Глава 8
Что дальше?

На момент написания этой книги компания вносила последние штрихи в план проведения Airbnb Open — ежегодного трехдневного праздника для хозяев, который компания также использует для того, чтобы построить и причастить свое войско, пропитать его миссией компании и посыпать магическим порошком «принадлежности» своих самых истовых приверженцев. Для представителей экономики совместного потребления это мероприятие — своего рода миниатюрный гибрид Вудстока, конференции TED и годового собрания акционеров Berkshire Hathaway, фестиваль радушия и гостеприимства, во время которого компания имеет возможность провести воспитательно-разъяснительную работу и отдать дань уважения своим самым убежденным сторонникам. В 2016 году событие было назначено на середину ноября, а местом проведения был объявлен Лос-Анджелес. Приглашения участвовать в Airbnb Open получают все, кто зарегистрирован на сайте как хозяин. Но обычно на него съезжаются примерно пять тысяч наиболее активных членов сообщества со всего мира. Свои расходы — перелет, проживание (на Airbnb, разумеется) и билеты на мероприятия (от 25 долларов за вход до 300 за полный набор) участники оплачивают сами. В 2016 году предполагалось также участие гостей Airbnb, кроме того, на каждом Airbnb Open обязательно присутствуют несколько инвесторов, членов совета директоров, а также друзья и родственники, сопровождающие основателей. Но в первую очередь это мероприятие для хозяев. Критики называют его чествованием группы наиболее влиятельных заинтересованных лиц, мастерски организованным компанией и подданным ею под соусом дружественной и гостеприимной обстановки, и они недалеки от истины: трибуна Open служит средством сплочения присутствующих в поддержку совершенствования законодательства и передачи установок Airbnb относительно гостеприимства тем, кто за него отвечает.

Однако Open 2016 года обещал быть еще более масштабным событием, чем прежде. На нем должно было состояться долгожданное официальное представление Airbnb 2.0 — нового направления компании, знаменующего собой переход к следующей фазе жизни столь молодой, но уже успевшей произвести фурор и прорыв компании. Кроме того, оно проводилось впервые после того, как террористическими актами был прерван парижский Airbnb Open 2015 года. Планировались выступления Гвинет Пэлтроу, Эштона Кутчера, автора книги «Есть, молиться, любить» Элизабет Гилберт, ресторатора и бизнесмена Дэнни Мейера и целого ряда других знаменитостей. Выступления и встречи были распределены по различным площадкам центральной части Лос-Анджелеса, а одним из самых ярких событий должна была стать церемония вручения премий Belo Award — «Оскара» гостеприимства, вести которую должен был комик Джеймс Корден.

Внимательные наблюдатели наверняка заметили, что в течение 2016 года в Airbnb готовилось нечто новое. На мероприятии по случаю запуска кампании «живи как местный» Чески рассказал о новом приложении от своей компании, которое позволит пользователям избежать безликой скуки современного массового туризма. В заключение он еще больше подогрел интерес публики, сказав: «Хочется спросить — а что, если Airbnb уже вышла за пределы дома?», после чего удалился со словами: «Увидимся в ноябре», сопроводив их вполне профессиональным броском микрофона. Вскоре после этого туристам на нескольких ключевых направлениях предложили попробовать бета-версию новой программы, предварительно названную «Хозяин города» и включавшую коллекцию многодневных экскурсий с местными жителями.

На Open в Лос-Анджелесе ожидалось представление проекта под кодовым названием «Magical Trips», над которым компания работала с конца 2014 года и который собиралась запустить просто как Trips. Если все прошло так, как планировалось, то к моменту, когда вы будете читаете эти строки, о нем уже наверняка будет написано немало. Мы же с Чески обсуждали демоверсию проекта, а также предстоящее в ноябре событие. В то время еще не было окончательного варианта, компания продолжила вносить многочисленные изменения и после нашего разговора, однако он дал мне понять, что Airbnb выходит на новый рынок туристических продуктов, услуг и впечатлений, и каждая из этих категорий будет доступна в новом приложении — сочетании «старой» и «новой» Airbnb.

Центральным элементом экспансии должно было стать направление «Хозяин города», переименованное во «Впечатления». Оно задумывалось как набор нестандартных туристических и одновременно уникальных, возможных лишь в данной местности, занятий, которые Airbnb будет отбирать из предложений местных жителей. Особый акцент делается на уникальность опыта и личности самих авторов предложений. На пробных презентациях можно было выбрать, например, экскурсию по малоизвестным парфюмерным домам Парижа, которую проводит профессиональный «нос» — «парфюмер Виктория»; или четырехдневное пребывание в высокогорном тренировочном лагере, где кенийские бегуны готовятся к соревнованиям, организованное «профессиональным бегуном Вилли». В Майами опытный мастер фаер-шоу был готов познакомить всех желающих с миром «укрощения огня», а в Италии туристам предлагал отправиться по грибы охотник за трюфелями в третьем поколении. И так далее…

Занятия предлагались комплектами по три-четыре вида в каждом стоимостью около 200 долларов. Все предложения были для групп, так что, отправляясь, скажем, по грибы, следовало ожидать встречи с такими же энтузиастами этого дела из числа клиентов Airbnb. 80 процентов выручки предназначалось хозяевам впечатлений. Таким образом, хозяева могут зарабатывать деньги, а гости — получить уникальные впечатления, о которых будут рассказывать друзьям по возвращении домой. Если все идет так, как рассчитывал Чески, то Airbnb сейчас должна находиться на новом витке популярности. Параллельно компания также предполагала запустить серию более индивидуализированных занятий вроде серфинга или скалолазания, которыми гость мог бы насладиться как в поездке, так и дома.

