Как относиться к увольнению

Руководитель должен быть принципиально готов уволить того, кого не удалось убедить или принудить к нужным изменениям в поведении за оговоренное число попыток. Но увольнение вовсе не является «высшей мерой наказания». Если мы должны уволить человека, это означает, что мы не сумели убедить его изменить отношение к интересующему компанию вопросу. Наказания не сработали, мы что-то сделали не так, и сотрудник также не проявил желания ничего сделать для того, чтобы остаться в компании.

Если рассматривать увольнение как «высшую меру наказания», то неудивительно, что его стараются избежать: «приведение в исполнение» сразу привлекает всеобщее внимание. Это пугает. В стремлении избежать применения «высшей меры» руководитель может и «преподзакрывать глаза» на нарушения, не торопиться обобщать «мелкие шалости» в тенденцию и необоснованно дарить сотруднику «лишние жизни» — все, что угодно, только бы не брать на себя роль «ликвидатора».

Мне кажется правильным рассматривать увольнение просто как расторжение трудового договора по инициативе компании, представителем которой вы являетесь и чьи интересы выражаете. В Японии я слышал такую формулировку объявления об увольнении: «Наша компания больше не считает возможным приглашать вас к участию в реализации наших целей». Разговор двух взрослых людей, один из которых предлагает прекратить отношения в связи с отсутствием в них положительной перспективы: «Вы, коллега, наверняка сможете найти себе работу по душе, а мы попробуем найти кандидата, готового играть по нашим правилам». Как говорится, ничего личного.

Такая готовность к спокойному отказу от продолжения нерентабельных трудовых отношений и от попыток исправления «трудновоспитуемого» усиливает эффект от всех действий, которые предпринимает руководитель, чтобы повлиять на поведение сотрудника. Да и у сотрудника такая готовность формирует гораздо более высокую осознанность происходящего. Мысленная визуализация процедуры «сгорания жизней» в известной системе координат очень тому способствует. Никогда не нужно грозить увольнением. Уверен, что ваши сотрудники умеют считать до трех и даже до пяти. Начинайте разговор об этом только тогда, когда вы действительно пришли к окончательному выводу. Конечно, вы имеете полное право отказаться от своего решения под влиянием каких-то новых для вас аспектов ситуации, которые сотрудник может вам сообщить. Но будьте начеку: возможно, он просто пытается выиграть дополнительное время для решения каких-то своих задач. Я не призываю вас быть «бездушным чудовищем», но предостерегаю от роли бесконечно сострадательного Будды. На одной чаше весов лежат общие для всех и полезные для дела правила, на другой — человечность и доброта. Если вы будете тверды, но не уперты, то на вашей территории начнет работать нужная система координат, а со временем обязательно появится полезная для дела культура, основанная на общих принципах. Если же вы будете все время «входить в положение» нерадивых сотрудников, то вас будут воспринимать вовсе не как хорошего, а как слабого, внушаемого и непоследовательного руководителя. Уважать вас при такой репутации сотрудники не будут, разве что будут снисходительно терпеть, да и то если вы не станете сильно мешать им пребывать в комфорте.

При увольнении не берите на себя слишком много

Нельзя увольнять «чуть что», если человек вам не нравится или работа с ним вызывает затруднения, но нельзя и давать сотруднику «новые шансы» сверх уместного количества, исходя лишь из чувства жалости или боязни того, что о вас начнут «плохо думать». Начиная с подчиненным разговор об увольнении, не ставьте себе «сверхзадачу» уволить его так, чтобы он все понял. Мне часто задают вопрос о том, как сделать так, чтобы человек все понял, и я уверен, что многие просто не решаются его задать. Мне кажется, что подоплека такого вопроса — в страхе обидеть и потом испытывать чувство вины за свой поступок и «плохие» его последствия для сотрудника.

Да, ваше решение может усложнить увольняемому сотруднику жизнь. Но готовы ли вы оплачивать ему «простую жизнь» средствами компании? У человека есть некие жизненные коллизии? Возможно, но почему наличие этих самых коллизий никак не повлияло на его собственное отношение к работе? Ведь мы, по умолчанию, не требуем невозможного, готовы поддержать стремление к изменениям и не увольняем при малейшем отклонении от правил. Что мы еще должны для него сделать? Признать за сотрудником право на беспомощность или строптивость? Может быть, вы лично на это и готовы, но в бизнесе такое недопустимо просто технически. Система должна работать, а любая готовность к содействию должна иметь разумные пределы.

