1. Подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно

Очень важно, чтобы наказание было аккуратно «привязано» к проступку, нарушению элементов системы координат. Руководитель должен выстроить четкую связку: принцип (правило, определение) — нарушение.

2. Подчиненный знает, как поступать правильно

Не менее важно, чтобы подчиненному было ясно, что вместо совершенного им действия в этой ситуации нужно поступать так, как это следует из системы координат. Он не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов. Для этого должна быть понятна сама логика правильного поступка, особенно если речь идет не о действии вопреки инструкции, а о нарушении принципа. Помните: принципов мало, ситуаций — огромное количество. Инструкции можно только следовать, а с помощью принципов подчиненный должен сам решить, как правильно действовать в возникшей ситуации. Если же вы не сможете помочь ему сосредоточиться не только на самом поступке, но и на принципах, то в ситуации, которая хоть немного будет отличаться от ранее случившейся, подчиненный опять поступит неправильно. Возможно, у вас был похожий опыт в школе: преподаватель математики, чтобы закрепить принцип решения, давал вам много разнообразных по условиям, но однотипных по сути задач. Цель: научить вас видеть принципы решения за любыми декорациями, будь это бассейн с трубами или пешеход. Кроме того, четкое понимание вектора изменения повышает мотивацию к изменениям. Американский консультант, гуру регулярного менеджмента Уильям Эдвардс Деминг ставил перед руководителями такой эксперимент: он просил их перечислить все известные им методы поощрений и наказаний, потом вызывал добровольца, завязывал ему глаза, вручал коробку, в которой лежали белые и красные шарики, и давал задание выбрать из коробки сначала белые шарики, а только потом красные. Доброволец застывал, не зная, что делать. Тогда Деминг говорил: «Сейчас я буду тебя мотивировать! Если ты выполнишь задание правильно, то я выплачу тебе большую премию!» Понятно, что сильно легче от этого добровольцу не становилось. Исчерпав список поощрений, Деминг переходил к угрозам наказаний из составленного списка, но и это, разумеется, не помогало добровольцу выполнить поставленную задачу. Думаю, идея понятна: если у подчиненного нет нужной для решения задачи и выполнимой технологии, то ни обещания поощрений, ни угрозы наказаний не подвигнут его на выполнение поставленной задачи. Конечно, бывают ситуации, в которых человек должен и может сам найти решение под влиянием сильной мотивации, но это решение должно быть близко к границам его возможностей. И тут нам стоит вспомнить о векторе поддержки из векторной диаграммы регулярного менеджмента.

3.  Подчиненному неприятно то, что проделал с ним руководитель

Да, наказание должно быть неприятным, чтобы создать у сотрудника негативный «якорь».

4.  Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания

Правильное наказание не требует повторения, помните? Оно должно быть настолько неприятным, чтобы создать подчиненному дополнительный мотив к тому, чтобы не повторять проступка. Но ситуация сложнее, чем выглядит на первый взтляд. Для того, чтобы не повторить проступка, человеку чаще всего нужно изменить привычку, а то и целый «пазл» привычек. Он должен отказаться от одних поведенческих шаблонов и обзавестись другими, что, возможно, потребует от него какой-то борьбы не только с собой, но и с окружением. Мы обсуждали такую вероятность при разборе ситуации с опозданием. Человеку предстоит преодолеть препятствия как физического, так и психологического свойства. Человек не всегда может выбирать то, чего ему больше хочется; часто выбирать приходится между двумя и более нежелательными вариантами. Так вот, выбирая между сложностями, которыми сопровождается изменение своих привычек, и получением еще одного наказания, сотрудник должен выбрать именно изменение привычек. Мы, конечно, можем попробовать усилить мотив к исправлению вектором вознаграждения путем описания некоего блага в обмен на правильную модель поведения. Допустим, сотрудник мотивирован на карьерный рост; мы можем обозначить перспективы его продвижения по службе при условии приобретения пунктуальности и в то же время указать на возможность движения в обратном направлении в случае продолжения опозданий — вплоть до увольнения. Правда, проводить такое сравнение нужно весьма осторожно, чтобы не скатиться до банальных и неправильных, с точки зрения прочности власти, угроз. И далеко не всегда у нас будут конкретные «пряники», потому что дисциплина должна быть вне зависимости от наличия индивидуального набора благ.

