О роли «слабых сигналов»

Сотрудники крайне редко совершают проступки «с ходу». Обычно они вначале проверяют бдительность руководства мелкими шалостями, которые и проступками назвать сложно, — так, отклонения. И только убедившись, что можно кое-где нарушить, расширяют зону «самозахвата». Таким термином я описываю ситуацию, когда сотрудник создает свою модель поведения на территории, которую ваша система координат либо не закрывает, либо вы просто позволяете нарушать свои установки. То есть вы не реагируете на нарушения и тем самым формируете культуру попустительства. Теперь уже все зависит не от вас и системы, а от доброй воли и совести сотрудника. Предположу, что правила, сложенные сотрудниками, будут направлены скорее на их комфорт, чем на интересы дела и нужную производительность. Систему координат необходимо распространять если не на все участки, то уж на ключевые — точно. И лучше научиться обращать внимание на первые предвестники грядущих нарушений. Сотрудника всегда легче остановить в начале «пути неправедного». Кроме того, самозахваты, помимо прямого вреда, наносят и вред косвенный. Такими действиями «пробивают» на прочность вашу систему координат и власти вообще. Коллеги «захватчика» всегда замечают его шаги, отслеживают вашу реакцию и делают свои выводы о целесообразности соблюдения правил. Не факт, что они начнут нарушать то же самое, но каждый найдет удобное для себя место. А со временем нарушение правил, как более простая для человека модель поведения, станет нормой, а соблюдение правил — исключением. Соблюдение правил всегда связано с самоограничением, а мотивировать на это должен и вектор принуждения. Ваша реакция на «пробивку» — часть этого вектора. Учитесь видеть такие «пробы» и своевременно на них реагировать, можно и столь же «слабым сигналом». Например, «пробу» часто обставляют как шутку. Это позволяет сотруднику в случае вашего отпора сделать шаг назад, сказав, что он просто пошутил. Одновременно шутливый «пробив» затрудняет вам выбор реакции: вроде бы шутка, глупо остро реагировать. Обычно интуиция руководителя подсказывает ему, что такая шутка — не совсем шутка. Но как реагировать, чтобы не выглядеть злобным дураком?

Один из ответных «слабых сигналов» может быть оформлен вами через... паузу. Если вы чувствуете, что шутка с подвохом, не спешите реагировать активно, подержите паузу от 4 до 7 секунд. Можно не смотреть на подчиненного, а можно — для усиления эффекта — посмотреть ему в глаза. Выбор силы воздействия за вами. Тяните паузу до тех пор, пока подчиненный не попытается как-то ее прервать. А потом, перебив его, спросите: «А что означала ваша последняя фраза?» Скорее всего, тут и прозвучит версия шутки. Тут уже вам доступен целый ряд ходов: можно произнести «А-а-а, вот оно что... Ну хорошо. Идите» или «А в чем юмор?» Уверен, что вы можете подобрать и другие, не менее эффективные фразы. Главное — не увлекайтесь, слабый ответный сигнал и должен быть слабым. Я называю такой прием «желтой карточкой». Вы не наказываете, а осаживаете, предупреждаете человека: осторожно, ты встал на неправильный и потому потенциально опасный для тебя путь.

От частного к общему

Мы уже говорили о правиле «1-2-3-4» (первый раз — случайность. ..). Но бывает, что сотрудник совершает проступки на разных участках. К примеру, опоздал, вопреки обещанию не позвонил по окончании переговоров и не сдал в срок отчет. И все по одному разу. Во-первых, вы должны зафиксировать для себя три отклонения. Во-вторых, подумать: а нет ли в этих трех разных отклонениях чего-то общего? В данном случае — есть: творческое отношение к правилам. Поэтому мы можем смело говорить даже не о тенденции, а уже о закономерности. И обсуждать с подчиненным стоит не каждый случай в отдельности, а отношение к системе координат вообще. Потому что до тех пор, пока вы не договоритесь о главном, бесполезно обсуждать частности: все равно в каждой ситуации он будет поступать так, как считает нужным, несмотря на все отдельные договоренности и правила.

Обращать ли внимание на «мелочи»?

