наказание, а на выходе из процесса мы получили описанные в этой главе результаты, нужно следующее:

► подвергаемый наказанию должен находиться в моем подчинении;

► я должен пользоваться его уважением и обладать должным авторитетом как руководитель;

► на нашей общей с 9 до 18 часов территории должна работать прозрачная и понятная система координат;

► он должен совершить проступок;

► под наш разговор я бы запланировал не менее одного часа;

► наш разговор должен проходить наедине (об этом мы с вами еще не говорили).

Так можно ли показать, как именно следует наказывать? Кроме того, что толку просто показать? Ведь нужно еще и объяснить подходы и механизм. Такие вопросы слушателей говорят о том, что в их представлении наказание в основном сводится к какой-то фразе или реплике. Но наказание — это не фраза, не реплика и даже не набор фраз. Наказание — управленческая компетенция, которая опирается на набор принципов и технологий, встроена в систему координат и поддерживается другими компетенциями. Конечно, такой подход может многих разочаровать или показаться слишком трудоемким. Потому-то руководители или вообще не знают, как и за что наказывать, или пытаются облегчить себе задачу, действуя «через кассу» — выписывая штрафы или срезая премии. Но мы, конечно, пойдем другим путем.