Глава 7
Постигая искусство лидерства

«Я просто хочу немножко похвалиться перед вами нашим Брайаном», — произносит Барак Обама.

Дело происходит в Гаване в марте 2016 года, и Обама выступает на мероприятии по случаю начала американо-кубинских экономических связей. С собой президент привел делегацию американских предпринимателей, которые начали вести дела на Кубе после восстановления дипломатических отношений между странами. В ее составе Брайан Чески, а также руководители компаний Stripe и Kiva, стартапов из Кремниевой долины.

Однако Чески — единственный, кем президент решил «похвалиться». Обама продолжает: «Прежде всего те кубинцы, которые не знают Брайана, могут видеть, что это совсем молодой человек. Он создал компанию, Airbnb, из идеи, которая пришла в голову им с приятелем, — он, кстати, тоже здесь — когда, а, Брайан?» Восемь лет назад, отвечает стоящий на соседнем помосте Чески. «А сегодня ее оценка?» Чески колеблется. «Не скромничай», — настаивает президент. Чески называет цифру — 25 миллиардов долларов. «Двадцать пять миллиардов долларов, — повторяет Обама. — Миллиардов, не миллионов?» Да, миллиардов, подтверждает Чески. Обама объясняет собравшимся, что Чески — один из «выдающихся молодых предпринимателей» Америки, и расхваливает сайт компании. Он говорит, что прямо сейчас кто-то в Германии может зайти на Airbnb, подыскать дом на Кубе, посмотреть на его хозяев и почитать отзывы.

Благодаря системе рейтингов, «вы, приехав на место, обнаружите точно такую же комнату, как на картинке в интернете», объясняет президент, а хозяин может убедиться, что тот, кого он ожидает в гости, уже пользовался сервисом и «не разнес предыдущий дом в щепки».

Таким образом Обама не просто хотел продемонстрировать свое доскональное знание принципов работы Airbnb. Он хотел донести главную мысль: Чески — отличный пример предпринимательского потенциала, который правильные инвестиции в интернет-технологии могут высвободить и развить. Для самого же Чески, коллег, с которыми он был на Кубе, и тех, кто наблюдал за событием из Сан-Франциско, главная новость состояла в другом: ими похвастался лидер свободного мира.

Одна из уникальных сторон истории Airbnb не имеет ничего общего ни с немыслимо странной идеей, ставшей основой ее бизнеса, ни со знаменитыми юридическими баталиями, ни даже с молниеносным ростом клиентской базы. Я говорю о полном отсутствии менеджерского опыта у создателей компании (особенно у ее исполнительного директора) и скорости, с которой им пришлось овладевать навыками руководства огромной компанией.

Airbnb уже девятый год находится в фазе так называемого гиперроста, когда выручка ежегодно удваивается или около того. Такой взрывной рост обычно продолжается в течение года, иногда — двух-трех лет. Airbnb вошла в эту фазу примерно в 2009 году и пока не выходит из нее.

Однако подобный вертикальный взлет может привести в смятение всех, кто в нем участвует, особенно руководителей и особенно в том случае, если у них никогда прежде не было схожего опыта. На языке сферы высоких технологий способность соответствовать такому росту или опережать его обозначают глаголом «масштабироваться». В анналы истории Кремниевой долины вошло множество примеров компаний, которые, выйдя на определенный уровень развития, теряли своих основателей. Причинами этого могли быть денежные разногласия, борьба за власть, инциденты с сексуальными домогательствами или что угодно еще. В это смысле Чески, Блечарзик и Геббиа — необычное явление, поскольку они по-прежнему, как и девять лет назад, вместе управляют полетом своего ракетоплана. Ни один из моих собеседников не смог вспомнить какое-нибудь другое трио основателей технологической компании, о котором можно было сказать то же самое. Функции создателей Airbnb эволюционировали и претерпевали существенные изменения, особенно в последние несколько лет, чтобы лучше соответствовать сильнейшим индивидуальным качествам каждого из них. Не всегда все шло гладко, но то, как им удалось остаться на уровне и научиться руководить компанией таких размеров, достойно быть не просто упомянутым, но детально разобранным в учебниках по лидерству.

Этот путь стал особенно необычным для Чески — лидера команды и единственного из троицы, у кого не было вообще никакого опыта в бизнесе. «Было типа: «А я-то что знаю?» В новинку было практически все подряд».

При этом он совершенно не имел возможности выучиться «на генерального директора» каким-либо из общепринятых способов: обучаться под руководством предшественника, управлять каким-либо ключевым направлением бизнеса в крупной компании, руководить несколько лет заграничным филиалом, получить МВА для руководителей — таких вариантов просто не было. Сама идея какой-либо более или менее формальной учебы казалась смешной — на это попросту не было времени. Компания развивалась настолько быстро, что ее облик кардинально менялся раз в несколько месяцев, кризисы следовали один за другим, и необходимо было с нуля выстроить полноценную культуру. От Чески ждали видения перспектив и стратегии развития. Компания нуждалась в нем как в исполнительном директоре, прямо сейчас, она не могла ждать, пока он подготовится к этой роли. «Учиться, в общем-то, некогда, — говорит Чески и добавляет, перефразируя еще одну историческую личность: — Это вроде того, о чем говорил старик Роберт Макнамара — на войне и в стартапах времени на обучение людей нет».

А этот стартап был куда сложнее, чем обычное платное приложение или даже социальная сеть. Хотя в основу бизнеса Airbnb положена очень простая идея, за дружелюбным интерфейсом ее сайта скрываются весьма сложные стратегические и операционные задачи, которые приходится решать компании. Как-то раз управляющий партнер Sequoia отвел Чески в сторонку и заявил, что считает его работу самой трудной по сравнению со всеми остальными директорами портфельных компаний фонда. По словам Леоне, Чески приходится решать помимо всех рутинных вопросов работы технологической компании еще и проблемы, связанные с невероятным масштабом Airbnb. Компания представлена почти в двух сотнях стран, а это значит, что в каждой из них у нее должны быть офисы и сотрудники, и генеральному директору необходимо хорошо понимать, как управлять на международном уровне. Airbnb является организатором расчетов, ежедневно осуществляемых в виде миллиардных транзакций по всему миру, и Чески обязан помнить о связанных с этим рисках. Благодаря его компании каждую ночь сотни тысяч человек ложатся спать в чужих домах, что само по себе уже может кончиться серьезными неприятностями, что и говорить о культурных различиях и то и дело возникающем недопонимании. А ведь еще есть проблемы, касающиеся нормативной базы для деятельности компании, отнимающие огромное количество времени, внимания и общественно-политических ресурсов, которые направляются на решение этих проблем в каждом конкретном городе.

Чески уже обладал парой навыков, которые пригодились ему в процессе его становления как руководителя: привычкой быть заводилой, оставшейся со времен Школы дизайна, и чуть ли не патологической любознательностью. Он решил, что остальной нужный ему инструментарий можно приобрести, вникая в тонкости руководства при помощи группы опытных наставников. К консультациям прибегает любой новоиспеченный руководитель, но лучше всего то, как к этому процессу подошел Чески, описывают слова одержимость, методичность и нескончаемость. Он называет свой метод «припасть к источнику». Чески считает, что вместо обсуждения какой-то темы с десятком человек и последующего анализа полученной информации выгоднее потратить половину этого времени и выяснить, кто является главным источником — то есть человеком, знающим о предмете больше, чем кто-либо еще, — а затем обратиться к нему напрямую. «Если правильно выбрать источник, можно сильно ускориться», — говорит он.