Вернемся к разобранной выше теме опоздания сотрудника. Я этот случай взял как понятный каждому и, в общем, не такой простой, как оказалось, пример. На семинарах меня спрашивают: «Ну а так ли важно, чтобы сотрудник приходил на работу вовремя?» Я честно отвечаю: «Не знаю». Я действительно не готов утверждать, что все сотрудники во всех компаниях должны приходить на работу вовремя. Но если в компании существует документ, который описывает распорядок работы как обязательный, то — да, все, на кого распространяется его действие, должны приходить на работу вовремя. Вы уже ответили на свой вопрос, выпустив и завизировав своей подписью этот регламент. Дисциплина — не самоцель, но без дисциплины цели не достигнуть. Вы считаете, что вовремя быть на работе необязательно? Отмените приказ совсем или придайте ему рекомендательный характер, словно это дорожный знак «Рекомендуемая скорость» на синем фоне.

Кстати, дисциплину можно обеспечивать не только принуждением, но и вознаграждением. Например, если работа начинается в 9:00, то с 7:30 до 8:40 можно кормить сотрудников платным или даже бесплатным, но обязательно вкусным завтраком.

Так вот, в процессе обсуждения обязательности прихода на работу вовремя всплывает тема мелочей. В смысле: как быть, если нарушает очень хороший сотрудник — опаздывает, не вовремя сдает какой-нибудь отчет и так далее. Я всегда отвечаю, что для меня конструкция «хороший, но нарушает» состоит из взаимоисключающих понятий. В мое понятие «хорошести» входит и соблюдение всех правил. Другой вопрос, что руководитель отвечает за то, чтобы правил было необходимое и достаточное количество, а не избыточное. Зачем же лишним грузить? «Разумность» дисциплины и предполагает, что все ее требования логичны и непротиворечивы. Сотрудник настолько хорош, что можно освободить его от необходимости соблюдать правила? Создайте логичную политику привилегий и освободите сотрудника от тяжкого бремени.

В бизнесе не бывает мелочей, есть элементы системы корпоративного управления. Проступки не бывают мелкими или крупными с точки зрения факта реакции руководителя. Нарушение — это нарушение. И руководитель не должен пугаться, что его будут считать «придирчивым». Есть правило — есть обязанность его соблюдать. Есть проступок — есть реакция. Правило мешает чему-то полезному? Можно его обсудить, но нельзя его нарушать.

Если будете закрывать глаза на «мелочи», то приготовьтесь к расширению зон «самозахватов». Как мы уже обсуждали, на этих территориях в подавляющем большинстве случаев будут работать негласные правила, удобные для сотрудников и вовсе не полезные для дела.

Правда, есть исключение: я не рекомендую наказывать людей с нравственно-этической мотивацией. Несмотря на полную, казалось бы, идеальность работы, и у них случаются нарушения. Очень редко. А почему их не нужно наказывать? Потому что этот сотрудник себя уже «убил, закопал и надпись написал»: он так зол на себя и так расстроен случившимся, что вам просто ни к чему «топтаться на трупе». Хотя такой сотрудник и принял бы наказание безропотно, как заслуженное, но он также, несомненно, будет вам признателен за тактичность и понимание своего состояния. Проступок нужно обозначить, но не нужно за него наказывать. Не нарушит ли это принципа справедливости? В этом случае нет, так как исправление практически гарантировано, а значит, цель достигнута. А наказанием будет понимание сотрудником вашего понимания факта проступка. Поэтому наказание произойдет, просто примет как бы незаметную форму.

Вы же помните про жестко рациональную модель поведения любого человека? Отсюда вывод: человек ничего не делает просто так, любой поступок направлен на часто неосознанное удовлетворение желания или потребности. Я не призываю вас к паранойе и тотальным зачисткам, просто возьмите себе за правило обдумывать возможные объединяющие версии отдельных поступков, которые хоть чуть-чуть да выходят за рамки «очевидного добра».

О сроках проведения процедуры наказания

Не торопитесь и не медлите. Прежде чем наказывать, нужно проанализировать ситуацию, определить участников, а также факт, суть и степень вины каждого. Я рекомендую учитывать, что большинство управленческих ситуаций сложнее и многомернее, чем может показаться на первый взгляд, наказание же должно быть справедливым с точки зрения всех вышеизложенных критериев. Спорные ситуации руководитель трактует в пользу невиновности, но не забывает копить информацию для своевременного выявления тенденций. Само же наказание вы проведете «за закрытыми дверями» и строго индивидуально. Затягивать вынесение вердикта и наказание без нужды не стоит. Руководитель-боец обычно спешит, опасаясь, что если немедленно всем не «раздать», то все развалится. Кроме того, он воспринимает возникшую проблему как отличный повод заняться любимым делом. Поэтому его наказания часто несоразмерны по силе и необъективны с точки зрения определения степени вины участников событий. Руководитель-миротворец склонен откладывать неприятную для него процедуру выявления виновных и их наказания, а после взятой паузы у него как бы появляется законный повод сказать себе: «Ну, что толку теперь вспоминать прошлое? Да и сотрудник вроде бы работает хорошо, зачем ему настроение портить? А вот в следующий раз...» Но, как вы понимаете, в следующие разы ему обязательно помешает еще чего-нибудь. Более подробно о выборе сроков реакции мы поговорим в главе 7.