Увольнять не обязательно мгновенно. Примите решение в принципе и определите процедуру передачи (или перехвата) дел в сроки, позволяющие минимизировать возможный ущерб для компании. В правильно настроенной системе корпоративного управления «модули» взаимодействуют следующим образом: руководитель принимает решение об увольнении, а юридическая служба должна обеспечить возможность этого увольнения. Поскольку мне часто рассказывают о сложных законах, которые составлены в пользу сотрудников и в ущерб работодателю, повторю сказанное ранее: юрист и должен уметь обеспечивать взаимодействие компании с законодательством. В этом заключается его работа. Трудовой кодекс Российской Федерации, например, четко описывает необходимые для увольнения сотрудника действия. Конечно, нельзя просто так взять и уволить человека — это факт. Но можно разработать механизм увольнения. Руководитель же должен принять решение об увольнении, уточнив у юриста реальные возможности.

Давайте еще раз вспомним о том, что каждым можно управлять, но не каждым нужно управлять. Подчиненный должен понимать, что он работает до тех пор, пока руководитель считает это целесообразным. Никакого «садо-мазо» не будет. Не будет долгих уговоров и бессмысленных нотаций. Не будет и «бартерных сделок» в виде возможности плохо работать в обмен на низкую оплату и постоянные моральные наказания. При этом система координат и ее элементы абсолютно понятны, и никто не предлагает сотруднику проходить какой-то «квест» втемную.

Руководитель имеет право уволить сотрудника сразу, не дожидаясь «сгорания» всех «жизней», в том случае, если увидит, что разрыв между желаемым и действительным слишком велик, а дальнейшее пребывание сотрудника на работе чревато большими проблемами. В этом случае он должен объяснить остальным подчиненным свой поступок. Подчеркну: объяснить, а не объясниться или отчитаться. Ваша спокойная готовность к рациональной селекции команды и уверенность в своем праве на такие действия обязательно приведут к уменьшению количества увольнений. Чем лучше сотрудники понимают систему координат в целом и логику и диапазон действий ее отдельных элементов, тем больше шансов на то, что они будут делать свою работу хорошо, или — в случае концептуального ее неприятия — добровольно уйдут в поисках лучшей доли.

О полномочиях на увольнение

Давать или не давать? Мне кажется, что любой руководитель должен обладать правом решать, с кем ему стоит работать, а с кем нет. Но у вышестоящего руководителя может возникнуть опасение: если разрешить увольнять, то не начнут ли некоторые «шашкой махать», да так, что потом людей на них не напасешься? Да, такое может случиться. Если мы делегируем полномочия на увольнение, то такой шлейф проблем вполне вероятен. Но если мы не делегируем такие полномочия, то лишаем руководителя инструмента, необходимого для профессионального управления, и фактически создаем питательную среду для безответственности. Тогда, в зависимости от характера, руководитель либо будет биться как рыба об лед в попытках добиться результата при очевидном недостатке ресурсов, либо с радостью сядет вам на шею, предоставив вам почетное право решения своих задач. Кроме того, вы обремените себя массой дополнительных обязанностей: придется вникать в характеры и работу его подчиненных, разбираться в сути происшествий, принимать решения.

Выбирать мы будем не между проблемами и их отсутствием, а — как это очень часто бывает в управлении — между двумя видами проблем. Я рекомендую разделить проблемы на две категории — развивающие и энтропические. Решение развивающих проблем дает нам возможность выйти на более высокий профессиональный уровень, решение энтропи- ческих — приводит к постепенной деградации всех корпоративных «настроек».

Поэтому я предлагаю вам сосредоточиться на решении развивающих проблем: обучать руководителей как искусству наказания, так и правильным подходам к увольнению. До тех пор, пока вы считаете их подготовку недостаточной, делегируйте им полномочия подавать вам предложения об увольнении, и, конечно, предупредите о перспективе перехода к самостоятельному выполнению процедуры. Подчиненным об этом знать совершенно ни к чему. Поданные вам предложения разбирайте, проверяя их обоснованность. Параллельно обучайте руководителей критериям принятия решений и правильным подходам к управлению подчиненными с помощью других управленческих компетенций — планирования, делегирования и контроля. Попутно я вобью сюда еще два гвоздика-напоминания: вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, а полномочия предполагают не только право исполнения, но и обязанность исполнения. Это опережающий ответ на возможный вопрос: «А что делать, если подчиненные мне руководители не хотят наказывать и увольнять?» Они не имеют права не использовать нужные инструменты при наличии на то полномочий. Не используют? Значит, могут себе это позволить. Сами догадаетесь, почему? Если нет, поищите ответ в зеркале.

