Что лучше для обеспечения мотивации: предсказуемость или непредсказуемость власти? На это счет есть разные мнения. Один из подходов таков: действия власти (а руководитель является генератором власти для своей структуры) должны быть непредсказуемыми. В этом случае, по версии сторонников такой концепции, сотрудники постоянно будут пребывать в мобилизованном состоянии. Я придерживаюсь иного мнения: непредсказуемость реакции руководителя формирует неправильный страх. Помните, мы рассуждали о том, что страх может быть полезным и вредным? Так вот, непредсказуемость реакции власти формирует не столько мобилизованность, сколько состояние повышенной вздрюченности. Сотрудник чувствует себя как суслик под минометным обстрелом. Вместо того, чтобы плодотворно работать, он все время оглядывается по сторонам: как бы чего не огрести. В таком состоянии он может выполнять только инструктивные по содержанию и короткие по времени задания, что кажется мне приемлемым лишь на очень ограниченных по условиям участках, да и то не очень понятно — зачем? Атмосфера страха перед неизвестностью никак не будет способствовать высокой отдаче.

Я считаю, что реакция руководителя на те или иные действия сотрудника должна быть известна заранее. Поэтому руководитель и должен создать систему координат, включив в нее как понятийную базу, так и принципы «добра и зла». В этом случае сотрудник, обладая свободой выбора поступков, сможет сделать правильный выбор. Четкая система координат позволяет человеку осознанно управлять своими действиями с полным пониманием: что будет, если я это сделаю, и что будет, если я этого не сделаю. А также — что будет, если я поступлю так, и что будет, если я поступлю иначе.

Те, кого наша система устраивает, остаются в компании, прочие же вольны выбирать себе другое место работы. Система координат не обязана быть благостной, но она должна быть кристально прозрачна на уровне элементов и абсолютно понятна логически.

Система координат нужна не столько для того, чтобы можно было определить, кого нужно наказывать, сколько для того, чтобы некого было наказывать. Сотрудники, зная, что такое хорошо и что такое плохо, не будут совершать поступков, заслуживающих наказания. Во всяком случае, у них теперь есть такая возможность, и мы рассчитываем, что они, как люди разумные, такой возможностью воспользуются. А вот тех, кто не захочет ею воспользоваться, — да, будем наказывать. Но только после тщательного анализа ситуации.

Поэтому руководитель обязан создать эту систему координат и ожидать от сотрудника правильного — согласно системе — образа действий. Сотрудник же вправе рассчитывать, что в системе не будет противоречий, она будет понятной, в ней будут учтены все стандартные ситуации и описан образ действий в ситуациях нестандартных. Кроме того, все элементы системы опираются не на характер и волю руководителя, а на интересы дела. Именно это поможет обеспечить то уважение к руководителю, тот его авторитет, без которого нужных нам производительности и качества не получить. Мне кажется, что обоюдно понятный подход — более правильный, так как позволяет обеспечить взаимную конструктивность руководителей и подчиненных за счет создания единых критериев. Руководитель управляет своими подчиненными — подчиненными, которые должны подчиняться. Слепое подчинение, которое базируется на страхе или истовой вере, мне кажется весьма вредным для интеллектуальной деятельности. Разумное же подчинение, не унижающее человеческое достоинство, обеспечивается признанием легитимности власти. Легитимность не обеспечивается только лишь законностью власти, а нуждается в единой системе координат, которой придерживаются и подчиненные, и руководитель. Подчинение — психологический механизм, позволяющий руководителю синхронизировать индивидуальные желания сотрудников со своими целями.

Подчиненный должен уметь действовать самостоятельно, одновременно оставаясь в системе координат, заданной руководителем. Получая задание от руководителя, подчиненный всегда сверяет его с известной и понятной ему системой координат, степень же соответствия оказывает сильное влияние на модель поведения, выбранную для выполнения.

Кроме того, единая система координат становится «ядром» формирования общей культуры и повышает сплоченность — как сплоченность сотрудников между собой, так и сплоченность сотрудников с руководителем.

Я часто слышу опасения, что система, дескать, убивает творчество. Но отсутствие единой системы координат создает не столько атмосферу столь любезного всем творчества, сколько анархический хаос, вызванный как раз отсутствием единых понятий о «добре и зле». Часто творчество понимается подчиненными как «Делаю что хочу, как хочу, когда хочу и если хочу». Руководителям просто нечего противопоставить этой светлой идее, и они, боясь прослыть противниками современных методов управления и душителями свобод, просто отпускают поводья. Ну, а лошади — они такие лошади... Ситуаций, в которых сотрудники пытаются нанести компании целенаправленный вред, крайне мало. Большинство неправильных действий совершают те, кто «хочет как лучше». И действуют они весьма рационально, но вот беда: опираются они при этом на свою собственную систему.

Система координат не просто обозначает границы между правильным и неправильным, но и оказывает сильное влияние на мотивацию.

Одной из базовых мотивационных теорий принято считать двухфакторную теорию мотивации американского психолога Фредерика Ирвина Герцберга. Герцберг разделил мотивационные факторы на гигиенические, или «регуляторы мотивации», и раскрывающие, или «главные мотиваторы». Исследования Герцберга позволили сделать вывод: если «регуляторы мотивации» отсутствуют, то сотрудники испытывают чувство неудовлетворенности и потенциально готовы к увольнению. Если же они остаются в компании, то стремятся минимизировать свой вклад, ограничивая его соображениями банальной безопасности: попросту говоря, делают только то, чего никак невозможно избежать, и экономят силы.

Если же «регуляторы мотивации» присутствуют в достаточном объеме, то сотрудник перестает испытывать неудовлетворенность работой, но еще не готов выкладываться — для этого уже необходимо активизировать «главные мотиваторы».

Так вот, одним из необходимых «регуляторов мотивации» Герцберг считал «внутреннюю стабильность»: то, насколько сотрудник осведомлен о системе координат и уверен в том, что она работает именно так, как нарисована. Таким образом, правильная система координат является частью вектора вознаграждения и вектора поддержки для позитивно настроенных, частью вектора принуждения и вектора поддержки для колеблющихся и, одновременно, «гильотиной» для «анархистов» и «халявщиков». Если им как-то и удалось пройти входные фильтры при отборе, то система координат недвусмысленно заявляет: ребята, у нас тут вот так, может быть, лучше сразу на выход? Или встраивайтесь, потому что не соблюдать наши требования у вас не получится.

Мы можем предоставить сотрудникам право стать конструкторами такой системы. В дальнейшем я буду использовать словосочетание «ваша система координат», потому что, кого бы вы ни пригласили в соавторы, стартовая инициатива все равно за вами.

Я не думаю, что управление на основе принципов теории У может существовать в хаосе или анархии. Твердые ориентиры нужны и в самореализации, поэтому правильная расстановка принципов будет весьма кстати. Кроме того, самая сильная и самая долгосрочная позитивная мотивация возникает на твердом фундаменте общих принципов, а поощрение только усиливает ее.

Я уверен, что правильно разработанная система координат ничему полезному и никому добропорядочному не мешает, а, наоборот, помогает, — подобно тому, как разумные правила дорожного движения и правильная система навигации не мешают водителю, а помогают ему спокойно доехать до пункта назначения за оптимальное (с учетом требований безопасности) время. Можно ли создать такую систему? Давайте сделаем это. Сначала разработаем, потом внедрим.