Как быть с нарушениями «во благо»

Стандартная для семинаров ситуация: подчиненный сделал не то или не так, но вышло все гораздо лучше, чем если бы он сделал так, как договаривались. Что делать? Придется уточнить: а существует ли система координат? Если ее нет, то непонятно, в каком ракурсе рассматривать эту ситуацию:

как ни поступи, все окажется волюнтаризмом. Если сотрудник лучше вас знает, что и как делать, то зачем его грузить подробным заданием? Достаточно цели оговорить. А если просто повезло? Можно ли рассчитывать, что везти будет всегда? Как выбрать правильную реакцию в таком случае? Казнить неслуха или возвеличивать его?

Там, где есть выстроенная руководителем система координат, все намного проще. Есть свои соображения? Используй принцип «Уперся — сообщи», предлагай свой вариант, запрашивай полномочия сразу же или как только увидишь правильный путь. Руководитель всегда (в рамках известных правил о плановом и срочном доступе «к телу») готов к диалогу. Иначе нельзя, и никакие результаты не могут оправдать проступок. За результаты нужно наградить, за нарушение — наказать (конечно, если этот проступок не первый). В регулярном менеджменте не работает лозунг «Победителей не судят», потому что ни у кого нет необходимости нарушать, зато в любой ситуации есть возможность поступить правильно. Не знаешь, как поступить? Обратись к принципам. Ситуаций в бизнесе много, и на каждую правила не напишешь, но там, где нет инструкции, работают принципы.

Единственное, что снимает с подчиненного вину — форс- мажор. В этом случае все принципы и правила отменяются. Подчиненный, не связываясь с руководителем, берет на себя ответственность за выбор действий. Только нужно убедиться в том, что сотрудник действительно находился в ситуации форс-мажора. Довольно часто ситуацию просто хотят представить таковой, чтобы оправдать нарушение, а иногда форс-мажор возникает как следствие предшествующих нарушений. Поэтому анализируйте такие ситуации! Кстати, руководители, задающие мне на семинарах вопросы о порядке поведения в ситуациях форс-мажора, на мои встречные просьбы более подробно описать ситуацию обычно отвечают: «Я не знаю», что уже плохо: руководитель не может себе позволить не знать, что в действительности происходит на его территории. Как видите, вопрос «Что делать в ситуации форс-мажора?» на самом деле гораздо шире, чем его обычно привыкли рассматривать.

Если мы не отреагируем на подобное нарушение, то у нас нет никакой гарантии, что подчиненный, нарушая и дальше, всегда сможет получать положительный результат. В этот раз повезло, но кто знает, как будет дальше? Уверены ли вы, что дальше будет только лучше? Не вынуждайте сотрудника нарушать, делегируйте полномочия и не обременяйте ценными указаниями.

Признак правильного наказания

Наказание можно считать правильным, если его не требуется повторять: наказанный сотрудник больше не совершает того проступка, за который был наказан. Другие проступки — может быть, но такого же — не совершает. Если же ситуация повторяется, то для руководителя это должно быть сигналом для изменения своих подходов к процессу наказания.

 О количестве «жизней»

До каких пор следует мириться с неповиновением? Говорят, что у кошки девять жизней. Это вообще, а сколько у ваших? Я обычно использую подход «3 жизни» и не рекомендую более трех раз наказывать за одно и то же. При этом мы уже знаем, что в основе любого проступка лежит расхождение в элементах системы координат, синхронизация или корректировка которого и должна быть выполнена в процессе наказания. Я рассуждаю так: у меня есть три попытки изменить поведение человека, повлиять на него в лучшую сторону. Но процесс должен быть совместным, поэтому сотрудник тоже должен понимать, что ваши попытки не будут продолжаться вечно. Проступок — наказание — одна жизнь сгорела.

И можно посчитать, сколько осталось до увольнения. Дело чести руководителя — приложить все усилия для исправления сотрудника, применяя для этого комплекс необходимых воздействий, в том числе наказание. Но желание «спасти» человека не должно превращаться в избыточную терпимость и попустительство.

