Мы можем наказывать сотрудников материально или морально. Несмотря на то, что у большинства руководителей первым делом возникает мысль именно о материальном наказании, я не согласен с таким подходом и считаю, что те цели и результаты, которые мы описали, с помощью материальных наказаний не могут быть достигнуты. Попробую вас в этом убедить.

Людей, работающих головой, наказывать нужно только морально. Я бы ратовал и за то, что и занятых трудом, не требующим большого интеллекта, тоже не наказывать материально. Но пока, на мой взгляд, уровень управленческой квалификации руководителей нижнего звена настолько низок, что у них просто нет иного выбора, кроме наказания рублем.

На мой взгляд, материальные наказания имеют целый ряд существенных недостатков. Давайте их проанализируем.

Ограниченный размер взыскания. Если взыскиваемая с сотрудника сумма будет небольшой и потому несущественной, то наказание вызовет только раздражение, как от укуса надоедливого комара. Возможна и реакция «Ну и ладно, подавись», которая нам совсем ни к чему. А взять с человека настолько много, чтобы он что-то действительно серьезно осознал, может не позволить законодательство. Кроме того, рынок труда диктует определенное соотношение постоянной и переменной составляющих заработной платы, поэтому вы не сможете предложить оклад ниже среднерыночного уровня, так как это сразу сделает ваше предложение неконкурентоспособным.

Признание бессилия. Руководитель, начисляя штраф, (здесь и далее, говоря о взысканиях, штрафах и прочих вычетах из заработной платы сотрудника, я имею в виду правомерное снижение той переменной части его заработной платы, которая обычно оформляется в виде премии или бонуса и размер которой определяется руководителем по результатам работы сотрудника в определенном периоде (например, на основании положения о премировании или в ином порядке). В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации работодатель не вправе в одностороннем порядке изменять размер оклада и иных выплат, установленных в трудовом договоре с работником. — Прим. автора.) признает свое бессилие, свою неспособность повлиять на сотрудника, свое поражение в борьбе с ним. Сотрудник, наоборот, видит себя победителем в конкуренции моделей поведения, а наложенный на него штраф воспринимает как месть руководителя. Поэтому здесь речь идет не только и не столько о проигрыше в конфликтной ситуации — все поле власти руководителя становится слабее. Кроме того, в зависимости от установленной в компании системы премирования наказать сотрудника деньгами, как правило, можно только раз в месяц, а может быть, и раз в квартал или даже раз в год, но человека редко страшит столь далекое будущее — это ярко показывает отношение многих людей к своему здоровью.

Мы говорили о конструктивном страхе: сотрудник должен опасаться вовсе не потери денег в отдаленном будущем, а самого факта нарушения правил руководителя и тех его немедленных действий, которые последуют за нарушением. Сотрудник может удовлетворить свои интересы только при условии положительного к нему отношения руководителя. Это самое положительное отношение он получает в обмен на уважение к руководителю и его системе координат. Не нужно холуйства, лизоблюдства, угодничества, личной верности и прочих аналогичных подстроек.

Индульгенция вместо наказания. В Средние века покупка индульгенции гарантировала освобождение от наказания за прошлые или будущие грехи. Устанавливая систему штрафов, мы, по сути, публикуем прейскурант: заранее известно, какой проступок сколько стоит. Сотрудник может соразмерить свои желания со своими финансовыми возможностями и решить, что ему выгоднее: стараться следовать правилам и избегать нарушений или нарушать, надеясь на везение, а если не повезет, и проступок заметят, расплатиться по счету.