Этот процесс Чески наладил еще на этапе самых первых консультаций Airbnb — сначала «источниками» являлись Майкл Сайбел и Пол Грэм из Y Combinator, занятия с которыми проходили часами; за ними последовали завтраки в Rocco's с Грегом Макаду из Sequoia. Новые инвестиционные раунды Airbnb открывали команде доступ к легендам Кремниевой долины, таким известным гуру строительства технологических компаний, как Рид Хоффман, Марк Андриссен и Бен Хоровиц. Чем успешнее становилась Airbnb, тем шире становился круг лучших специалистов, с которыми могли советоваться основатели компании. Когда компания стала расти, Чески начал обращаться к тем, кто мог проконсультировать его по отдельным вопросам. С Джони Айвом из Apple они говорили о дизайне, с Джеффом Вайнером из LinkedIn и Бобом Айгером из Disney о менеджменте, с Марком Цукербергом из Facebook о продукте, а с Шерил Сэндберг — о международном развитии и важной роли женщин-руководителей. Особенно ценным наставником стал Джон Донахью из eBay, который «натаскивал» Чески в масштабировании операций, управлении советом директоров и в других аспектах деятельности главного исполнительного директора крупной рыночной компании. В свою очередь, Донахью советовался с Чески по вопросам дизайна и инноваций, так что это наставничество стало взаимным и поэтому еще более ценным. У Джеффа Вайнера Чески научился тому, насколько важно избавляться от нерезультативных менеджеров. У гендиректора Salesforce.com Марка Бениоффа — умению заставлять своих топ-менеджеров выкладываться. Кроме того, он пользовался возможностью обращаться к неформальной группе поддержки — кругу коллег по стартапам нынешнего поколения, включавшему Трэвиса Каланика из Uber, Дрю Хьюстона из Dropbox, Джека Дорси из Square и Джона Зиммера из Lyft. Они делились между собой опытом в любых областях, из которых состоит жизнь молодого создателя бизнеса, — от управления стартапом до отношений с близкими.

В числе главных принципов стратегии Чески находится творческий подход к самому поиску нужных экспертов, обращение к неожиданным областям знания. Так, с экс-директором ЦРУ Джорджем Тенетом он обсуждал не безопасность, а культуру («Как воспитывают чувство долга в шпионской среде?»). За профессиональным советом в области гостеприимства он отправился не в Mariott или Hilton, а в легендарный ресторан «Французская прачечная» — изучать, как там работают с посетителями и сервируют еду. Логично было бы предположить, что за знаниями о подборе кадров стоит обратиться к HR-менеджерам, однако Чески решил пойти дальше и пообщаться с представителями тех профессий, успех в которых полностью зависит от талантов, — например, со спортивными агентами или даже руководителями Cirque du Soleil. В разгар нашей беседы на эту тему Чески вдруг прервался, посмотрел на меня и сообщил, что я тоже могу стать источником. «Я же могу учиться и на этом, — воскликнул он, указывая на мои заметки. — Обдумывая, как провести интервью с кандидатом, сразу хочется поговорить с кем-то из руководителей. А ведь куда лучше обратиться к репортеру».

Разумеется, Чески находится в достаточно привилегированном положении: далеко не каждый может позвонить Джони Айву, Марку Цукербергу или Джеффу Безосу. Но Чески уверят, что хорошие наставники есть везде, вне зависимости от уровня общения. «Когда я был безработным дизайнером, я тоже общался с людьми и не стеснялся задавать им вопросы», — говорит он. На самом деле, считает Чески, если бы в бытность свою безработным дизайнером он и смог поговорить с кем-то из этих великих, толку было бы мало. «Разговор был бы в одни ворота, потому что собеседники опережали бы меня как минимум на пару лет». Альфред Лин из Sequoia замечает, что такие же связи, как Чески, имеют очень многие руководители, однако далеко не все они при этом столь же успешны. «Думаю, окружение, конечно, может приносить большую пользу, но самое главное — это потенциал», — говорит он.

В свои «источники» Чески не всегда выбирал ныне живущих. Некоторые самые важные уроки сооснователь Airbnb почерпнул из биографий двух своих любимых героев — Уолта Диснея и Стива Джобса, а также многих других исторических личностей, таких как, например, генерал Джордж С. Паттон или экс-министр обороны Роберт Макнамара. Он десятками глотал книги по менеджменту (его любимая — «Высокоэффективный менеджмент» Энди Гроува) и внимательно изучал отраслевые источники, вроде журнала Cornell Hospitality Quarterly. Сказать, что Чески читает запоем, — значит не сказать ничего. Раз в год, обычно на рождественские каникулы, он вместе со своими родными уезжает в отпуск, где в качестве основного способа восстановления сил он использует чтение максимально возможного количества книг. «Он читает безостановочно, — отмечает его мать Деб Чески. — Мы сидим за ужином, и он читает». Праздничные дни Чески также посвящает сочинению ежегодного послания к сотрудникам. «Пишет сутками напролет, — говорит Деб. — Потом он нам зачитывает, мы говорим, что все прекрасно, он уходит и переделывает все еще раз пятьдесят».

Еще один важнейший источник знаний для Чески — Уоррен Баффетт. Уже имея небольшой опыт общения с этим заслуженным инвестором по поводу увеличения возможностей размещения участников годового собрания акционеров Berkshire Hathaway — события, на которое в Омаху прибывают около сорока тысяч человек, — Чески захотел посоветоваться с Баффеттом, дозвонился ему и попросил о возможности встречи за обедом в Омахе. Баффетт согласился, и в итоге их обед продолжался четыре с половиной часа. («Я думал, мы потратим час, стандартное обеденное время, — рассказывает Чески. — Однако первый час мы провели у него в кабинете, а потом он сказал: «Пойдем обедать», а я такой — «ОК»; я-то думал, это и был обед».) Главный урок, вынесенный Чески из этой встречи: деньги не любят суеты. «Он работает буквально в центре Омахи, — говорит Чески. — В его кабинете нет никаких биржевых дисплеев или телевизоров. Он целыми днями читает. Он проводит от силы одно совещание в день и очень вдумчиво размышляет». По пути домой Чески написал подробный отчет о встрече для рассылки своим сотрудникам. (Здесь можно проследить некую параллель: когда Баффетту было примерно столько же, сколько сейчас Чески, он приехал в главный офис компании Disney, где ему посчастливилось столь же обстоятельно побеседовать с самим Уолтом Диснеем. Затем молодой инвестор детально записал разговор. «Заметки с этой встречи я храню у себя и по сей день», — признается Баффетт.)

Баффетт говорит, что и Чески, и Airbnb ему понравились. «Это очень, очень большая машина гостеприимства, — замечает он. — Это не для всех. По правде говоря, мне в моем возрасте и с моими привычками эта Airbnb не подходит. Но совершенно очевидно, что она очень привлекательна для обеих сторон — и для потребителя, и для поставщика услуг». Он считает, что важной частью этой привлекательности является социальная составляющая, и вспоминает, что они с женой любили принимать гостей у себя дома. «Годами множество народу останавливалось у нас просто погостить», — говорит Баффетт. В доме Баффеттов гостил и Джордж Макговерн и другие политики, студенты из Судана и со всех концов земного шара. «Этот опыт бывает очень интересным». Баффетт говорит, что Airbnb «станет одним из важных факторов. Но наряду с Hilton, Marriott и другими гостиничными сетями». Развитие компании впечатлило его — в первую очередь то, как быстро ей удается наращивать свое предложение. «У Airbnb есть масса преимуществ, — отмечает Баффетт. — Жаль, я сам до такого не додумался».

Те, кто знаком с Чески, чаще всего выделяют его исключительную любознательность и своего рода одержимость впитыванием новой информации. «Главная сильная черта Брайана в том, что он самообучающаяся машина, — говорит Рид Хоффман. — Я называю это «вечный учащийся», и это один из важнейших навыков для любого успешного предпринимателя, чему Брайан служит классическим примером». Хоффманн вспоминает, как на заре Airbnb он беседовал с Чески во время мероприятия в Сан-Франциско. Не успели они спуститься со сцены после интервью, как Чески обратился к Хоффманну за уточнениями по поводу того, что он только что сказал про области роста. «Понимаете, он заговорил об этом сразу же», — говорит Хоффманн.