Сама по себе такая идея, разумеется, не нова. В последние годы образовалась целая мини-отрасль, специализирующаяся на индивидуальных занятиях и впечатлениях, однако совершить прорыв не удалось никому. По мнению Чески, виной этому недостаточно высокое качество услуг и сами предложения, которые не отличаются уникальностью и в большей степени походят на обычные развлечения для туристов. Кроме того, ни у кого из этих небольших компаний нет готовой платформы для продвижения с миллионами активных пользователей. Что касается Airbnb, то ее предложения задумываются как единственные в своем роде, узколокализованные экскурсии, дающие представление о каком-то занятии, образе жизни или местности. «Это глубокое погружение в незнакомый мир с человеком, который чувствует себя в нем как рыба в воде. Мы считаем, что это абсолютно уникальная, не существовавшая до сих пор вертикаль», — говорит Чески.

Однако все это — лишь часть новой кампании. В ней представлен также целый ряд других направлений. В частности, пользователи Airbnb получат возможность бронировать билеты на важные события через приложение, а еще принимать участие в эксклюзивных импровизированных концертах и вечеринках в домах хозяев или барах, популярных у местных жителей. Появится «смарт-план путешествия», в который путешествующие смогут забить все свои заказы на Airbnb. Приложение также будет предлагать стандартные услуги для путешественников — прокат экипировки, SIM-карты, средства коммуникации и тому подобное. Компания рассчитывает значительно расширить туристический контент, поскольку, по словам Чески, «это лишь вершина айсберга». Все новые предложения будут доступны для просмотра в интернет-браузерах, но бронирование будет возможно только с мобильных устройств. А акцент при выборе услуги или пристанища сместится с фото на видео. «Мы считаем, что в будущем путешествия будут продаваться посредством видео и эффекта присутствия», — говорит Чески.

Чески надеется, что эти новые предложения его компании так же перевернут устоявшиеся представления о туризме, как в свое время краткосрочная аренда домов революционизировала гостиничную отрасль. Если Чески хочет описать нечто, что считает действительно инновационным, он говорит о том, за чем оно следует. Новые приложения-путеводители следуют за путеводителями, новый верифицированный аккаунт следует за верифицированным аккаунтом, экономика совместного потребления следует за массовым производством. И сейчас он уверен в том, что Airbnb — это то, что следует за туризмом. «Я очень надеюсь, что после нашего выхода на рынок с новыми предложениями все старые представления о туризме изменятся. Можно будет по-прежнему говорить «отдых» или «путешествие», но теперь поездки будут очень и очень отличаться от тех, какими вы знали их раньше», — говорит Чески.

Во многих отношениях такой план является логическим продолжением основного направления деятельности компании. Он значительно усиливает акцент на «местной жизни» и неформальном подходе к туризму, характерный для компании в последние несколько лет. В рамках разработки концепции сотрудники Airbnb познакомились с одним из толпы туристов на Рыбацкой пристани в Сан-Франциско и вместе с фотографом следовали за ним в течение нескольких дней. Они запечатлели его на острове Алькатрас разглядывающим туманные очертания моста Золотые Ворота и за едой в ресторане Bubba Gump Shrimp Company. Затем Airbnb подсчитала его расходы, и оказалось, что большую часть потраченных денег он оставил в сетевых заведениях, родиной которых являются другие города. После этого команда проекта «Волшебных путешествий» перестроила его маршрут так, как, по их мнению, должно было выглядеть максимально идеальное путешествие для данного конкретного туриста. Его отправили на вечеринку с ужином в стиле 1920-х годов, устроили ему пешую экскурсию по району Бернал Хайтс с местным жителем в роли гида и организовали его участие в коллективной ночной прогулке с шестьюдесятью велосипедистами, колесившими по городу до трех утра на подсвеченных неоновыми огоньками великах. «Сегодня туризм строится вокруг ограниченного доступа приезжего к некоторым наиболее популярным общественным местам. А в будущем он будет построен вокруг самого человека, которого местное сообщество принимает как своего. Вот в чем кроется фундаментальное изменение», — говорит Чески.

Наличие событий и путеводителей говорит о том, что помимо путевых впечатлений Airbnb предлагает своим пользователям обращаться к ее услугам и в родном городе. «Это начало интеграции Airbnb в повседневную жизнь человека, — объясняет мне Чески. — Не только новый способ путешествовать, но и, в некотором смысле, новый образ жизни». Соответствующий раздел нового предложения планировалось назвать «Trips», однако Чески надеется, что со временем компания откажется от каких бы то ни было разделов, и любые продукты и услуги на ее платформе станут называться просто Airbnb. Возможно, что в конечном итоге на аренду жилья будет приходиться меньше половины выручки компании, говорит Чески.

Выгода от новых начинаний компании основана на том, что, предлагая ассортимент впечатлений, Airbnb сможет получать свою долю доходов от занятий пользователя на протяжении всей его поездки (или в его родном городе), а также, что критически важно, существенно углубить свои отношения с потребителем. Новые предложения обладают потенциалом значительного расширения платформы. Вместе с тем они еще больше акцентируют ее миссию предоставлять возможность приобретения уникального опыта и объединять людей. «Причина, по которой мы этим занимаемся, в том, что мы считаем запуск Trips решающим моментом. К этому у нас лежала душа с самого начала», — говоит Чески.