Девальвация ценностей. Материальные наказания являются формой корпоративной коррупции. Сотрудник может нарушать, оплачивая нарушения — их стоимость известна. Сотрудники нарушают, а руководитель берет с них за это деньги. Коррупция? Однозначно. Более того, если я как руководитель взял с вас деньги (а точнее — объявил статью прейскуранта) за нарушение, означает ли это, что вопрос закрыт? Получается, что так: мне нечего вам сказать, у нас товарно- денежные отношения, вы имеете право нарушать и расплачиваться. Меня очень веселят периодически появляющиеся в средствах массовой информации рассказы о том, как на штрафы, собранные с сотрудников за опоздания или использование ненормативной лексики, руководство купило кофеварку или игрушки для детского дома. Мне кажется, что такое отношение к нарушениям превращает корпоративную культуру в цирк и, в случае с игрушками для детского дома, девальвирует благое дело. Почему дети должны зависеть от того, сколько раз кто и как накосячил? Хотите помочь детям? Выделите бюджет. Хотите навести порядок? Исключите возможность нарушать и расплачиваться по меню.

Штрафы или порядок. Давайте еще раз задумаемся о том, что нам нужно — штрафы или порядок и правильное отношение к работе. Вы наверняка выберете последнее и будете правы. Не думаю, что у вас в бюджете есть статья доходов «Штрафы с сотрудников». Но тогда зачем заранее указывать на само допущение возможности нарушения, да еще и с тарифом? Это может побудить и самого руководителя облегчить себе жизнь: всех нарушителей он прилежно штрафует, а если на его участке нет надлежащего порядка, так что ж тут поделать? Такие, мол, у нас люди. Руководителю не нужны штрафы за нарушения, ему нужны порядок и уважение к выстроенной системе координат. Вот этого и следует добиваться — личным влиянием, а не «через кассу».

Невозможность компенсировать убытки вычетами. Негативная ситуация может возникнуть и в случае большой зависимости дохода сотрудника от достигнутых им показателей. Лишение премии за невыполнение плана является не материальным наказанием, а недоплатой. Но я уверен, что убытки любой компании от невыполнения плана не могут быть компенсированы сэкономленным фондом оплаты труда. Значит, руководитель никак не должен выступать в качестве беспристрастного судьи: мол, не выполнят план — не получат премии. Наоборот, он должен с помощью набора управленческих компетенций обеспечивать выполнение плана.

 Компания вообще не должна зависеть от совокупного желания сотрудников зарабатывать деньги. Результат должен быть обеспечен последовательным выполнением запланированных, делегированных и контролируемых в нужные моменты задач. У сотрудников просто не должно оставаться никакой возможности не выдать нужный результат: руководитель вовремя увидит либо проступок, либо недостаток ресурсов и, соответственно, либо накажет, либо исправит несоответствие. А за выполнение плана будет предусмотренная положением о мотивации премия. Менеджеру по продажам не настолько нужны деньги, чтобы выполнять поставленные перед ним реальные задачи? Не выполнить их ему не позволит контроль руководителя и страх именно морального наказания, которое последует немедленно по факту проступка, а не через месяц при расчете заработной платы. А лишние деньги сотрудник может отдать в благотворительный фонд или направить на любые другие цели по своему усмотрению.

Информация к размышлению. Наказать морально — значит целенаправленно причинить сотруднику точно рассчитанное количество негативных эмоций. Наказанный человек злится на себя, так как видит, что вел себя действительно неправильно, поэтому испытывает стыд и очень не хочет еще раз попасть в такое положение. Моральное наказание сработает только в том случае, если власть руководителя легитимна, и он, что называется, «в авторитете». При отсутствии же авторитета можно обидеть или оскорбить подчиненного, но нельзя его наказать. Наказан или поощрен тот, кто себя сам таким считает, а не тот, с кем вы это проделали.

Наверняка у вас был такой опыт, когда вас наказывали, и вам хотелось провалиться сквозь землю. Наверное, случалось и наоборот: вас ругали, а вам было глубоко безразлично и даже весело, хотя внешне вы сохраняли подобающее ситуации выражение лица — или, напротив, всем своим видом показывали: мели, Емеля, твоя неделя. Уверен, что все зависело от того, кто, за что и как вас наказывал.