Чески постоянно делает заметки. «Услышав на встрече что-то новое, он может ничего не сказать сразу же, но всегда забивает в свой Evernote мысль, которая его заинтересовала, — говорит Альфред Лин из Sequoia. — А к следующей встрече он уже просмотрит свои записи, обдумает это, обсудит тему с кучей народу и сформирует собственное мнение». Лин, как и многие другие, считает, что Чески смог вырасти вместе с компанией в первую очередь благодаря такому неустанному стремлению к знаниям. «Да, он продуктоориентирован, да, он очень и очень нацелен на создание уникального ценностного предложения для потребителя. Но мы знаем кучу таких же людей, которые при этом не растут как руководители», — говорит Лин.

Марк Андриссен считает одной из отличительных черт Чески то, что он не боится трудностей. «Я ни разу не слышал, чтобы он сказал по какому-то поводу: «Ну нет, это уже слишком». Он всегда старается понять, что будет следующей новинкой».

«Он — зверь обучения», — резюмирует Донахью из eBay.

С точно такой же одержимостью Чески делится полученным опытом, и электронные письма к сотрудникам вроде написанного им после встречи с Баффеттом — вполне обычное явление. Начиная с 2015 года почти каждым воскресным вечером Чески делает электронную рассылку всем работникам компании, в которой рассказывает о своем новом опыте, или делится своими мыслями, или доносит какую-то принципиальную установку. «Для руководства крупной команией необходимо очень хорошо уметь обращаться к аудитории как устно, так и письменно, поскольку это становится инструментом управления, — говорил он. — На ранних стадиях, когда четыре человека обсуждают что-то на кухне, взаимодействие происходит иначе». Одно из самых первых таких посланий состояло из трех частей и было посвящено — что весьма примечательно — учебе.

Похоже, столь сильная целеустремленность присуща Чески от рождения. «Еще совсем ребенком он целиком отдавался каждому своему занятию», — говорит Деб Чески. Детство Чески было самым обычным: они с младшей сестрой Эллисон (которая недавно создала собственную компанию, а до этого работала редактором издательства Tiger Beat Media) выросли в штате Нью-Йорк, в пригороде города Скенектади Нискаюне. Их родители Деб и Боб были социальными работниками. Первым увлечением Чески стал хоккей: он встал на коньки в три года и очень скоро решил, что станет следующим Уэйном Грецки. Как-то на Рождество ему подарили полную хоккейную экипировку, и он потребовал, чтобы ему разрешили в ней спать. («Мы говорили, что он похож на ракообразное», — говорит его мать.)

Когда стало ясно, что стать новым Грецки ему не суждено (как говорит Чески, «спорт — единственное занятие, где быстро осознаешь свои пределы»), хоккей уступил место искусству. Все началось с детского увлечения переделкой кроссовок Nike, продемонстрировавшего наличие у Чески незаурядных способностей к рисованию. В старших классах учитель рисования сказал его родителям, что мальчик обладает задатками большого художника. Чески с головой ушел в свое творчество, часами пропадая за копированием картин в местном музее. Однажды, во время семейной туристической поездки во Флоренцию, он провел восемь часов, рисуя с натуры статую Давида. «Мы говорим ему, мол, мы хотим пойти дальше, посмотреть что-то еще. Но ему было без разницы, чем мы занимаемся. У него было свое дело, которое нужно было делать».

Задатки лидера впервые проявились у Чески во время учебы в Школе дизайна — сначала в хоккейной команде, когда они с Геббиа вволю порезвились, повышая престиж спортивных соревнований в среде студентов, а затем в его памятной речи на церемонии выпуска. Нет ничего удивительного в том, что Чески полностью отдался и этой задаче, проштудировав все подобные речи, которые ему удалось найти. Чтобы успокоить свои нервы накануне выступления, он целый вечер простоял на сцене, наблюдая за тем, как рабочие расставляют стулья в зале. «Ну кто еще так поступает?» — говорит Деб Чески.

Хотя новые знания давались Чески легко, освоение азов работы с людьми потребовало времени. Собственные ошибки научили его, что нельзя автоматически принимать одну из сторон конфликта между двумя людьми. Дорого давшийся опыт заставил осознать, насколько серьезные последствия могут иметь его слова и поступки для всей компании. (Он берет зеленый маркер со стола, за которым мы сидим, и говорит: «Это как бы если я использовал этот маркер, а потом кто-то сказал: «Брайан любит только зеленые маркеры. Чтобы ни одного маркера других цветов не было нигде в компании!» А я ведь взял зеленый маркер чисто случайно».)

Он тянул с наймом топ-менеджмента и делегированием сфер ответственности: в компании работало уже несколько сотен человек, а он по-прежнему участвовал в решении каждого мелкого вопроса. Ему трудно давались собеседования с кандидатами, обладавшими значительно более продолжительным опытом работы. («Сидишь напротив них и думаешь, как же все это странно. Сами они раз по сто в жизни такие интервью проводили, а ты делаешь это впервые, и собеседник — куда более зрелый человек, чем ты сам».) Когда у топ-менеджеров не получалось влиться в коллектив, он медлил расставаться с ними. Собрав свою управленческую команду, Чески стал задумываться над тем, как обеспечить более высокий уровень ее работы. «Как заставить перейти на следующий уровень людей, которые безумно устали, почти не видят свои семьи и откровенно нуждаются в отдыхе? И тут ты такой — все понимаю, но мне нужно от вас в десять раз больше!» Ответ, почерпнутый из консультации с «источником» в лице Марка Бениоффа, заключался в том, что заставлять людей работать еще больше нельзя, а вот попросить их «радикально максимизировать мышление» можно. (Когда требуется вывести что-то на новый уровень, Чески обычно говорит, что это нужно «максимизировать». Есть и другие ческизмы — «пропуск уровня» означает общение с сотрудниками, которые не подчиняются ему непосредственно, а «совершить скачок» — значит взглянуть на что-то совершенно по-новому. Кроме того, он постоянно говорит о том, что у него есть «путеводная звезда», а вторят ему не только в офисных разговорах на Браннан-стрит, но и в среде самых преданных членов сообщества Airbnb.)

Работа с источниками бывала очень кстати, когда Airbnb сталкивалась с серьезными проблемами. В 2011 году, когда инцидент с разгромленной квартирой И-Джей спровоцировал, пожалуй, самый серьезный в истории компании экзистенциальный кризис, Марк Андриссен помог Чески расширить горизонт мышления, просто добавив нолик к сумме предлагаемой Airbnb гарантии. Когда братья Замвер атаковали Airbnb в Европе, Пол Грэм сказал Чески, что они — лишь наемники, но Airbnb — миссионеры, а «миссионеры побеждают чаще». Это помогло Чески принять решение и начать строить в Европе собственный бизнес, чтобы конкурировать с Замверами. Для урегулирования недавней кризисной ситуации, возникшей из-за распространения дискриминации на платформе Airbnb, Чески привлек внешние ресурсы в лице бывшего генерального прокурора Эрика Холдера и ветерана Союза защиты гражданских свобод Лоры Мерфи, а также обратился за советом к сооснователю Andreessen Horowitz Бену Хоровицу, его жене Фелиции и генеральному директору TaskRabbit Стэйси Браун-Филпот.

Люди из ближнего круга Чески восхищаются его видением. «Если заглянуть в голову Брайана, то окажется, что мысленно он уже в 2030 или в 2040 году», — говорит Лиса Дюбо, одна из первых сотрудниц компании, занимавшаяся культурой и деловым туризмом до своего переезда в Европу в 2016 году по семейным обстоятельствам.

«Брайан из тех поразительных визионеров, которые смотрят не на один, не на два, не на три, а на десять шагов вперед, — замечает Белинда Джонсон, правая рука Чески и человек, который проводит с ним едва ли не больше времени, чем двое остальных сооснователей. — Он очень воодушевляет, пожалуй, больше, чем кто-либо из моих бывших начальников. Я убеждена, что его запомнят как одного из величайших генеральных директоров нашей эпохи».

