Конечно, система должна соответствовать виду деятельности компании, а разрабатывать ее будут руководители при участии первого лица. Я считаю, что разработку лучше начинать с общих для всей компании понятий и принципов, которые затем декомпозировать и проецировать до каждого рабочего места. Рекомендую двигаться именно так: от определений к принципам и далее к правилам, поддерживающим, при необходимости, эти принципы. Хорошо сформулированный принцип заменяет множество избыточных инструкций. В этой книге я могу предложить лишь тот минимум, который будет полезен в любой компании. Ваша задача — доработать его, используя мои или любые другие подходы.

Думаю, что в процессе чтения и осмысления своих рабочих ситуаций через предложенную ниже систему координат у вас сразу начнут возникать вопросы. Я прошу вас набраться терпения и дочитать эту главу до конца. Возможно, вы найдете в книге ответы на ваши вопросы, просто чисто физически их нельзя представить вам все сразу, одновременно.

Начнем с базовых определений.

Ошибка — неправильное с точки зрения интересов дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное действие ничем не описывалось и не вытекало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное действие? Либо регламентом, либо руководителем — с помощью компетенции «делегирование».

Проступок — неправильное с точки зрения интересов дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное или неправильное действие было описано или вытекало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное или неправильное действие? Либо регламентом, либо руководителем — с помощью компетенции «делегирование». Но могут встретиться и более тонкие моменты. Возьмем требования, вытекающие из квалификации сотрудника. Их, по умолчанию, редко отражают в дополнительных документах. К примеру, мы ожидаем, что коль скоро человек имеет диплом о высшем образовании, то читать, писать и считать он умеет. Поэтому неправильный расчет, не требующий знания узкоспециальных разделов высшей математики, а предполагающий умение выполнять четыре базовых арифметических действия, я бы рекомендовал считать проступком, а не ошибкой. Включать же в список внутренних корпоративных регламентов учебник по математике для средней школы всего лишь для того, чтобы теперь можно было «обоснованно предъявить» тому, кого правильно было бы назвать «жопоголовым», мне не кажется правильным. Кроме того, проступком считается и нарушение устных договоренностей, не подкрепленных документально. При этом я исхожу из того, что вы, читатель, не пытаетесь считать себя всегда правым и не стремитесь «пришить» подчиненным лишнее. Если же такие желания у вас весьма сильны, то вам стоит или научиться с ними справляться, или поискать себе работу, не связанную с управлением.

Информация к размышлению. В регулярном менеджменте можно наказывать только за проступки. Ошибка возникает из-за неправильного применения компетенций руководителем либо в связи с форс-мажором. 26-й президент США Теодор Рузвельт сказал: «Не ошибается тот, кто ничего не делает. Не бойся ошибиться, бойся повторить ошибки». В ошибке вины подчиненного нет. Руководителю может быть психологически сложно придерживаться такого подхода: он не всегда готов объективно признать, что может быть виноват сам. Кроме того, ошибки тоже приводят к проблемам, а проблемы вызывают вполне понятные негативные эмоции. Но наказание и слив эмоций суть разные действия. Любые попытки нарушения такого подхода, чем бы они ни были вызваны, формируют атмосферу произвола и уязвимости, что вовсе не идет на пользу делу. Можно обдумать и еще одну весьма распространенную ситуацию: сотрудник заболел. Как он должен поступить? Уведомить руководителя и передать ему дела, если иное не предусмотрено практикой. Исключение: тяжелая болезнь. Но в компаниях болезнь обычно воспринимается по-детски: чурики, я в домике. И мне не раз доводилось слышать примерно такое: «Ну, мы пока ничего не можем сделать, Александр Семёнович болеет», при этом мой вопрос «Насколько тяжело болеет?» воспринимался как верх цинизма.

Полномочия — право и обязанность принимать оговоренные решения и совершать набор самостоятельных действий с использованием определенных по виду и количеству ресурсов. Обращаю ваше внимание на слово «обязанность», так как обычно говорят только о праве. Но иметь право означает как возможность действия, так и бездействия. Обязанность же ограничивает свободу выбора, оказывая нормирующее воздействие на тех, у кого может оказаться мало желания использовать право.

Инициатива — действие или решение, не предусмотренное регламентами или делегированием, но предусмотренное полномочиями, или предложение о действии или решении, не предусмотренном регламентами или делегированием, и не предусмотренное полномочиями.

Самоуправство — действие или решение, не предусмотренное ни регламентами или делегированием, ни полномочиями.