Разумеется, все это произойдет в том случае, если новое начинание окажется успешным. Каким бы чудесным и новаторским все это ни казалось, далеко не каждого человека можно легко убедить выложить несколько сотен долларов за то, чтобы провести большую часть уикенда на мероприятии в компании незнакомцев, которое устраивает также незнакомец. Собираясь придать туризму свой уникальный оттенок, Airbnb выходит на оживленный рынок и разом атакует всех его участников: традиционных туроператоров, Yelp, Foursquare, TripAdvisor и даже Lonely Planet с Conde Nast Traveler. Пионером революции хоумшеринга компания стала непреднамеренно, в максимальной степени воспользовавшись неожиданно огромной востребованностью и возможностями широкого распространения своего сервиса. Выходя на новый рынок, Airbnb поступает прямо противоположным образом: идея создана, разработана, испытана и доведена командой специалистов компании до состояния, позволяющего формально вывести ее на рынок. Успех может оказаться не столь же легким, как в первый раз. В этой связи хочется задать интересный вопрос: могут ли подлинно революционные перемены являться результатом тщательной стратегической разработки и планирования или все же их сила в стихийности?

Кроме того, компания собирается попробовать себя в масштабном новом направлении на фоне продолжающегося бурного роста основного бизнеса. Впрочем, идея новой стратегии беспокоила Чески уже давно. Наряду с другими сооснователями он прекрасно осведомлен о том, что слишком привязанные к своему основному продукту гиганты сферы высоких технологий со временем часто становятся невостребованными (в анналах отрасли имеется великое множество таких примеров, взять хотя бы Blackberry, Blockbuster или TiVo). Изучив опыт крупных и долговечных технологических компаний типа Google, Apple и Amazon, Чески сделал два вывода: выживание в сфере высоких технологий зависит от готовности выходить в новые категории, а исполнительный директор обязан твердо поставить интересы нового направления над интересами существующего бизнеса и лично заниматься новым проектом. На протяжении почти двух лет «Волшебные путешествия» находились в центре внимания Чески, занимая от трети до половины его времени.

Чтобы понять, каким образом Airbnb может совершить этот скачок, Чески обратился к опыту компаний, которым успешно удалось нечто подобное, в частности, к опыту Disney. Он построил работу «Волшебных путешествий» по образцу Уолта Диснея, основавшего в 1950-х годах отдельную компанию Walt Elias Disney Enterprises (WED), которая занялась созданием Диснейленда (впоследствии материнская компания выкупила ее и переименовала в Walt Disney Imagineering). «Никто не ожидал появления Диснейленда. А в 1980-х Диснейленд спас компанию. Не будь его, не было бы и Disney», — говорит Чески. Он встретился с главным исполнительным директором Disney Бобом Айгером и советовался с Джеем Расуло, бывшим финдиректором, отвечающим за все парки развлечений Disney, а также с бывшим президентом организации отдыха и развлечений в Disney Полом Пресслером (ставшим впоследствии исполнительным директором Gap Inc.). «Наш продукт разработан с учетом основных принципов создания Диснейленда», — заявляет Чески. Кроме того, он также обсудил свои идеи с источниками в компаниях, расширивших в свое время области своей деятельности: с Джони Айвом из Apple и, вероятно, с самым главным примером для Чески — с Джеффом Безосом, превратившим Amazon из онлайн-книжного в мегаритейлер.

Чески говорит, что советовался также с Илоном Маском из Tesla. Маск предостерег его от наступления «административной эры» в компании. Маск считает, что это происходит при темпах роста 10-20 процентов в год и свидетельствует о зрелости бизнеса. Тем не менее «административная эра» — время почивания на лаврах, а вот предшествуют ей «эра сотворения» и «эра созидания». «В Airbnb административная эра не наступит никогда, — клянется Чески. — Эра созидания будет продолжаться вечно. Здесь всегда будет рождаться что-то новое. Именно поэтому мы много чего запустим в ноябре и еще во много раз больше — после».

«Этот старт будет значить для Airbnb наступление совершенно иной эпохи», — считает Чески.

В обозримом будущем Airbnb также ожидает еще одно новшество, относящееся к совершенно другой области — первично публичное размещение акций (IPO). На момент написания этих строк Чески и компания по-прежнему отрицали, что IPO планируется в скором времени. Весной 2016 года в интервью Bloomberg West Чески говорил о том, что компания не планирует трансформацию в публичную в течение ближайших двух лет и не нуждается в капитале. Осенью, отвечая мне на этот же вопрос, он повторил, что в ближайшем будущем IPO не планируется. Он сказал, что у компании полно денег: на данный момент она привлекла инвестиций на 4 миллиарда долларов, в том числе 555 миллионов в сентябре 2016 года, и предприняла определенные шаги, избавляющие от необходимости выхода на биржу, — было получено заемное финансирование в сумме 1 миллиард долларов, а в последний инвестиционный раунд было включено 200 миллионов долларов на выкуп акций у самых первых сотрудников. Чески напомнил, что инвесторы Airbnb готовы ждать. Многие из них инвестировали в компанию на ранних стадиях и уже видят значительный рост стоимости своих вложений. (С момента своей первой инвестиции в 2009 году фонд Sequoia участвовал во всех инвестиционных раундах, кроме последнего, в котором компания хотела видеть только стратегических инвесторов. Его 15 процентов в компании стоят сегодня примерно 4,5 миллиарда долларов.) Даже если бы Airbnb хотела преобразоваться в публичную компанию, ей, скорее всего, пришлось бы ждать решения юридических и нормативных проблем в Нью-Йорке и Сан-Франциско. Но вне зависимости от сроков IPO остается одним из направлений развития компании. В 2015 году главным финансовым директором Airbnb стал Лоренс Този, прежде работавший главным финансовым директором фонда прямых инвестиций Blackstone Group.