Подобные дифирамбы со временем начинают казаться несколько приторными. Тем не менее их повторяют вновь и вновь. И хотя людям, далеким от некогда провозглашенной в качестве базовой ценности компании «борьбы за идею», язык и суть агитации Airbnb могут казаться чрезмерно пафосными, судя по всему, в первую очередь Чески действительно движет фанатичная вера в то, что он считает высшей целью Airbnb, и приверженность своему делу. Он предан идее хоумшеринга «до кончиков ногтей», как говорит Чип Конли, и неустанно повторяет слова «весь мир — ваш дом» не как рекламный слоган продукта своей компании, а как собственную миссию в этой земной жизни.

Пол Грэм считает, что мотивы Чески отличаются о тех, которые присущи большинству основателей компаний, — это не богатство, влиятельность или известность. «Он не работает ради Брайана Чески, — говорит Грэм. — Это действительно так. Я видел очень много создателей компаний, буквально несколько тысяч. И я знаю разницу между конъюнктурщиками и истинными приверженцами своего дела. Для него все дело далеко не в деньгах или даже славе». Поэтому, считает Грэм, Чески вряд ли сможет руководить любой компанией. «Он относится к тому типу руководителей, которые могут направлять людей лишь в деле, в которое верят сами, — замечает он. — Его невозможно просто взять и поставить во главе первой попавшейся компании».

Это же почувствовал и Уоррен Баффетт. «Он пропускает все это через себя. Я думаю, что он занимался бы тем, чем занимается, даже ни копейки за это не получая».

Действительно, Airbnb для Чески выглядит скорее призванием, а не работой. «Наша миссия создать мир, где каждый сможет чувствовать себя дома где угодно», — объяснял он мне как-то за ланчем. Он верит, что если бы в мире стало больше хозяев, то «он по определению стал бы более гостеприимным и дружелюбным местом». Позже я поинтересовалась, как он видит материальные задачи своего бизнеса. «Что касается цели на 2020 год, ориентиром для нас является количество людей, которые смогут получить глубокий, значительный, трансформирующий опыт принадлежности». Он сказал, что нет ничего более важного, чем воплощение миссии «весь мир — ваш дом», — это важнее, чем интересы акционеров или стоимость компании. Это важнее прибыли, продукта и вообще всего на свете. Он хочет, чтобы стоимость Airbnb достигла своего пика уже после его смерти.

И дело не только в Чески: эти же взгляды исповедуют Геббиа и Блечарзик, ими буквально пронизана атмосфера главного офиса Airbnb. В компании любят говорить, что она — «ООН за кухонным столом», вокруг которого собираются люди из разных миров и знакомятся незнакомцы. «Может быть, те люди, которых меня с детства приучили считать чужаками, были на самом деле друзьями, с которыми нужно было просто познакомиться», — говорил Геббиа, рассказывая на TED о том, как компания строила свою платформу доверия. Когда одна из моих коллег спросила Чипа Конли о его понимании задач компании, он сказал ей, что хочет, чтобы через десять лет Airbnb получила Нобелевскую премию мира.

Хотя никто не сомневается в их искренности, все же некоторые не упускают возможности подшутить над возвышенными идеалами в духе «спасем планету для человека». «Все это делается без малейшего намека на юмор, — писал в Fast Company Макс Чафкин в связи с плакатом на стене, гласившим: «Airbnb — следующая ступень эволюции человека». — Даже создатели знаменитого рекламного ролика Coca-Cola «На холме» с его «Хочу угостить кока-колой весь мир/И пить ее вместе с ним» придерживались каких-то рамок».

В одной из наших бесед я спрашиваю Чески, говорил ли ему кто-нибудь о том, что он слишком большой идеалист. «По-моему, эта замечательная цитата принадлежит Тому Фридману, — отвечает он, перефразируя колумниста New York Times. — Он написал: «Обычно правы бывают пессимисты, но мир меняют оптимисты».

Впрочем, слабые места есть даже у тех, кто меняет мир. В силу своих амбиций и видения Чески может иногда ставить очевидно невыполнимые цели. Пол Грэм говорит, что ему нужно научиться не принимать все так близко к сердцу. «Он болезненно переживает, когда кто-то плохо говорит об Airbnb, но когда ты становишься очень большим, про тебя обязательно будут говорить плохо — первое автоматически подразумевает второе, — говорит он. — Ведь ему действительно больно, как будто его ударили. Однако если он перестанет воспринимать все настолько лично, то избавится от очень многих ненужных страданий. Впрочем, может быть, это и невозможно. Может быть, это неизбежное следствие лидерства, основанного на убеждениях».

Марк Андриссен, который тоже повидал немало молодых основателей, пытавшихся расти со своими компаниями, говорит, что Чески «один из лучших молодых СЕО со времен Марка Цукерберга». Он связывает это с одним малоизвестным фактом: до перевода в старшие классы школы Нискаюна Чески провел два года в частной школе, где учили воинской дисциплине и командованию. Андриссен говорит, что считать Чески просто дизайнером было бы ошибкой. «Фишка Брайана в том, что у него душа дизайнера сочетается с точностью и дисциплиной курсанта военного училища, — говорит Андриссен. — Здесь нет ничего запутанного или туманного. Дизайн — часть того, что им движет, но его учили вести и боевые действия».

Один год в стартапе идет за семь, и по мере того, как меняется сам Чески, меняются и его «источники». Сегодня наставники уступили место платным консультантам. Отставной армейский генерал Стэнли МакКристал был приглашен, чтобы помочь увеличить прозрачность и укрепить взаимодействие высшего и среднего руководства. Airbnb наняла писателя и консультанта Саймона Синка, который специализируется на поиске и формулировании смысла существования компаний. Еще один тяжеловес не попадает в категорию платных консультантов — это президент Обама, с которым Чески был на Кубе. Они встречаются все чаще. В первый раз это произошло в Овальном кабинете, когда Чески пригласили участвовать в программе Президентских посланников глобальному предпринимательству (PAGE), примкнув к группе избранных бизнесменов, в которую, среди прочих, входят модельер Тори Берч, создатель AOL Стив Кейс и основатель Chobani Хамди Улюкайя. Помимо визита на Кубу, Чески официально сопровождал президента на глобальных саммитах по предпринимательству в Сан-Франциско и в Найроби. В Найроби Чески участвовал в правительственном обеде в резиденции президента Кении и познакомился с кенийскими родственниками Обамы.

А на родине Чески в нью-йоркской глубинке его родители Деб и Боб все еще не могут до конца осознать, как далеко продвинулся их сын в своих свершениях. «Могу сказать только одно: все это нереально. Других слов по этому поводу у меня нет», — признается Деб.

Чески, будучи главным исполнительным директором, получает львиную долю внимания публики и СМИ. Однако влияние Джо Геббиа и Нэйта Блечарзика на происходящее в компании также очень велико. Чески нашел себя в качестве командующего войсками и капитана корабля. В это время каждый из его партнеров-сооснователей шел к развитию лидерских качеств собственным, непохожим на остальных путем.

Геббиа, как и Чески, прибегал к помощи наставников. Он говорит, что ему очень помог Чип Конли; еще одним полезным ментором стал для него создатель дизайнерской фирмы IDEO Дэвид Келли, консультировавший Геббиа по поддержанию креатива в стремительно укрупняющейся компании. «Как сохранить творческую обстановку, в которой люди могут предлагать новые, иногда очень рискованные и пугающие идеи, не опасаясь, что их сразу же прихлопнут?» — таким вопросом задавался Геббиа.