Информация к размышлению. В регулярном менеджменте инициатива является дополнительным ресурсом, а вовсе не главной движущей силой. Нужные результаты должны быть получены благодаря использованию руководителем своих управленческих компетенций — например, планирования, делегирования, контроля и регламентирования. За проявление инициативы поощряют, за отсутствие инициативы не наказывают. Наказывают за самоуправство. Если руководитель хочет, чтобы подчиненные действовали самостоятельно, он должен решить этот вопрос с помощью уже перечисленных компетенций и — в рамках делегирования — дать подчиненному не только задание, но и полномочия.

Мы сформулировали базовые определения, теперь продолжим формирование системы координат ключевыми принципами. Принципы (парадигмы) должны действовать в режиме «по умолчанию», то есть они не нуждаются в повторении и оглашении в процессе взаимодействия между руководителем и подчиненным. Если подчиненный соблюдает принципы, а возникает неприятность, то подчиненный не считается виновным и не может быть наказан, как бы руководителю этого ни хотелось. Но принципы не являются догмами, руководитель может их предварительно отменить, если это следует из логики ситуации.

Вот некоторые из этих принципов.

Включение головы на территории компании обязательно.

Руководитель вправе ожидать, что сотрудник будет решать и действовать не только с опорой на регламенты и делегированное задание, но и в соответствии со своим возрастом, опытом, образованием, квалификацией и окладом. В любой рабочей ситуации. Опираясь на описанные выше определения. Нет необходимости создавать набор инструкций «для квазиразумных инфузорий со звезды Альфа Центавра», если только в уместных для этого чисто технологических процессах. Под «включением головы» я рекомендую понимать и ту осознанность, которую вы вправе ожидать с учетом ТТХ сотрудника. Например, если он обещает вам что-то сделать, то учитывает и все стандартные сопутствующие для того условия. Приведу простой пример: планируя взять билет, учитывает сроки бронирования и время работы кассы. Возможно, вам приходилось слышать: «оказалось, что касса закрыта», «билетов уже не было», «его не было на месте»? Во многих случаях люди представляют последствия «невключения головы» как объективные препятствия, в возникновении которых их вины нет, что и отражают в формулировках. Мы не ждем от сотрудников гениальной прозорливости, повторюсь: речь идет не более чем об осознанности на уровне ТТХ. Ровно такие же симптомы проявляются и на уровне директоров, только формулировки про «объективные препятствия» звучат более витиевато, а зачастую подкреплены аналитическими диаграммами. Суть же — одна, забыли включить голову. Руководители часто мне жалуются, что «люди не хотят думать». Не хотят? Значит, могут себе это позволить. Создайте правило и обеспечьте его соблюдение. Лишнего не требуйте, но и ходить с «гладким мозгом» не позволяйте. Иначе либо придется все время давать исчерпывающие инструкции, либо мириться с «объективными обстоятельствами» и «человеческим фактором».

Уперся — сообщи. Сотрудник, столкнувшийся с любым по своей форме препятствием для качественного выполнения своих обязанностей или полученного задания, должен немедленно сообщить об этом руководителю. И, конечно, продолжать использовать доступные ему ресурсы для обеспечения результата и минимизации ущерба. Что означает «уперся»? Сотрудник не кричит «Спасите!» при возникновении препятствия, а вначале пробует решить проблему самостоятельно. Информирует же он руководителя в момент, когда убедился в невозможности решения своими силами, и обязательно до «точки невозврата», пока вмешательство руководителя еще может быть полезным. В компании должна быть исключена ситуация, при которой в момент промежуточного или финишного контроля сотрудник вместо представления оговоренного результата сообщает о ранее возникших проблемах, сопровождая рассказ описанием героической борьбы с трудностями. Безусловно, причиной для нарушения этого принципа может быть «наша» территориальная идея «не закладывать коллег». Но из главы 1 мы помним, что система координат руководителя должна иметь наивысший приоритет перед другими системами, а ваша задача — этот приоритет установить и поддерживать. У сотрудника есть два варианта правильного поведения. Он не должен стесняться действовать так, чтобы его коллеги всё вовремя для него обеспечили, для чего ему может понадобиться и характер, и такая черта, как требовательность. Ну, а если не получается или нужный результат почему-то невозможен в принципе, то изволь сообщить. Да, «у нас» так не принято. Но за вами право устанавливать законы территории, ссылаться же на местные обычаи негоже. Мой же опыт показывает, что такой принцип начинает работать везде, где у руководителя достаточно твердости. Просто его установление потребует и большего набора компетенций, и больших усилий, чем там, где сообщению о проблеме обычаи не только не препятствуют, но, наоборот, способствуют. Не стоит завидовать, «там» есть другие не слишком полезные для эффективной эксплуатации обычаи, которые требуют своих решений. Кроме того, неплохо бы развести такие понятия, как «информирование о возникшей проблеме» и «наушничество». Руководителю нужна информация о рабочей ситуации и совершенно не нужна какая-то «инсайдерская» информация о людях и отношениях между ними.