Чески считает, что инвесторы не торопят его с выходом на биржу, хотя можно было бы предполагать обратное, поскольку компания остается под контролем основателей, которые, в свою очередь, тщательно отбирали инвесторов, разделяющих их видение. «В конечном итоге ты сам решаешь, кого слушать и какой ажиотаж тебе реально нужен, — говорит Чески. — Мы строим компанию, которую хотим построить. Мы совершенно открыты. Мы говорим, что строим компанию надолго. Что есть риски». Он рассказывает, что на встречах с инвесторами во время самого масштабного раунда финансирования в 2015 году он по полтора часа объяснял видение компании, ее культуру и приверженность далекоидущим целям. «Народ отваливался пачками, — говорит он. — Это было не то, чего они хотели. Они хотели услышать, что через пару лет мы пойдем на биржу. А я не мог этого сказать». Чески говорит, что многое из того, что он делает, замедляет развитие компании, например, большую часть 2016 года он посвятил переделке мобильных приложений, вместо того чтобы заняться оптимизацией интернет-сайта, и два года высиживал стоивший немалых инвестиций проект «Волшебных путешествий».

На основе знаний, полученных от Рида Хоффмана, Чески собирается сделать Airbnb технологической компанией «первого тира», то есть компанией с рыночной капитализацией в несколько сотен миллиардов долларов — как Apple, Google, Facebook и Amazon. Сейчас Airbnb относится ко «второму тиру», где находятся компании с оценкой диапазоне от 10 до 80 миллиардов долларов. «Думаю, что второй категории приходится нелегко на финансовых рынках, — говорит он. — Всем нам хочется дорасти до первой». Прежде всего именно Чески стремится в первый тир. «Надо сказать, — и почти все наши инвесторы это подтвердят, — что мои амбиции в отношении компании намного выше их собственных». Знакомые с делами компании инвесторы обсуждают ее цель в течение десяти лет стать первым онлайн-сервисом для туристов с рыночной капитализацией в 100 миллиардов долларов.

Но венчурные капиталисты — это одно, а участники рынков капитала — совершенно другое. Биржевые площадки будет в первую очередь интересовать способность компании поддерживать высокие темпы роста, и они могут оказаться не готовы мыслить в категориях десятилетий. При этом они будут обращать значительно большее внимание на регуляторные риски, не слишком волнующие венчурных инвесторов. Риски конкуренции также присутствуют: хотя Airbnb и доминирует на рынке, на нем также присутствует и HomeAway c 1,2 миллиона предложений в своей базе и новым владельцем с огромными финансовыми ресурсами в лице Expedia. В 2015 году HomeAway объявила о своем интересе к развитию на рынке городского жилья и запустила инициативу Cities с коллекцией путеводителей и рекомендаций по местным развлечениям. «Airbnb сыграла важную роль в появлении рынка альтернативного размещения, но это не означает, что она забрала себе всю его экономику, — говорит аналитик RBC Capital Markets Марк Махани. — У Priceline и Expedia есть два отличных оператора, имеющих огромный трафик уже сейчас».

Однако, по общему мнению, Airbnb все еще есть где развернуться. Несмотря на свой бурный рост, она до сих пор недостаточно хорошо известна широкой публике. Согласно опросам, проведенным инвестиционным компаниями Cowen и Goldman Sachs, менее половины респондентов знают о существовании Airbnb. По данным Cowen, услугами Airbnb пользовалось менее 10 процентов респондентов, что предполагает возможность роста в 2-3 раза только за счет узнаваемости бренда. Согласно этим же данным, 80 процентов тех, кто знает о существовании Airbnb, были готовы ею воспользоваться, а 66 процентов планировали сделать это в следующем году. Эксперты Cowen писали: «Мы ожидаем, что объемы бизнеса Airbnb многократно увеличатся по сравнению с нынешними, и компания войдет в тройку крупнейших игроков мирового гостиничного бизнеса». Значительные возможности для компании существуют также на китайском рынке внутреннего и выездного туризма. В 2015 году эта часть бизнеса Airbnb показала семикратный рост. Еще одним важным направлением развития являются небольшие американские города и курорты. «Понятно, что любая компания достигает определенного предела в своем развитии. Да и не каждый готов арендовать квартиру у незнакомого человека. Но в принципе количество заказов на Airbnb все равно может возрасти на несколько порядков по сравнению с нынешним», — говорит Рид Хоффман.

До предела развития компании, кажется, еще очень далеко. На данный момент количество ее гостей увеличивается на 1,4 миллиона, а база предложений — на 45 000 позиций еженедельно. К февралю 2017 года общее количество заселений должно достичь цифры 160 миллионов, что на 20 миллионов больше, чем по состоянию на второе полугодие 2016 года. Airbnb не публикует свою финансовую отчетность, но эксперты оценивали ее выручку за 2016 год в 1,6 миллиарда долларов с прибылью до вычета процентов, налогов и амортизации (EBITDA) на уровне 156 миллионов долларов; прогноз на 2017 год говорят о 2,8 миллиарда и 450 миллионах, а на 2020 год — о 8,5 и 3,5 миллиарда соответственно.

Именно эти цифры в сочетании с эффективной бизнес-моделью, лидирующим положением на рынке с высоким порогом входа, наличием сильной команды основателей и топ-менеджеров, а также общим объемом туристической отрасли (7,2 триллиона долларов) заставляют инвесторов вновь и вновь возвращаться к компании. «Самое интересное в Airbnb на данный момент то, что она, наверное, самая успешная среди себе подобных», — говорит рыночный аналитик из 55 Capital Partners Макс Волфф. По его словам, компания «умнее и взрослее своих сверстников в технологической отрасли и обладает потенциалом превратиться в подлинного революционера в индустрии гостеприимства».