В отличие от Чески, ему оказалось труднее наращивать диапазон своих руководящих навыков в соответствии с ростом компании. Стихия Геббиа — смелые нестандартные идеи, для воплощения которых нужна небольшая команда энтузиастов, а не управление обширными участками деятельности крупной организации; тем не менее именно последним ему и пришлось заниматься в Airbnb. В 2013 и 2014 годах компания становилась все больше и больше, ее темпы роста и масштабы происходящего обескураживали. «Все вокруг находилось в движении. В какой-то момент можно было за всем уследить, а в какой-то — уже нет», — говорит Геббиа. Его беспокойство нарастало. «Коллектив растет. Цифры растут. Растет вообще все вокруг, — вспоминает он. — Как расти вместе со всем этим?» Он признается, что не понимал, куда двигаться дальше. «Скажу честно, это был тупик».

Для помощи в решении вопроса компания поручила внешним консультантам провести оценку методом «360 градусов». Беспристрастные анонимные интервью с ближайшими сотрудниками Геббиа привели к неприятным выводам. Его считали оптимистичным и бодрым руководителем, но склонным к перфекционизму, в связи с чем люди боялись откровенно обсуждать с ним неудачные ситуации в работе. «Это был полный абзац», — говорит Геббиа. Любые плохие новости он воспринимал в штыки, так что с течением времени ему просто перестали о них сообщать. «Проблемы накапливались и усугублялись, а я о них узнавал последним, когда решать их было еще труднее», — отмечает Геббиа.

Перфекционизм означал также и то, что самые простые вопросы часто решались очень подолгу, и иногда Геббиа становился тормозом собственной компании. Кроме того, Геббиа не сознавал, что не все, как и он, обладают столь же фанатичной преданностью работе и трудолюбием (благодаря которым он, к слову, смог создать две компании еще до Airbnb). Согласно опросу, сотрудники из его команды неделями не видели своих близких, не могли позволить себе сходить в спортзал, в результате чего многие уже подумывают об уходе. «Мое стремление к совершенству выматывало людей», — говорит он.

Так начался процесс перевоспитания Геббиа. Благодаря своему коучу (который, по его словам, «не стесняясь говорил правду в глаза») он понял, что невозможно создать полностью безупречный продукт, а вовремя принятое решение подчас полезнее, чем всесторонне обоснованное. Команда помогала ему и даже придумала новый девиз: «Сделано на 80 процентов — значит сделано». «Раньше подобное для меня было совершенно немыслимо», — говорит Геббиа. В итоге совещания и беседы со своими сотрудниками Геббиа стал начинать с вопроса: «Итак, есть ли плохие новости, о которых я должен знать?»

Он понял, как его поведение влияет на компанию. «Люди видят в руководстве образец для подражания, — объясняет он. — И если мое окружение не может открыто и честно говорить о том, что творится, выражать свое мнение, это сказывается на всей компании». Поэтому в середине 2014 года обогащенный новыми знаниями Геббиа выступил перед несколькими сотнями сотрудников компании с прямой и откровенной речью. «В нашей компании существуют проблемы с открытостью», — начал он, после чего подробно рассказал об обратной связи, которую получил в отношении себя самого, а затем о том, что он предпринимает для изменения ситуации. В заключение он представил методику, которую освоил сам, под названием «слоны, тухлая рыба и рвота». Она представляла собой набор приемов, призванных облегчить неприятные разговоры. «Слон» — это нечто, о существовании чего все знают, но стараются не упоминать; «тухлая рыба» — личная обида, которую следует высказать, чтобы не усугублять («Мне приходится иметь дело с немалым количеством тухлой рыбы», — заявил Геббиа); а «рвотные» сеансы — время, специально отведенное для того, чтобы человек мог откровенно рассказать обо всем наболевшем, не опасаясь, что его будут перебивать или оценивать. Каждый из них Геббиа проиллюстрировал примерами из собственной жизни.

Закончив свое выступление, он глубоко вздохнул. «Было жутко, — говорил он впоследствии. — Стояла мертвая тишина». Но на компанию в целом его речь подействовала. Менеджеры подразделений стали выделять специальное время для разговоров о «слонах» и «тухлых рыбах» — эти термины до сих пор на слуху. Сегодня Геббиа часто получает электронные письма от разных сотрудников Airbnb с темой, напечатанной капсом: «ДЖО! У МЕНЯ ДЛЯ ТЕБЯ ПЛОХИЕ НОВОСТИ», а над его монитором красуется надпись: «Сделано на 80 процентов — значит сделано».

Примерно в это же время Геббиа начинал намечать свой собственный путь, который бы больше соответствовал его дизайнерскому прошлому и азартному увлечению новыми начинаниями. «Моя суперсила осталась не у дел. Я занимался менеджментом менеджеров», — говорит он. Возможность все изменить представилась в конце 2013 года на выездном совещании руководства компании в Нью-Йорке. За год до этого основатели компании сформировали видение ее будущего в виде важного внутреннего проекта под названием «Белоснежка».

С помощью профессиональных художников-мультипликаторов весь опыт Airbnb был превращен в «сценарную раскадровку», кадр за кадром иллюстрирующую все, что происходит с путешественником и хозяином с момента, когда клиент регистрируется на сайте, и до его возвращения домой из поездки. Оказалось, что сама по себе Airbnb присутствует лишь в нескольких кадрах, касающихся размещения, а над тем, чтобы попасть в остальные, необходимо работать отдельно. Много месяцев спустя, во время выездного совещания, создатели компании поняли, что недостаточно продвинулись по намеченному пути в будущее — обеспечению всех аспектов путешествия, а не только размещения.

Пора было появиться и в остальных «кадрах», и вскоре было принято решение, что под руководством Геббиа будут реализованы нацеленные на это пилотные разработки. Он собрал команду из шести специалистов по продукту, дизайнеров и инженеров-разработчиков и на три месяца перевез их в Нью-Йорк. Условия и график работы были сформированы по образцу Y Combinator. (Команда даже выработала собственные ключевые ценности.) Они жили и работали не покладая рук в бруклинском лофте из базы предложений Airbnb. В результате им удалось скомпоновать несколько встраиваемых в приложение инструментов, после чего они снабдили небольшую группу иностранных туристов телефонами с наспех сколоченным софтом и отправили их тестировать свои разработки. По истечении трех месяцев им предстоял Демодень в главном офисе Airbnb. Тестируемые концепты были довольно разнообразны: «Треккер прибытия», позволяющий хозяину лучше ориентироваться в ожидаемом времени заселения гостя; «Смарт-руководство по пользованию домом»; и наконец, «Местный товарищ» — виртуальный помощник туриста на все случаи жизни, от рекомендаций ресторана до экскурсии по истории города. В помощнике была также предусмотрена «волшебная кнопка», нажав которую пользователь получал предложение получить какое-нибудь неожиданное впечатление, подобранное с учетом его вкусов. Один из туристов, профессиональный летчик, нажав кнопку, получил возможность облететь Манхэттен на вертолете. Другая путешественница — визит на дом мастера эксклюзивного маникюра. Третий турист попросил помощи в организации помолвки, и команда «Местного товарища» с восторгом взялась за дело. Они организовали прогулку в карете по Центральному парку в сопровождении арфиста, торжественный ужин с частной вечеринкой и бранч на следующие утро, причем вместо счета официант принес паре альбом с фотографиями, запечатлевшими их событие.

По возвращении в Сан-Франциско экспериментальная группа Геббиа превратилась в проектную команду «От дома к дому», призванную расширять спектр идей и тестировать их. Одна из таких идей, «Рынок впечатлений», казалась особенно многообещающей — хозяева, обладающие интересным опытом или знаниями, могут предлагать гостям города поделиться ими за определенный гонорар. Некоторые хозяева уже занимались чем-то подобным: парень из Парк-Сити сообщал в своем объявлении, что может показать своим гостям лыжные трассы, известные только местным, а хозяйка из Бостона предлагала своим гостям персональную экскурсию по району Кендалл-сквер. Чтобы увеличить количество подобных предложений, команда Геббиа запустила пилотный проект в Сан-Франциско и Париже. Один из парижских хозяев по имени Людовик рассказал им, что за размещение гостей у себя дома получил 3000 долларов, а пешими экскурсиями по району Марэ заработал 15 000.