Одним из способов усилить этот эффект может стать тот спектр эмоций, который нужно вызвать у подчиненного в процессе наказания.

5. В процессе наказания подчиненный должен испытать злость и стыд

Человек может не обратить внимания на ваши слова и забыть ваши действия, но он никогда не забудет пережитых с вами эмоций. Наказание ведь должно вызвать у подчиненного негативные эмоции. А на кого они будут направлены? Подчиненный должен злиться не на руководителя, а на себя самого. Людей можно типизировать и по тому, в чем они видят источник своих проблем. Будем использовать термин «локус контроля», предложенный американским психологом Джулианом Роттером. Те, кто считает себя ответственным за свою жизнь и всё, что с ними происходит, обладают так называемым внутренним локусом контроля. При анализе ситуаций и моделировании будущего они ведут себя более ответственно. Те же, кто обвиняет в своих бедах весь белый свет, обладают внешним локусом контроля. При анализе ситуаций и моделировании будущего такие люди склонны как к неоправданному оптимизму и недооценке возможных сложностей, так и, наоборот, к преувеличению препятствий и неверию в свои возможности.

Если сотрудник после наказания останется убежденным в своей невиновности, то и не будет испытывать ни малейшего желания изменить свое поведение. Во-первых, что менять, если сотрудник считает, что все делает правильно, а вот окружающий мир ему мешает? Во-вторых, будучи уверенным в отсутствии своей вины, такой человек станет считать наказание несправедливым, а себя незаслуженно обиженным. Обиженный же либо опускает руки, либо ищет способ отомстить обидчику. Обида может служить и своеобразным «нейтрализатором» необходимости изменения своего поведения. Это ведь трудно, а мы заинтересованы в сохранении равновесия, и обида позволяет отбросить любые предложения изменить что-либо и все аргументы к тому. Меня обидели? Значит, ничего не нужно менять. Мы не можем помешать сотруднику обидеться, но способны уменьшить шанс появления такой эмоции.

Руководитель не должен ждать от наказанного сотрудника ни положительных эмоций, ни славословий в свой адрес. Скорее всего, добрых чувств у того не будет и в помине. Но на фоне вполне понятной злости на руководителя должна сразу возникать четкая мысль: я сам во всем виноват. Хотя внешнего и внутреннего локуса контроля в чистом виде не существует, но один из локусов всегда более выражен. Степень проявления локусов контроля определяется врожденными характеристиками и воспитанием, но в зрелом возрасте каждый может ее изменить. Вы же, как руководитель, вносите в это свой вклад и помогаете сотруднику дорабатывать свой характер. Это, как мы знаем, не является самоцелью, предполагает в первую очередь усердие самого сотрудника и не должно нарушать принцип рентабельности управления им.

А чувство стыда у подчиненного возникнет, если в процессе разговора с руководителем он увидит, что мог избежать проступка, так как все принципы, правила и определения ему были известны, а нужные действия он вполне мог бы предпринять, если бы действительно этого хотел.

Кстати, если в ситуации действительно нет вины подчиненного, а причина все-таки в обстоятельствах, то мы ведь и не будем наказывать, правда? Но мы не должны себе позволить даже и намека на досаду, думая «Ах, черт, вывернулся, гад! Ну, ничего, в следующий раз прищучу!» Наоборот, следует открыто «реабилитировать» сотрудника, чтобы укрепить уверенность подчиненных в справедливости власти.