Способов оказать моральное влияние на человека неизмеримо больше, чем способов пытаться решать все вопросы деньгами. И премии, и штрафы не затрагивают глубинные эмоции человека, оказывая на него лишь поверхностное воздействие. Но на глубоком эмоциональном уровне мы можем оказать влияние на сам образ мыслей человека. Вот почему умение морально поощрять и морально наказывать я отношу к лидерским компетенциям.

Иногда мне задают вопрос: а почему же тогда государство наказывает штрафами участников дорожного движения? Мне кажется, что правильно видящее свои задачи государство должно не только штрафовать за нарушения, но и поддерживать правильную культуру поведения на дорогах, для чего подавать хороший пример всем участникам дорожного движения. Так, например, во многих странах возможности прокатиться с мигалками сильно ограничены, а движение перекрывают и вовсе в исключительных случаях. Кое-где за определенные нарушения вас сразу пожизненно лишают прав, а за вождение без прав вас ждет огромный тюремный срок. Кроме того, государство не ставит перед собой цель управлять каждым из участников дорожного движения — на это не хватит никаких ресурсов. По этим причинам, как мне кажется, штрафы в данном случае являются наиболее приемлемой системой наказания. Разные ситуации — разные решения.

Возможны ситуации, в которых сотруднику уместно предложить компенсировать ущерб, возникший по его вине, — например, в случае порчи корпоративного имущества, очевидно произошедшей в результате нарушения правил. Есть проступок, и есть ущерб. Но возмещение ущерба не является наказанием. Режим возмещения ущерба должен учитывать доход сотрудника и, в случае необходимости, растянут по срокам выплаты. А вот наказание за нарушение должно быть моральным. И наказание, и взыскание ущерба мы — с точки зрения справедливости — должны применить в случае второго проступка, первый же отнесем на случайность.

На семинарах мне иногда говорят: а мы используем материальные наказания, и все работает отлично. Что можно на это ответить? Принципы не должны торжествовать над разумом. Если ваша система работает хорошо и на других принципах, то ни в коем случае не нужно ее демонтировать. Но если в перспективе что-то не дай бог вдруг не заладится, вы всегда сможете вернуться к изучению моих подходов.

Отдельно следует обсудить всевозможные выговоры, предупреждения, объяснительные записки и тому подобные формальности и связанные с ними документы. Если что-либо из перечисленного необходимо с чисто юридической точки зрения (например, для соблюдения процедуры увольнения сотрудника, установленной Трудовым кодексом РФ), то никаких проблем — закон есть закон. Но никаким «наказывающим» эффектом, как мне кажется, такие формы не обладают. По версии Александра Прохорова, автора книги «Русская модель управления», выговор появился в арсенале советских кадровиков в тот момент, когда волна послевоенных сталинских репрессий сошла на нет, так как дальнейшие «посадки» угрожали уже самому механизму государственного управления: продолжись они, просто некому стало бы работать. И вот появился выговор как некий заменитель реального на тот момент наказания. Так ли это было на самом деле? Не знаю. Но вынесение формального выговора без должного морального наказания провинившегося сотрудника кажется мне попыткой руководителя уклониться от выполнения своих обязанностей по профессиональной эксплуатации подчиненных. А если мы готовим человека к увольнению, то стоит ли тратить свои нервы на действенное моральное наказание? А это как посмотреть. Почему руководитель часто воспринимает наказание подчиненного именно как «трату нервов»? Вероятно, он не любит наказывать, не включил наказание в свою систему координат и в свое сознание, а потому и не умеет наказывать — отсюда и «нервы». Но, как мы знаем, любить наказывать вовсе не обязательно, а избегать наказаний нельзя. Поэтому — «есть такая работа...» Так вот, в подобном случае человек, которого вы готовите к увольнению, своим поведением предоставил вам прекрасную возможность повысить свою управленческую квалификацию — лишний раз отработать на нем применение лидерской компетенции «моральное наказание».