Если мы не смогли откорректировать поведение сотрудника, то обязаны его уволить. Нельзя оставлять на нашей территории «действующее зло» — и для дела плохо, и авторитету ущерб, и остальным дурной пример. Как больной зуб, который не удаляют, хотя он мешает всему. Рассмотрим эту ситуацию подробнее.

Сотрудник работает плохо, заставляет вас увеличивать управленческие издержки и получает зарплату.

Сотрудник создает трудности не только вам лично, но и для результатов работы своих коллег, и вынуждает других разгребать возникшие по его вине проблемы.

«Правильным» сотрудникам крайне неприятно работать рядом с теми, кто неправильно относится к работе, это снижает их продуктивность и наводит на мысли о поиске другого места работы.

Плохо работающий сотрудник показывает тем, кто не имеет нравственно-этической мотивации, дурной пример: можно плохо работать и оставаться в компании, что обязательно снижает общий уровень ответственности и, следом, качества и производительности труда.

К сожалению, у нас больше принято формировать «кружки садо-мазо»: руководитель наказывает, а подчиненные продолжают нарушать. Видимо, процесс всем нравится? На моих семинарах слушатели говорят об этом так: «Мы их наказываем-наказываем, а что толку?» Но признак правильного наказания нам известен. Раз подчиненные не обращают внимания на наказание, то руководитель очевидно что-то делает не так. Такая ситуация может сложиться и у руководителя-бойца, и у руководителя-миротворца: бойцу нравится конфликт, и он просто держит «хронических неслухов» в качестве спарринг-партнеров, обеспечивающих ему гарантированное удовольствие от борьбы, а миротворец вообще не готов вступать в конфликт, поэтому его наказания никак не задевают нарушителей.

Руководитель может, если считает нужным, добавить подчиненному «жизнь» в какой-то особой ситуации — но именно в особой, как исключение, по понятным и очевидным причинам, а не из-за принадлежности подчиненного к «отличникам». Если же вы начнете своим правом сильно разбрасываться, то девальвируете и ценность правильных подходов к работе, и свое слово, и систему координат вообще. Если вам очень хочется так поступить, добросовестно проанализируйте источники своего желания. Что может подталкивать вас к такой мысли? В человека вложены время, деньги и усилия; может быть, рано ставить на нем крест, еще немного, и он начнет окупать инвестиции? Возможно, так и есть. Придумайте «последнее испытание», но не как экзамен на выживание, а сделайте все разумно возможное, чтобы совесть была чиста, и уже по итогам принимайте решение.

Учитывайте, что никто не может мгновенно «реинкарнировать»: ситуация «человека будто подменили» бывает крайне редко. Резкое изменение модели поведения скорее будет направлено в негативную сторону, чем в позитивную. Почему? Правильно вести себя труднее, нужно учиться избегать естественных соблазнов и осознанно следовать «путем добра». К этому нужно привыкать, и на этом пути неизбежны возвраты к старой и более естественной для человека модели поведения.

Поэтому, с одной стороны, нужно дать сотруднику время и оказывать ему поддержку, как энергетическую (одобрение или похвала), так и технологическую. Но «последний шанс» нельзя давать бесконечно. Мне кажется, что показательный срок — месяц. Если положительной динамики в поведении сотрудника не видно, увольняйте его.

Рекомендую подумать о сроке «восстановления жизней». Если сотрудник какое-то время ведет себя безупречно, то «сгоревшие жизни» можно начать восстанавливать. Сообщите ему об этом, но не устраивайте публичного обсуждения. О количестве «жизней» должно быть известно только вам и сотруднику, это никоим образом не должно становиться достоянием общественности. Мы не сможем помешать другим сотрудникам обсуждать «индивидуальный счет» между собой, но уж точно не стоит этому способствовать.

В исключительно сложных обстоятельствах руководитель вообще может объявить «тотальную амнистию». Это уместно, если от подчиненных требуется «пройти ночью по минному полю». «Амнистия» избавит их от лишнего страха и позволит действовать более раскованно. Вы можете выбирать и менять количество «жизней» по своему усмотрению, но подчиненные должны быть в курсе и этого количества, и логики его изменения.

О субординации

Вы не имеете ни морального, ни административного, ни технического права наказывать подчиненных вашего подчиненного. Он должен иметь соответствующие навыки и сам делать это при необходимости. В случае нарушения этого жесткого правила вы вторгаетесь на его территорию, подрываете его авторитет и тем самым уменьшаете свою власть. И тогда в дальнейшем вы уже не сможете полноценно на него опираться и будете вынуждены все чаще «заглядывать ему через плечо». В итоге вы создадите цепь усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.