Проект продолжался почти весь 2014 год и имел определенный успех, однако именно в тот момент Геббиа осознал, что находится в тупике, и увидел проблемы, возникшие у него относительно масштабирования идей и приведения их в рабочее состояние. Опытным путем он пришел к пониманию, что у него гораздо лучше получается генерировать идеи, чем воплощать их в жизнь. Постепенно он пришел к мысли о создании в Airbnb нового подразделения, сфокусированного исключительно на перспективных исследованиях и разработках. Так в 2016 году в компании начала свою работу студия Samara, где под руководством Геббиа исследуются масштабные направления, в том числе будущее хоумшеринга и новые подходы к архитектуре и туризму, способствующие изменениям в обществе. Первым из проектов студии стал концептуальный Yoshino Cedar House, расположившийся в сельской местности в Японии. Это гибрид общественного центра и хостела: клиенты Airbnb могут остановиться здесь на ночлег, а местные жители — использовать помещения под творческие кружки и мастерские народных промыслов. Их взаимодействие с туристами может стать экономически выгодным для приходящей в упадок сельской общины. В числе других тем Samara — дальнейшее развитие «волшебной кнопки», чтобы она могла лучше определять то, что больше всего порадует каждого конкретного пользователя.

Наряду с Samara в рамках Airbnb функционирует также набольшая команда под названием The Lab, задачей которой является техническая доработка и тестирование экспериментальных продуктов и концепций.

Обе команды начинали работать в доме Геббиа — промышленном лофте, расположенном в квартале от главного офиса Airbnb, — а в ноябре 2016 года переехали в новое помещение за зданием Airbnb. Подобного рода опытно-экспериментальные группы, работающие по собственным правилам, — обычная практика в крупных компаниях. Для Геббиа такой формат работы является зоной максимального комфорта. Здесь он возвращается в эпоху Рауш-стрит, когда они с Чески генерировали новые идеи, яростно сражаясь в пинг-понг. «Я хотел создать такое место, где новые идеи будут рождаться наверняка», — говорит Геббиа.

Хотя все эти годы основное свое внимание пресса предпочитала уделять Брайану Чески и Джо Геббиа, путь, пройденный Нейтом Блечарзиком, во многих отношениях представляется самым интересным. По общему признанию, он — гений технологий и программирования. Рассказывая о начальном периоде компании, Чески отмечает, что один Блечарзик работал тогда минимум за трех разработчиков. Именно он создавал бесплатные инструменты роста вроде гибких рекламных кампаний, нацеленных на конкретные города, или специального технологического интерфейса для Google AdWords, а также внедрял Airbnb в Craigslist на заре ее деятельности. Разработанная им система расчетов стала легендарной в среде программистов. Если бы за техническую сторону AirBed&Breakfast отвечал не столь талантливый человек, эта компания, возможно, не выстрелила бы.

При этом от большинства инженеров-разработчиков Блечарзика всегда отличал более деловой склад ума. После колледжа он сдал GMAT и всерьез подумывал о поступлении в бизнес-школу. А прежде чем связать себя с Чески, Геббиа и AirBed&Breakfast, Блечарзик достаточно далеко продвинулся на пути создания собственной сети социальной рекламы. Обладателю системного и дисциплинированного ума, Блечарзику особенно хорошо удается анализ сложных проблем и выработка простых способов для их разрешения. «У меня аналитический склад ума. Если я что и умею, так это брать сложные темы и получать из них сухой остаток», — говорит он. Во время одного из выездных совещаний компании весь топ-менеджмент проходил тест Майерс-Бриггс на определение психологического типа личности (MBTI), и Блечарзик был отнесен к типу ISTJ, который соответствует типу «инспектора» в родственном MBTI опроснике Кейрси. Узнав об этом, команда одобрительно рассмеялась.

(«Именно таким они меня и видят — человеком, который лезет в детали», — сказал Блечарзик.)

Со временем Блечарзик заинтересовался стратегией, особенно после того, как занял пост технического директора компании и стал глубже вникать в наработки своих непосредственных подчиненных из отдела обработки и анализа данных. Когда летом 2014 года руководство компании пришло к пониманию, что не вполне ориентируется в своих многочисленных инициативах и задачах, Блечарзик разработал «карту работ», отражавшую все проекты компании. В общей сложности их оказалось 110, а занимались ими крайне бессистемно: разные руководители могли вести по нескольку проектов одинаковой тематики. Затем Блечарзик перешел к углубленному анализу развития компании, результаты которого еще более наглядно продемонстрировали несоответствие между ограниченным предложением (количеством хозяев) и бурным ростом спроса (количеством гостей). «В краткосрочном плане это не являлось большой проблемой, но в перспективе должно было ею стать», — рассказывает Блечарзик.

Он увлекся разработкой методов для ускорения темпов роста предложения. Большая часть тех самых 110 проектов имела отношение к хозяевам, и с 2015 года Блечарзик вплотную занялся их объединением, а круг его обязанностей значительно расширился и включал теперь стратегическое и операционное руководство направлением приема и размещения. «Здесь я мог опираться на свое знание наших технических средств, полное владение обстановкой в течение последних восьми лет и моральный авторитет сооснователя компании», — объясняет он, имея в виду сведение разрозненных проектов в единую программу и углубленный стратегический анализ. Формально Блечарзик остается техническим директором, но, как он сам говорит, «эта информация немного устарела и может вводить в заблуждение».

Тест MBTI выявил и кое-что еще: Блечарзик очень отличается от остальных топ-менеджеров команды. «Общая компетенция команды перпендикулярна тому, что я собой представляю», — говорит он. Коучи, проводившие тестирование, отметили, что это очень важно, и посоветовали привлекать Блечарзика к обсуждению всех важных вопросов, поскольку его взгляд на вещи радикально отличается от мнения всех остальных. В большинстве случаев он и так в них участвовал, поскольку является сооснователем компании, однако после теста значение его мнения стало более очевидным. «Он стал очень важным фактором для формирования той роли, которую я играю сегодня в вопросах стратегии», — говорит Блечарзик.

Все эти годы Блечарзик, как и Чески, налегал на книги. Наиболее важными для него были «От хорошего к великому» Джима Коллинза, «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони и «Преодоление пропасти» Джеффри Мура. Блечарзик научился быть заметнее. «По характеру я интроверт», — говорит он, тем не менее он знает от сотрудников, что они хотят прислушиваться к каждому из сооснователей, не только к Чески. «Поэтому стать заметным — очень важная задача руководителя», — говорит Блечарзик.

Люди из окружения Блечарзика называют его фактором спокойствия и устойчивости. «Он как никто другой из высшего руководства помогает нам не отрываться от реальности, — говорит вице-президент по разработке Майк Кертис, которого Блечарзик в 2013 году переманил в Airbnb с топовой позиции в Facebook. — У нас амбиции ключом бьют, а Нейт обладает методичным и дисциплинированным мышлением. Он знакомится со всеми предложениями и сводит их в единое целое, что дает нам возможность принимать решения».

Различия между основателями не остаются не замеченными в компании. «Спросите любого, и он скажет, насколько мы разные», — говорит Геббиа. С ним соглашается Майк Кертис: «Каждый из этих троих живет в своей системе координат. То, как они дополняют друг друга, — действительно захватывающее зрелище». («Они препираются между собой?» — «О, еще как», — говорит Кертис.) Несколько лет назад основатели проходили еще один личностный тест, по результатам которого каждый должен был занять позицию в одном из трех секторов круга. На итоговой картинке каждый оказался в своем собственном секторе на равном удалении от остальных. «Проводившие тест сказали, что никогда не видели ничего подобного. Мы практически сформировали равнобедренный треугольник», — говорит Геббиа.

Основатели считают, что эти различия и помогли им добиться успеха.