Перспектива превращения Airbnb в публичную компанию привлекает пристальное внимание не только Уолл-стрит, но и еще одной группы людей — части ее хозяев. Нет никаких сомнений в том, что многие миллионы хозяев Airbnb сочтут акционирование большим успехом компании, обеспечившей им источник дохода. Но некоторые из них уже сейчас полагают, что неплохо бы и им получить определенную часть акций. Ведь они помогли построить этот бизнес и именно они контролируют продукт и впечатления, благодаря которым существует платформа.

Ханс Пенц и его супруга сдают две комнаты в своем доме на Статен Айленд в Нью-Йорке. Изначально тридцативосьмилетний пекарь Пенц рассматривал гостеприимство в качестве источника дополнительной прибыли, которую он хотел пустить на развитие своего дела. Однако сейчас они с женой занимаются этим, поскольку им нравится возможность принимать у себя людей со всего света — и извлекать из этого доход. Радушный хозяин Пенц — один из тех, кто действительно считает, что Airbnb «делает мир лучше». При этом он также и один из тех, кто полагает, что хозяева или как минимум наиболее активные из них должны получить акции компании до IPO. «Хозяева — это и есть компания», — говорит он. По словам Пенца, он обсуждал эту мысль и с другими хозяевами, и с представителями компании. Он говорит, что на месте нынешних инвесторов Airbnb «обязательно поинтересовался бы, как компания собирается удерживать хозяев от того, чтобы они не организовали свой собственный бизнес».

Отвечая на мой вопрос об этом, Чески говорит, что эта тема изучалась и обсуждалась в компании. По его словам, частной компании, каждый инвестор которой имеет полный доступ к финансовой отчетности, трудно выделить миллиону человек долю в своем капитале. «Здесь есть свои сложности». Подобный вопрос уже возникал при выходе на биржу eBay, которая в конечном итоге отказалась раздавать акции своим продавцам. Сама идея чревата потенциальными проблемами, в частности, недовольством хозяев в случае неблагоприятной биржевой конъюнктуры. И все же если Airbnb не придумает способ поощрить своих хозяев, знаковое и радостное событие — IPO — рискует вызвать неприятие у одной из самых важных групп влияния компании.

Есть и еще более важные вопросы. Что станет с душой компании, если она станет публичной? Что станет с миссией «принадлежности»? Как будут обстоять дела с изменением мира? Что произойдет с «Объединенными нациями за обеденным столом»? Можно ли выполнять социальную миссию, будучи исполинской величиной с Уолл-стрит? Разумеется, о наличии миссии заявляют очень многие гиганты технологической отрасли. У Facebook она звучит как «Сделать мир более открытым и сопричастным». Google работала под девизом «Не будь злым» до тех пор, пока ее новая материнская компания Alphabet не сменила его на «Поступай правильно». Но сочетать миссию с ожиданиями биржи — сложное дело.

«Мне очень нравятся эти парни — они искренние, — говорит Джесси Хемпел, шеф-редактор онлайн-издания о технологиях Backchannel. — Но существует один принципиально важный вопрос: насколько безупречна идея с интернет-компанией, которой нужны средства на масштабирование? Если вы про миссию, создавайте некоммерческую структуру. Будьте как Википедия или Craigslist». Хемпел имеет в виду то, что Википедия устроена по принципу общественной организации, а Craigslist настаивает на своей некоммерческой направленности и выполнении общественного долга (это коммерческая организация, которая не привлекает деньги инвесторов). Она считает, что с момента, когда в технологическую компанию заходит первый доллар венчурного капитала, она становится заложницей стремления инвесторов к максимизации своего дохода. «Отличительной чертой стартапов с венчурным капиталом является абсолютный приоритет требования роста над любыми другими», — отмечает Хемпел.

Чески признает наличие данного противоречия. (В 2008 году, когда он еще ничего не понимал в бизнесе, Чески и сам некоторое непродолжительное время считал некоммерческую организацию правильным решением для Airbnb.) Тем не менее он уверен, что если основатели сохраняют за собой управление в частной компании, то «если ты контролируешь совет директоров, то ты и решаешь». Конечно, в публичных компаниях все совершенно иначе. «Я хорошо отдаю себе отчет в наличии одной связанной с публичностью задачи, решение которой я пока для себя не нашел, — говорит Чески. — Публичная компания обязана исходить в своей деятельности из интересов акционеров. Но проблема в том, что акционеров не выбирают». Их интересами могут являться только прибыли в самой краткосрочной перспективе. «Согласиться с этим трудно», — говорит Чески и вспоминает таких упрямых руководителей, как Стив Джобс и Джефф Безос: «Не думаю, чтобы Стив когда-либо прислушивался к кому-то из инвесторов. А Безос, наверное, просто знает, как их приглушить. Но очень многие директора так не умеют».

У инвестора Airbnb, члена ее совета директоров Джеффа Джордана намного более твердая точка зрения на данный вопрос: «Многие люди считают, что биржа или венчурное финансирование — зло. Но почти все долгоживущие компании, созданные на перспективу долгосрочного использования какой-то новаторской идеи, — публичные компании. Google, Facebook, Alibaba — все эти компании меняют мир к лучшему. Хотите создать что-то надолго и контролировать собственное будущее — вам на биржу».

Понятно, что стремительно выросшую Airbnb сегодня трудно спутать с некоммерческой организацией. Любая компания, достигшая подобных размеров, неизбежно сталкивается с критикой со стороны своих самых первых потребителей, которые утверждают, что она утратила то, чем в былые времена выгодно отличалась от остальных. Некоторым из числа первых пользователей Airbnb, считавших себя пионерами новой парадигмы и участниками своего рода контркультурного движения, трудно свыкнуться с нынешними огромными размерами платформы и превращением ее продукта в массовый.