6. Подчиненный понимает, что жизнь не окончена

Он должен быть уверен, что все его действия, направленные на исправление неправильной модели поведения, будут замечены, оценены и должным образом поддержаны руководителем. Ему не грозит попасть в категорию «двоечников» и от него никто не потребует каких-то невероятных подвигов в невыполнимые сроки для искупления своей вины. Наоборот, ему будет обеспечено самое благожелательное содействие на действительно непростом «пути исправления».

Информация к размышлению. Мы можем наметить для себя максимальную цель и минимальную цель. Максимальный и даже, можно сказать, идеальный результат наказания таков: сотрудник перестает совершать проступки, так как признал их нравственно недопустимыми. Под влиянием правильно выполненного наказания, получив все вышеописанные результаты, он меняет отношение к работе, а внешние стимулы с элементами принуждения постепенно заменяются внутренним желанием вести себя правильно. Это вовсе не чудо: человек не только добровольно делает то, в пользу и правильность чего верит, но и начинает верить в пользу и правильность того, что постоянно делает. К примеру, сотрудник, предпринявший нужные шаги для повышения своей организованности, постепенно начинает находить удовольствие и в самих новых привычках, и в результатах изменения своего поведения. Одним из результатов будет изменение вашего к нему отношения, другим — большая результативность. Любое изменение привычек обладает «эффектом калейдоскопа»: меняется вся «картинка жизни».

Минимальной целью будет изменение поведения без изменения отношения. В этом случае сотрудник остается «при своем мнении» и по-прежнему считает, что дисциплина вообще и приход на работу вовремя в частности вовсе не нужны, а просто блажь у руководителя такая. Но покидать компанию сотрудник вовсе не готов, а продолжение нарушений и сопутствующее оным «сгорание жизней» неминуемо приведет к этому. Кроме того, гарантированное наказание сильно уменьшает привлекательность проступка, а «бартера» руководитель не допустит. Поэтому или учишься приходить вовремя, или тебя ждет неминуемое увольнение после двух усиливающихся по экспоненте наказаний.

Принято выделять трансформационное лидерство и операционное лидерство. Первое направлено на изменение самого человека, второе — на изменение его поведения. Конечно, максимальная цель кажется более благородной и привлекательной: изменил человека, а дальше уже он сам всегда будет работать так, как нужно. Но менять людей довольно трудно, такие действия требуют многого, в первую очередь от личности самого руководителя. Поведение человека менять гораздо легче. Мы не боимся трудностей, но должны понимать реальную вероятность и необходимые условия для получения максимального результата. Да и сотруднику намного проще изменить свое поведение, чем менять себя. Прийти к выводу о необходимости менять себя трудно и болезненно: начинают срабатывать глубинные защитные механизмы. Выбирая вместо изменения самого человека изменение его поведения, мы предлагаем сотруднику: на территории компании с 9 до 18 часов ты ведешь себя вот таким образом, но в твою душу мы не лезем и не требуем от тебя тотальной трансформации.

Кроме того, ваши попытки изменить человека могут привести к сопротивлению просто по соображениям «не твое дело»: сотрудник может не считать вас образцом для подражания во всем и потому не признает за вами права требовать от него личностных изменений. С его точки зрения, здесь вы выходите за пределы своих полномочий. А вот признать за вами право предлагать изменения поведения в интересах дела намного легче, так как вы не выходите за пределы служебных полномочий.

Правда, меняя свое поведение, человек неизбежно меняет и самого себя. Но эти изменения менее заметны, поэтому вызывают меньше протестов и не требуют стольких усилий ни от сотрудника, ни от вас. Поэтому иногда правильнее стремиться к меньшему, чтобы получить большее. Мы можем постепенно изменять поведение сотрудника, используя для этого в основном систему координат и вектор вознаграждения, а вектор принуждения и наказания применять в минимальной степени.

Если руководитель в процессе того, что он считает наказанием, стремится изменить самого человека, то фактически он просто атакует его личность. Результатом станет глубоко эшелонированное сопротивление «по всем фронтам».