«Любому из нас в одиночку это было бы не под силу. Двоим из нас это было бы тоже не под силу. Именно в сочетании Нейтон, Брайан и я смогли выстоять и, как я это вижу, справиться со всеми вызовами последней пары лет». Инвесторы Airbnb обычно включают команду основателей в число основных факторов, повлиявших на их отношение к компании. Чип Конли приводит на этот счет очевидную аналогию: «Это как с «Битлз». Каждый из четверых делал сольные альбомы, но было куда лучше, когда они работали все вместе».

Культура компании сама по себе может являться персонажем истории про Airbnb. Стартапы Кремниевой долины все как один помешаны на корпоративной культуре, и трое основателей компании, разумеется, были также одержимы этой темой с момента окончания Y Combinator. Но Чески окончательно убедился в ее важности в 2012 году, когда компания закрыла инвестиционный раунд «С» объемом 200 миллионов долларов, лидером в котором стал Founders Fund Питера Тиля. Основатели Airbnb пригласили Тиля к себе в офис, и Чески спросил у него, что бы он им посоветовал. Тиль ответил кратко: «Не профукайте свою культуру». По его словам, корпоративная культура Airbnb была одной из главных причин его инвестиций. К сожалению, заметил он, по достижении определенных размеров компании чаще всего «профукивают» свою культуру. Чески принял его слова как вызов и с тех пор маниакально пристально следит за тем, что происходит с культурой Airbnb. В своем блоге он написал на эту тему так: «Если ломается корпоративная культура, ломается и машина, изготавливающая продукт». Чем сильнее культура компании, тем больше доверие к сотрудникам и меньше необходимость формализовывать правила и процессы. А чем меньше формальных процессов и надзора, тем лучше условия для инноваций.

Чески считает, что не профукать культуру можно, поставив ее во главу угла и — ну разумеется — сделав ее дизайнерским объектом. В Airbnb этим задачам уделяется огромное внимание. Именно поэтому Чески, обращаясь к коллегам на общей встрече всех сотрудников компании в 2015 году, сказал, что компанию погубят не конкуренты или законы, а утрата «фанатизма» в работе; поэтому он одержимо строчит воскресные электронные письма; поэтому он лично собеседовал кандидатов на любые должности в компании до момента, пока число сотрудников не перевалило за три сотни.

Одним из краеугольных камней корпоративной культуры являются рабочие помещения Airbnb. В свой нынешний главный офис площадью около 23 000 кв. м компания переехала в 2013 году, перестроив под него старое пятиэтажное здание в сан-францисском районе Саут-оф-Маркет. Многие называют этот офис произведением искусства, а один близкий к компании человек описал его как «чуть ли не святилище». Более двух десятков переговорных комнат представляют собой точные — вплоть до обоев и безделушек — копии объектов из базы предложений Airbnb со всего мира. Здесь воспроизведена гостиная квартиры на Рауш-стрит, есть точная копия дома-гриба из калифорнийского Аптоса, а последней новинкой стал венский салон с механическим пианино, которое начинает играть, если взять с полки определенную книгу. («Мы инвестируем только в самое необходимое», — заявляет Чески с непроницаемым выражением лица, впервые услышав о фокусе с книгой.)

На каждом этаже расположен небольшой буфет с мини-кухней, в котором предлагается кофе, другие напитки и снэки из водорослей без содержания орехов. Кроме того, есть Eatrium — огромная столовая, где кормят всем, чем обычно кормят сотрудников из компаний Кремниевой долины, оцениваемых во многие миллиарды долларов. Впрочем, и тут не обошлось без собственных инноваций вроде сорока восьми никелированных кранов с минеральной водой, вином, пивом, комбучей и Redbnb — разновидностью Red Bull, изготовленной вручную из гибискуса, зеленого чая и йерба мате.

Для коллектива сотрудников Airbnb, который называют Airfamily («семья Airbnb»), сокращенно Airfam, существует множество приятных мелочей, привилегий и мероприятий. Например, существуют Airshares — занятия, на которых сотрудники делятся со всеми желающими любыми своими умениями, от фотографии до росписи ткани. Есть программа обучения искусству застольных речей, а также групповые занятия медитацией. В Airbnb любят наряжаться: очередной рабочий день может стать днем в стиле сериала Mad Men, на Хеллоуин объявляется конкурс костюма, а на ежегодно устраиваемом Октоберфесте Блечарзик неизменно появляется в ледерхозен. Похожие мероприятия организуются и в офисах Airbnb по всему миру.

Идеализм и здесь правит бал. Непринужденно коснуться в разговоре темы «принадлежности» как миссии компании может сотрудник любой специальности — от финансистов до проектных менеджеров. Не так давно главный специалист по работе с сообществом Дуглас Аткин придумал применить идею «путешествия по миру — нашему общему дому», которое компания предлагает своим гостям, для внутреннего пользования. В контексте корпоративной культуры эта идея звучит как «принадлежность к компании — нашему общему дому». Цель та же: новый человек чувствует себя чужаком и вынужденно ограничивает себя в своих проявлениях; когда его встречают с распростертыми объятиями, он ощущает себя в безопасности и вновь становится самим собой. Как сказал Аткину один сотрудник в Портленде: «Здесь я могу быть цельной версией себя, а не обезжиренной».

Кажется, что это уже перебор, но тем не менее подавляющее большинство сотрудников согласно с таким утверждением. «В Airbnb я смог проявить свои лучшие качества, даже те, о существовании которых я не подозревал», — признается вице-президент по продукту Джо Заде. «Весь мой предыдущий опыт был лишь подготовкой к этому», — сказал глава разработчиков Кертис. Первый менеджер по продукту компании Джонатан Голден, долго работавший в Dropbox и HubSpot, называет корпоративную культуру Airbnb «самой открытой и интерактивной из всех мне знакомых. Здесь постоянно говорят — «А почему бы и нет?». Он также подчеркивает, что «здесь намного больше сотрудничества, чем в любом другом месте, где я раньше работал». Голден говорит, что негативная сторона этого заключается в уменьшении эффективности (поскольку в любую тему вовлечено очень много народу, все большему числу сотрудников приходится тратить много времени на электронную переписку и совещания), и все же, по его мнению, подобная открытость пробуждает амбициозность и мотивирует людей добиваться большего.

«Они там у себя что-то распыляют в воздухе, — говорит Джефф Джордан из Andreessen Horowitz. — Ну а как еще можно получить компанию, в которой все сверху донизу верят, что они изменяют мир?» В 2016 году Airbnb заняла первое место в конкурсе работодателей по версии портала Glassdoor, опередив Google, Facebook, Twitter, Salesforce и прочих.

Подобная среда позволяет разрядить обстановку, когда в компании происходят околокатастрофические ЧП, вроде того, что случилось в отделе Майка Кертиса в начале 2015 года. Один из инженеров-разработчиков случайно ввел неправильную команду и одним ударом по клавиатуре стер почти всю базу данных компании. «Типа того, одним махом», — говорит Кертис. Почти вся функциональность компании и ее потенциал развития зависят от огромного массива информации о перемещениях людей по миру, накопленного в хранилище данных, и в мгновение ока он исчез.

«Это была гигантская потеря», — говорит Кертис. Происшествие напоминало эпизод из сериала «Кремниевая долина» с бутылкой текилы на клавише Del, однако в данном случае все произошло в реальной действительности, ситуация была куда хуже и усугублялась тем, что команду в управляющий компьютер ввел инженер-разработчик, да еще и один из лучших в отделе. После нескольких дней круглосуточной работы небольшая специально выделенная команда нашла способ решения проблемы, и в конечном итоге данные удалось полностью восстановить (это заняло две недели). Но в течение тех нескольких дней было совершенно непонятно, возможно ли какое-то решение в принципе. «Момент был жутковатый», — вспоминает Кертис. Он рассказывает, что, узнав о случившемся, Чески попросил дать ему какое-то время, чтобы обдумать ситуацию. «Он не вышел из себя, хотя вполне мог бы», — говорит Кертис. Члены команды старались поддержать виноватого (он, кстати, по-прежнему работает в компании) и подарили ему футболку с текстом правильной команды, которая до сих пор висит в отделе.