Хозяйка из Сиэттла Рошелл Шорт начала использовать сайт в 2013 году, получила статус Superhost и завела популярный блог под названием «Впустим людей к себе», однако, как она сообщает в статье на портале The Verge, в 2015 году перестала принимать постояльцев. Она объясняет это тем, что, с ее точки зрения, гости стали слишком похожи на обычных людей, и «демографический состав начал меняться». Как она говорит, в 2013 году все это выглядело как настоящий социальный эксперимент, «освоение целины, привлекающее людей широких взглядов, уживчивых, которые не будут раздувать проблему из пятна на зеркале в ванной». А к 2016 году, продолжала она, на смену им пришли «стандартные туристы, которые хотят, чтобы все было как в мотеле Super 8. Такой тип путешественников нравится меньше». О похожих чувствах рассказывал и хозяин из Барселоны Фил Моррис, история которого была опубликована продюсерами подкаста Get Paid for Your Pad: «Время от времени нам кажется, что старая Airbnb была веселее и харизматичнее».

Чески надеется, что новое направление поможет вернуть первопроходцам это ощущение социального эксперимента. Новый продукт позволит компании стать ближе к своим истокам. Он рассчитывает, что с сегментацией бизнеса разделы сайта станут более привлекательными для различных типов путешествующих. Блечарзик также считает это возможностью для инноваций: «Как обеспечить нужное впечатление, которое придется по вкусу как одному из первых членов сообщества, который ценит личное гостеприимство хозяина, так и пользователю, рассчитывающему на сервис класса люкс? Это одновременно и вызов, и возможность». При этом компания должна научиться искусно балансировать, чтобы не казаться слишком «бизнесовой» или скучной. На Airbnb Open 2016 года у нее впервые должен был появиться «титульный партнер» в лице American Express, а в числе других спонсоров также фигурировала Delta.

На самом деле, ход с новым приложением может удивить критиков Airbnb. Он делает беспочвенным утверждение о том, что компания ведет тайные переговоры с высокобюджетными корпоративными клиентами, всеми силами стремясь заполучить их в преддверии IPO. Он также не похож на злокозненный захват земель для строительства домов и объектов коммерческой недвижимости. Чески говорит, что если бы компания стремилась стать больше любой ценой, она без труда достигла бы этого на существующей платформе. «У нас настолько низкий порог проникновения в области жилья и гостеприимства, что если мы только захотим просто стать больше, мы без труда станем больше», — говорит он. Шаги в направлении Trips, напротив, свидетельствуют об усилении фокуса на «уникальности» как составляющей бизнеса Airbnb. (Поскольку с течением времени компания может столкнуться с проблемой появления на платформе Trips предложений профессиональных туроператоров, все существующие на сегодня впечатления проходят процедуру рассмотрения и утверждения в Airbnb.) Если это — будущее Airbnb, то оно, скорее всего, не встретит такого яростного отпора со стороны традиционного бизнеса.

Между тем оппозиция Airbnb растет и крепнет. В разговорах со мной накануне отправки книги в печать ее представители выражали уверенность в том, что Airbnb продолжает скрывать истинное положение дел с количеством специализированных арендных объектов и так называемых подпольных гостиниц на своем сайте. Со своей стороны, Airbnb продолжает утверждать, что приводимые оппозицией цифры недостоверны и что компания не хочет иметь ничего общего с подобным бизнесом и делает все возможное для его прекращения, в том числе публикуя большее количество собственных данных. Чески верит, что время подтвердит его правоту. «Думаю, что истина станет очевидна, — говорит он. — История обычно мудрее и правдивее настоящего, поскольку в настоящем все сомнительно и туманно». Однако с ростом компании и ее базы предложений проблемы, связанные с воздействием Airbnb на некоторые местности и их жителей, скорее всего, будут усиливаться. «То, что происходит в Рейкьявике, обескураживает даже тех, кто любит Airbnb», — замечает Хемпел из Backchannel, рассказывая о проблемах с жильем, которые создали на этом рынке компании — организаторы краткосрочной аренды.

Негативный опыт позволил Чески усвоить важный урок, и следующий этап развития бизнеса Airbnb он планировал с учетом того, что у него могут появиться враги. Начиная Airbnb, основатели не предполагали, что она станет настолько большой или будет вызывать столь полярные оценки и столь сильную неприязнь. Чески говорит, что на этот раз они создавали Trips с учетом такой возможности и «не закрывая глаза» на возможные последствия для жителей и существующих игроков. «Мы восемь лет занимались жильем на фоне всех этих протестов и обвинений, так что хорошо понимаем, что без критики не обойдется и здесь», — говорит он. Сейчас Чески и компания разрабатывают меры на случай негативной реакции с помощью лучших юридических и политических умов. 10 процентов от предлагаемых Airbnb впечатлений составят «социально полезные», созданные с участием местных общественных организаций. В партнерстве с благотворительным фондом «Загадай желание» компания реализует масштабный проект «путешествий мечты», организуя проживание и впечатления. Чески с коллегами очень внимательно подошли к выбору городов для дебюта нового направления своего бизнеса, исходя из пользы, которую может принести компания, и благоприятного отношения к Airbnb. Этими городами стали, в том числе, Найроби, Детройт, Гавана и Кейптаун. «В Нью-Йорке мы не запускаемся», — говорит он. (По его словам, конфликтный Сан-Франциско попал в список городов запуска только потому, что компания хотела иметь возможность тестировать продукт в непосредственной близости от себя.)