Внедрение системы координат

Эта тема обобщает главу 3 и главу 4. Систему координат мало разработать и оживить, нужно ее внедрить, а также обеспечить ее работу на постоянной основе и на всех уровнях корпоративной иерархии, если вы — первое лицо компании. Тема внедрения преобразований весьма обширна, и по этой причине я могу коснуться только самых общих моментов. Начать рекомендую с выбора формы представления системы координат: это может быть сессия, совещание, общее построение или что-то другое. Выбор зависит как от корпоративных традиций, так и от сегодняшней культуры на вашей территории.

Обязательно объявите «тренировочный период» — время, в течение которого никого не наказывают за нарушение новых правил. Никого не наказывают, но проводятся регулярные встречи. У сотрудников должна быть возможность обсудить возникшие со времени прошлой встречи ситуации и логику поведения участников событий, обменяться мнениями и прийти к определенным и, желательно, правильным выводам.

Но у «тренировочного периода» есть еще и сверхзадача.

Думаю, что вашим подчиненным уже доводилось переживать разнообразные попытки руководителя установить более прогрессивный миропорядок — если и не под вашим мудрым руководством, то во время работы в других компаниях. Не сомневаюсь, что у них есть свои приемы противостояния тому, что они считают неправильным или неудобным. Допускаю, что это не столько модель активного сопротивления, сколько умение «слить тему по-тихому». Кроме того, у всех нормальных людей бытует надежда, что одержимый светлыми идеями руководитель «перебесится», и в конечном итоге ему либо надоест контролировать, либо он будет увлечен новой версией установления всеобщего счастья.

Так вот, о сверхзадаче. Очень важно, чтобы во время «тренировочного периода» подчиненные поняли три нехитрые истины:

1. Вам не надоест.

2. Новая система координат обязательно будет внедрена.

3. У сотрудников есть выбор между активным или пассивным участием в разработке системы координат, но нет выбора в смысле «буду соблюдать — не буду соблюдать».

Когда подчиненные поймут, что по новым правилам все- таки придется жить, они примут очень активное участие в их осмыслении. Кроме того, очень важно, чтобы все уложения новой системы были описаны доходчиво и проиллюстрированы живыми примерами на материале компании. В этом процессе роль сотрудников также очень велика. Кстати, именно по резко возросшей активности обсуждения новых правил я вижу, что люди, наконец, поняли: с этим точно придется жить, поэтому лучше, пока не поздно, активно включаться в процесс, иначе потом проблем не оберешься.

Систему координат нужно документировать, что обеспечит хорошие возможности и для изучения, и для коррекций, о факте и причинах которых информируются сотрудники.

Такой подход также позволит организовать адаптацию сотрудников, приходящих на работу в компанию.

В случае внедрения системы координат во всей компании это нужно делать по направлению «сверху вниз». Директора очень быстро понимают, что пока система не внедрена до самого нижнего уровня, у них нет ни малейшего шанса сыграть с первым лицом компании по правилам. Пример: допустим, принцип «Уперся — сообщи» не соблюдается на нижнем уровне, а это значит, что о невыполненном задании руководитель узнает слишком поздно и просто подставится под нарушение перед первым лицом.

Рекомендуемая продолжительность «тренировочного периода» — от одного месяца и более; она зависит от ситуации с дисциплиной, качеством персонала и многого другого. Не забывайте и о параллельных мерах по нормализации персоналозависимости. Поэтому эффективный план преобразований должен быть комплексным.

По окончании объявленного срока «тренировочного периода» вам придется наказывать сотрудников за нарушения. Учтите, что при наведении порядка и укреплении дисциплины нельзя быть снисходительным. Наоборот, по мере достижения нужных вам параметров можно, в разумных пределах и ситуациях, проявить сострадание.

Кроме того, сфокусируйтесь на разборе и принятии решений в стандартных ситуациях; форс-мажор же на то и форс- мажор, что «сносит» все правила. Кроме того, у нас есть достаточно универсальное правило «Уперся — сообщи». Также следите за тем, чтобы не оказалось, что 90% элементов системы нацелены на то, чтобы загнать в рамки 10% саботажников. Намного правильнее будет провести с каждым из них индивидуальную беседу, сделать последнее предупреждение и, если что, уволить.