Без проблем, разумеется, не обходится. Те же составляющие культуры Airbnb, которые делают ее столь домашней и душевной, порождают в некоторых сотрудниках стремление всячески избегать конфликтов, что стало причиной речи Геббиа про «слонов», «тухлых рыб» и «рвоту». Здесь нужно вкалывать, и Чески может быть очень требовательным. Команде, занимавшейся выходом на рынок Кубы, была поставлена задача всего за несколько недель набрать хозяев и проверить пятьсот позиций в базе предложений. Когда результат их напряженного труда был представлен руководителю компании, он похвалил команду, а затем добавил, что в течение трех недель необходимо увеличить количество объявлений вдвое — до тысячи позиции. Заде вспоминает, что несколько лет назад, когда компания росла быстрее, чем ожидалось, он «уработался вдрызг» и в итоге слег с пневмонией.

По мере роста компании в нее приходили новые люди. Они не всегда разделяли ценности самых первых сотрудников, многие из которых считают себя «коренными» жителями страны Airbnb. Во времена хаотичного начала ее деятельности им часто приходилось объяснять знакомым, что такое Airbnb и как она работает, и сегодня этим сотрудникам важно, чтобы их считали первопроходцами. Став крупной, компания стала более привлекательной для обладателей МВА и тех, кто в первую очередь озабочен карьерным ростом и увидел возможность собственного взлета на борту этой ракеты. В анкете компаний на портале Glassdoor есть разделы «плюсов» и «минусов»; к минусам Airbnb относят наличие новых неопытных менеджеров, а также то, что корпоративная культура не затрагивает некоторые подразделения. «Вредных людей хватает», — написал один сотрудник. (Другими минусами работы в Airbnb были названы отсутствие частного пенсионного фонда для сотрудников и ужинов навынос.)

Чески считает, что масштабированию культуры поможет сохранение прозрачности деятельности компании в процессе ее роста. Для воплощения этой идеи, почерпнутой Чески у Стэнли Маккристала, в компании введено новое еженедельное селекторное совещание, в котором участвуют все руководители и их прямые подчиненные (в общей сложности около сотни человек). Оно призвано улучшить коммуникацию между руководителями и сотрудниками организации.

На момент написания этой книги основатели тесно сотрудничают в рамках новой важной задачи, которая решается под руководством Дугласа Аткина. Речь идет об обновлении священных заповедей компании — шести ключевых ценностей, сформулированных в 2013 году (среди них «Будь радушным хозяином», «Отстаивай миссию», «Принимай на себя смелость» и «Проявляй смекалку, как основатели с хлопьями»). Эти принципы были полезны, когда компания была меньше, однако со временем становилось ясно, что их слишком много, одни противоречат другим, да и звучат они «слишком миленько и заумно», как говорит Аткин. Что еще хуже, некоторые сотрудники стали прибегать к ним в собственных целях — часто можно услышать, например, как автор какого-либо предложения обвиняет несогласного с ним в том, что тот «не принимает на себя смелость».

После нескольких месяцев упорного труда Аткину и основателям («ребятам», как он их называет) удалось свести число ценностей к трем, и хотя на данный момент они еще не сформулированы окончательно, известно, что они вращаются вокруг радушия и эмпатии, необходимости идти своим путем и быть необычным и — ну надо же! — ставить миссию превыше всего. Аткин разрабатывает план мероприятий дня введения обновленных ценностей, в рамках которых, по его словам, сотрудников окунут в них, как «чайные пакетики». В разговоре со мной он признался, что «кульминацией процесса представления» станет следующее One Airbnb — общее собрание всех сотрудников компании.

Еще одним аспектом корпоративной культуры, над которым активно работают в Airbnb, является преобладание сотрудников с белым цветом кожи. Эта тенденция характерна и для многих других технологических компаний Кремниевой долины, но для Airbnb она особенно важна в свете расовой дискриминации, которая имеет место на платформе. Многие, в том числе и основатели, говорят о том, что недостаточное этнокультурное многообразие в компании (начавшееся с того, что ее создатели — трое белых мужчин) является одной из причин, по которым подобные ситуации на платформе стали для Airbnb неожиданностью.

Летом 2016 года, когда Чески и Белинда Джонсон вместе выступали на конференции Brainstorm Tech журнала Fortune, последний вопрос из зала прозвучал от основательницы общественной организации Black Girls Code Кимберли Брайант: «А отдаете ли вы себе отчет в том, что некоторые проблемы с дизайном продукта как таковым вызваны тем, что это не инклюзивный дизайн? Ведь это именно так, поскольку в Airbnb работают всего 2 процента чернокожих, испаноязычных в сообществе Airbnb всего 3 процента, а если смотреть только на специалистов, то там от силы найдется 1 процент». В зале стояла тишина. «Так что, хотя я и ценю ваши усилия по модернизации, я все же настоятельно призываю как следует присмотреться к составу сотрудников ваших компаний». Согласно последнему отчету Airbnb об этнокультурном многообразии, чернокожие составляют 2,9 процента, испаноязычные или латиноамериканцы — 6,5 процента, а мужчины — 57 процентов от общего числа сотрудников. По этим показателям Airbnb опережает Facebook, где работает 2 процента чернокожих, 4 процента испаноязычных и 67 процентов мужчин, и Google, в котором 2 процента чернокожих, 3 процента латиноамериканцев и 69 процентов мужчин. Однако по сравнению с предыдущим годом количество чернокожих и испаноязычных сотрудников Airbnb несколько сократилось, равно как доля женщин в общей численности персонала (при этом доля женщин в составе руководства увеличилась). Компания признает наличие этой проблемы и работает над ней. Недавно в Airbnb появился новый директор по этнокультурному многообразию, который поставил задачу увеличить долю недостаточно представленных меньшинств в составе американских сотрудников с 10 до 11 процентов, а также ввел серию новых требований в области найма — в частности, в пул кандидатов на руководящую позицию должны входить женщины и недостаточно представленные меньшинства. «Нам надо становиться лучше», — говорит Чески.

На момент написания этих строк Чески, Геббиа и Блечарзику был брошен новый управленческий вызов: превращение Airbnb из монопродуктовой в мультипродуктовую компанию. Они готовились начать новую главу в истории своей компании — выход на рынки других элементов путешествия, помимо размещения. Далее мы убедимся в том, что этот проект, работа над которым продолжалась два года, представляет собой серьезный шаг. «Я знаю, как выпускать продукт, — один я уже выпустил, — сказал Чески, выступая перед аудиторией семинара Рида Хоффмана в Стэнфордском университете. — Но вот как запустить новый продукт внутри уже сложившегося успешного бизнеса?»

Чески полагал, что этот процесс аналогичен запуску изначального продукта, но оказалось, что все намного сложнее. Денег больше, ресурсов намного больше, однако люди не понимают, зачем их заставляют заниматься чем-то еще, они не хотят выходить за рамки своей исходной задачи. «Переход от компании одного продукта к компании двух продуктов — огромный сдвиг», — сказал Чески. Для помощи он привлек новый «источник», которым стал Джеффри Мур — бизнес-консультант, специализирующийся на содействии топ-менеджменту в превращении монопродуктовой компании в мультипродуктовую.

В понимании Чески, экспансия имеет критически важное значение для будущего Airbnb. Он отмечает, что у большинства по-настоящему великих технологических компаний было более одного продукта. У Apple сначала были компьютеры, а затем появились телефон и часы. У Amazon — книги, а потом все, что угодно. «Я считаю, что это путь всех долговечных компаний, — сказал он. — Потому что, имея технологическую компанию, нельзя рассчитывать на то, что твое оригинальное детище будет продаваться долгие годы».

Новым товаром, который собирается продавать Airbnb, стало все остальное путешествие.