Нормативная неопределенность вокруг основного продукта Airbnb не мешает бизнесу планировать свое будущее с учетом присутствия в нем гиганта краткосрочной аренды. На некоторых рынках домовладельцы уже начали учитывать в ценах аренды возможность получения квартиросъемщиками доходов от Airbnb. Архитекторы проектируют жилые районы с большими общими пространствами, отводя меньше места парковочным местам (не говоря уже о наличии посадочных площадок на крышах для дронов от Amazon). Одна из крупнейших американских домостроительных компаний KB Homes спроектировала новый образец дома со спальнями «в духе Airbnb» (предусмотрев складные кровати и столы) и раздвижными стенами, благодаря которым можно, например, превратить половину гостиной в дополнительную комнату для ночлега. Подписчики каталогов с предметами интерьера наверняка обратили внимание на то, что в них стала лучше представлена продукция, облегчающая прием гостей, вроде спальных диванов и кресел-кроватей.

Тем временем на флагманском корабле Airbnb ее сотрудники работают над следующими крупными этапами развития компании. Коллективы разработчиков и специалистов по продукту усиленно занимаются совершенствованием технологии подбора. Они используют машинное обучение и искусственный интеллект не только для того, чтобы прогнозировать поведение гостей и хозяев, но и учитывать их личные склонности и художественные вкусы (нравится ли им больше, скажем, ультрасовременная или классическая архитектура, Рахманинов или The Weeknd). Огромная база данных истории заказов на сайте позволяет выявить индивидуальные поведенческие стереотипы, делающие подобное прогнозирование намного более точным. Появилась возможность назначать «дополнительного хозяина», который получает часть выручки за помощь в ведении объекта. Тем временем инноваторы из Samara под руководством Геббиа фокусируются на новых концептуальных проектах — например, в данный момент они изучают возможность несетевого метода коммуникации, предназначенного для больших групп людей, которые, подобно беженцам, имеют телефоны, но лишены доступа к электричеству.

Чески и Геббиа также занимаются созданием новых ориентиров деятельности для компании. Сейчас «путеводной звездой» является количество забронированных суток проживания, но, учитывая существующий разброс по качеству этого проживания, им хотелось бы придумать что-то получше, что позволит измерять — да-да — принадлежность. Когда я спросила, как продукт Trips вписывается в бизнес-цели компании, Чески посмотрел на меня и произнес: «Наша главная бизнес-цель, наша миссия — создать мир, в котором вы везде будете своими».

В истории еще никогда не было компании, подобной Airbnb. Она выросла в стоимости с нуля до тридцати миллиардов долларов за девять лет. Она воспользовалась старой идеей и внедрила ее в масштабах, невиданных со времен появления eBay с ее онлайн-версией барахолки. Управлять ростом бизнеса, устроенного намного более сложно, чем это представляется извне, совсем непросто. Но есть и другая причина, по которой Дуг Леоне назвал работу Чески самой сложной из всех, что выполняют исполнительные директора портфельных компаний Sequoia. Полярные точки зрения зачастую сопровождали деятельность многих инновационных технологических компаний, но трудно назвать какой-либо другой столь же эмоциональный и ожесточенный современный конфликт между бизнесом и регулирующими органами или между новым и старым, как конфликт вокруг Airbnb. И все это происходит с бизнесом, основанным на идее, которую подавляющее число знакомых с ней людей считало как минимум безумной.

Влияние компании распространяется и за пределы ее бизнеса. Венчурные фонды, находящиеся в поисках новых ярких прорывов, теперь считают наличие дизайнерского образования у руководителя компании весьма положительным фактором. Многие из инвесторов, отказавших или почти отказавших основателям Airbnb, пересмотрели свое отношение к оценке предлагаемых им инвестпроектов.

По всем параметрам Airbnb должен был ожидать полный провал. Она состояла из троих парней, наткнувшихся на эту бизнес-идею совершенно случайно и планировавших совершить настоящий прорыв в чем-то другом. У них почти не было опыта в бизнесе, и всему они учились сами. Часто они совершали парадоксальные с точки зрения обычного бизнеса поступки. Вместо того чтобы с первых дней полностью сосредоточиться на росте своего бизнеса, они тратили все свое внимание и ресурсы на небольшую группку пользователей с другого конца страны. Они вложились в дорогостоящую и обременительную услугу профессионального фотографирования помещений для всех желающих. И тем не менее их многочисленные странности и чудачества, вдобавок обремененные всеми возможными рисками, привели не просто к удовлетворительному результату, но к молниеносно ставшей бешено популярной компании.

Всего этого им удалось достичь благодаря редкому сочетанию знаний и навыков, которое помогало преодолевать огромные трудности и справляться с вызовами, перед лицом которых любая другая троица, возможно, сдалась бы. Они создали глобальную систему расчетов, построили методику поиска и подбора и очертили общие параметры мер, если не полностью устраняющих, то в значительной степени снижающих риски. Все эти инновации затем стали стандартными элементами аналогичных платформ. В итоге чудаковатая идея, упакованная в стильный, быстрый, простой для навигации и дружелюбный сайт моментально нашла свою страждущую аудиторию. После чего все это было масштабировано. То, что Airbnb была и остается идеальным исполнительским механизмом, часто упускают из виду.