Но есть и другие мнения, и в компаниях зачастую работают не столько правильно настроенная обратная связь и системы движения рабочей информации, сколько процветают как раз неправильные и разрушающие мораль обычаи «стукачества». Объяснить сотрудникам разницу и поддерживать созданную понятийную базу своим поведением — ваша непосредственная обязанность.

Принцип «Уперся — сообщи» может показаться опасным: мол, им только дай волю, все сразу побегут с жалобами и «обезьянами» (так я называю задачи, которые подчиненные пытаются спихнуть обратно руководителю). Ну, допустим, побегут. У них есть право бежать с жалобами, а у вас — право оценить уместность жалобы. Если сотрудник хочет убедить вас в своей никчемности — флаг ему в руки, пусть бежит. Вопрос: а чем закончится такая попытка? Разбором ситуации, выявлением неуместности обращения к руководителю и наказанием за попытку использования полезного принципа для отлынивания от выполнения своих обязанностей. Конечно, сотрудники должны быть в курсе и такого вот разворота событий. Я рекомендую использовать этот принцип и для проверки реальной мотивации сотрудников. Если человек использует предоставленную возможность с честью выйти из сложной ситуации не «во благо», то это причина для разговора — не столько о самой этой попытке, сколько об отношении к работе. Именно в этом «узле» — главный источник проблем, а зачем нам воевать с последствиями?

Информация к размышлению. Если сотрудник не получил результат и своевременно не проинформировал руководителя о препятствиях, то наказать его нужно не за отсутствие самого результата — может быть, сотрудник как раз и не виноват в этом, — а за то, что он вовремя не сообщил о проблеме. Очень важно, чтобы сотрудник понимал, в чем именно он виноват. В регулярном менеджменте нам нужен результат, полученный согласованными методами и ресурсами, а не героизм и подвиги. Но часто наказывают именно за невыполнение, а все попытки сотрудника указать на объективные причины отбивают уже знакомыми нам бессмысленными фразами вроде «Должен был сделать».

Не умножай сущности. Расхожая поговорка гласит: «Все, что не запрещено, разрешено». В регулярном менеджменте — наоборот: «Все, что не разрешено, запрещено». Если полномочия не делегированы, то их нет. Это избавляет от необходимости писать огромное количество запретов, которые были бы призваны закрыть пути для всевозможных истолкований. Есть поручение и полномочия? Действуешь. Нет? Предлагаешь и запрашиваешь (вспоминаем разницу между инициативой и самоуправством).

Информация к размышлению. Возможно, вы сталкивалисьс ситуацией, когда подчиненный делал совсем не то, что вы с ним оговаривали, а объяснял свои действия примерно так: «Да, мы договаривались так, но я решил, что... И вы же мне не запрещали этого...» И даже не очень понятно, как реагировать на это. Вам и в голову не могло прийти это запретить. Человек вроде бы инициативу проявил... Но недаром существует поговорка «Опаснее дурака только дурак с инициативой». При этом у вас остается ощущение какой-то неправильности, но как это сформулировать? Теперь вы сможете это сделать и сами будете лучше понимать, что правильно, а что нет, и сотрудников проинформируете о своей точке зрения.

Ложь — смертный грех. Понимаю, что эта заповедь звучит излишне претенциозно. Возможно, у вас возникнет вопрос: неужели я надеюсь сделать людей честными? Отвечаю: и в мыслях не было. Я не буду пытаться делать людей честными, но готов показать им крайнюю невыгодность лжи. Будете лгать? Попадетесь. Не в первый раз, так во второй или в третий. Попадетесь — накажу. Для выявления лжи у вас есть компетенция «контроль», навыки анализа фактов и жизненный опыт. Ложью же мы, вслед за блаженным Августином, будем называть любую попытку создать превратное представление о реальности: дезинформацию, необоснованное суждение, попытки «напустить туману» или навести «тень на плетень», выдать домысел или рассуждение за неоспоримый факт, попытки скрыть то, что было известно, но о чем напрямую не спрашивали. Правда, и вам придется предъявлять ровно такие же требования к самому себе. Я не предлагаю вам быть абсолютно откровенным во всем: никто не отменял ни конфиденциальности, ни безопасности, ни этики. Но не нужно врать в процессе управления сотрудниками, этого будет вполне достаточно для нужного всем примера отношения ко лжи.

Любое правило можно обсудить, ни одно правило нельзя нарушить. Регулярный менеджмент обеспечивает высокую отдачу от человеческого потенциала благодаря оптимальному включению сотрудников в процессы выработки решений. Как обеспечить точную работу системы корпоративного управления при одновременном сохранении ее гибкости? Благодаря сформулированному выше принципу. Сотруднику кажется, что какой-то регламент мешает работе? Он как минимум информирует об этом руководителя или вносит предложение об изменении или отмене регламента. То же касается любых элементов: сроков, бюджета, полномочий, штатного расписания, функционала, оклада и т.п. Сотрудник приходит к руководителю с информацией о нестыковке или с предложением. Означает ли это, что руководитель обязательно согласится с ним? Нет. Но сотрудник должен быть уверен в том, что его информация будет принята и проанализирована. И если руководитель с ним и не согласится — а бывает так, что кажущееся подчиненному неправильное на самом деле правильно, — то обязательно разъяснит ситуацию и покажет реальный выход из кажущегося тупика.

Информация к размышлению. Такой принцип обеспечивает одновременно и точность, и гибкость. Мы не требуем слепого подчинения, но требуем сознательной дисциплины. И готовы обсудить любые нестыковки, но — «до», а не «после» или «вместо». У нас ведь есть и принцип «Уперся — сообщи». Сначала что-то кажется бесспорным, потом возникают вопросы или сомнения. Отлично. Вступай в игру, у сотрудника всегда есть правильный способ активного и осознанного участия в процессе. У него нет права на нарушение. Но: для того, чтобы такой принцип действительно работал, руководитель обязан настроить принципы взаимодействия с подчиненными. Сотрудник должен понимать, как именно он может связываться с руководителем в двух режимах: штатном и срочном. Это должна быть встреча, электронная почта, телефон или что-то еще? Каналы связи должны быть понятны, и они должны работать. То, о чем я только что говорил, кажется абсолютно естественным, но, к сожалению, оказывается хорошо организованным очень редко. И сотрудник, потыкавшись в различные каналы и не получив нужной реакции в необходимые сроки, либо просто ничего не делает, либо вынужденно занимается самоуправством. Правда, потом его могут наказать за то, что «не достучался». А все попытки сотрудника описать свои действия отметаются репликами вроде «Должен был проявить настойчивость, это бизнес!» Ну и, наконец, не менее важно, чтобы руководитель адекватно и конструктивно реагировал на обращение сотрудника.

Мы часто хотим, чтобы сотрудники «думали», но не всегда готовы правильно организовать рабочее взаимодействие. Сотрудники не должны проходить «квест», чтобы доказать свою лояльность. Система координат руководителя помогает сотруднику выбрать правильный образ действий, а система корпоративного управления поддерживает этот выбор технологически.

Информация к размышлению. Хочу подчеркнуть, что я перечислил базовые определения и принципы, полезные в любой компании. Их нужно дорабатывать «по месту».

Поделюсь с вами еще парой своих личных «установок».

Забыл — значит не зафиксировал.

С тех пор, как человечество изобрело письменность, слово «забыл» я считаю издевательством. Сотрудник не должен помнить, но обязан зафиксировать информацию и договоренность на любом уместном для этого носителе, будь то блокнот, диктофон, записная книжка в телефоне или веревка с завязанными на ней узелками в соответствии с принципами узелкового письма индейцев майя. Я достаточно демократичен, чтобы не навязывать подчиненным методы фиксирования информации, но если сотрудник на должности менеджера и выше нуждается в консультации по этому вопросу, то для меня это будет одним из признаков профессиональной непригодности. Именно сотрудник отвечает за качественное отображение сообщенной ему информации. Я же как руководитель отвечаю за ее донесение до сотрудника. Из-за того, что в компании нет этого немудреного правила, многие заводят практику письменного делегирования через электронную почту и прочие специализированные программы, в основе которой лежит принципиально неверная идея «Ну всё, теперь не отвертятся». Все это отнюдь не повышает исполнительской дисциплины. Во-первых, сложные задания долго писать, что отнимает у руководителя время. Поэтому я рекомендую письменно делегировать только простые задания, которые можно уложить в 200 знаков. Во-вторых, у сотрудника есть возможность «утопить» поручение в потоке встречных и уточняющих вопросов. В-третьих, даже в случае письменной постановки задачи сотрудник всегда может отвертеться через «не понял». Я ничего не имею против ERР- систем, но внедрять их лишь для устранения низкой исполнительской дисциплины мне кажется сильно неправильным.