Троица основателей, разумеется, отличалась напористостью, поэтому они не оставили свое начинание после трех неудачных попыток запуска и смогли заполучить Майкла Сайбела и Пола Грэма в качестве консультантов. У них также было полно дерзости и выдержки, которые пригодились и для того, чтобы попасть на конференцию дизайнеров, прикинувшись блогерами, и для того, чтобы выйти на рынки, где их бизнес был не вполне легален, и для того, чтобы противостоять силам, которые многие сочли бы слишком грозными (например, братья Замвер), и для организации сопротивления прокурору штата Нью-Йорк, выписавшего им судебную повестку.

За восемь лет основатели наделали кучу ошибок и наверняка запомнили эти уроки на всю оставшуюся жизнь. Вне всякого сомнения, новые ошибки и соответствующие выводы ожидают их и в будущем. Неприятностей у Airbnb будет еще немало. Помимо всего прочего, им в спину начинают дышать конкуренты: HomeAway нацелилась на главный рынок Airbnb, традиционная гостиничная индустрия начинает неторопливо осваиваться в некогда осмеянной ею же категории «альтернативного размещения», а свежая поросль стартапов выходит со своими вариантами базовой концепции и гибридными решениями. И впереди еще очень много всего.

Чески, Геббиа и Блечарзику невероятно помогло то, что они вышли на рынок именно в такой момент, когда потребительская аудитория оказалась готова принять их неортодоксальную концепцию на «ура». Великая рецессия сократила покупательную способность населения в мировом масштабе на фоне продолжающегося роста стоимости жизни в городах. Перспективную потребительскую базу представляло собой быстрорастущее поколение миллениалов с их радикально иной системой ценностей. Эти ценности подразумевают верховенство непосредственного опыта, антикорпоративный и антиноменклатурный настрой, необходимость наличия смыслов и идеалов в любых явлениях и стремление по возможности находиться в среде себе подобных. В их глазах предложение Airbnb выглядело однозначным решением — экстравагантно, увлекательно, дешево и обеспечивает возможность завязать новые контакты. Социальные сети в интернете приучили молодежь к возможности мгновенного обзаведения «френдами» и установления доверительных отношений, так что, с их точки зрения, нет ничего странного и в том, чтобы забронировать на онлайн-платформе ночлег в чужом доме.

Популярность Airbnb среди тех, кто не относится к миллениалам, также имеет вполне определенные причины, связанные с долгим, постепенным и повсеместным распадом человеческих связей в современном обществе. Нарастающее расслоение общества уже сделало людей затворниками — просторного загородного дома, автомобиля по пути на работу и обратно или же — все чаще и чаще — транса со смартфоном в полном одиночестве. Есть и более глубокие соображения: в своей книге «Племя» Себастиан Джунгер замечает, что мы — первое современное общество в истории человечества, в котором люди живут в отдельных квартирах, а у детей имеются собственные комнаты. В то же время постепенная утрата доверия к институтам общества, которую ускорила Великая рецессия, сделала людей более восприимчивыми к «альтернативным» идеям (например, Берни Сандерса и президента Дональда Трампа). С учетом всего этого, а также тревог по поводу геополитических рисков и ужасов непредсказуемых событий мирового масштаба, все мы начинаем ощущать инстинктивную потребность в контакте с окружающими. Можно по-разному относиться к «принадлежности», но в любом случае все эти факторы сыграли огромную роль в том, что люди стали в большей степени склонны испробовать такой новый, необычный и недорогой способ путешествовать. Airbnb удалось одновременно затронуть такое количество разнообразных струн в душах своих современников, что трудно представить себе ее успех в какое-то другое время.

При всей необычности этой безумной истории и несмотря на все трудности, преодоленные ее создателями, они вовсе не склонны ностальгировать. «А где взять время?» — сказал Геббиа, когда я спросила его об этом. У Чески тоже не слишком много времени, чтобы предаваться воспоминаниям, но одно из них, как он сказал, периодически всплывает в его памяти. Это был момент, когда его родители впервые оказались в квартире на Рауш-стрит и убедились, что то, о чем так давно говорил их сын, — настоящая компания с сотрудниками и столом для переговоров. Отец Чески, не считавший решение сына разумным, увидел первое доказательство того, что это реальный бизнес. «Это был очень трогательный момент», — признался Чески, выступая перед группой новых сотрудников Airbnb.

На данный момент дел всем более чем хватает. Создатели осваиваются в новых ролях и готовятся к очередному этапу своего захватывающего путешествия — новому направлению деятельности компании. Они начинают привыкать к ответственности, которая появляется вместе с огромным богатством (считается, что состояние каждого насчитывает примерно 3,3 миллиарда долларов). Все они вошли в число узкого круга миллиардеров, подписавших «Клятву дарения» — филантропической кампании Уоррена Баффета и Билла и Мелинды Гейтс, участники которой обязуются при жизни отдать на благотворительность не менее 50 процентов своего состоянии. У Блечарзика ко всему этому добавилась еще и отцовская ответственность — у них с женой недавно появился малыш. Помимо запуска Samara и экспериментальной лаборатории Геббиа уделяет много времени участию компании в решении глобальной проблемы беженцев. В рамках этой работы ими было организовано проживание сотрудников служб помощи в Греции и Сербии и запущена программа «средств к существованию» для беженцев из лагерей в Иордании, которые могут зарабатывать экскурсиями и другими «местными впечатлениями» для туристов, посещающих страну. Осенью 2016 года в составе группы ведущих представителей частного сектора (в число которых входят также Джордж и Амаль Клуни) Геббиа принял участие в обсуждении способов решения проблемы на «круглом столе» с президентом Обамой. (К слову, Геббиа до сих пор время от времени получает заказы на свои подушечки для сидения CritBuns. Когда это происходит, он отправляется в свой гараж, тщательно собирает посылку, заматывает ее скотчем и собственноручно отправляет заказчику.)

По словам Чески, за последние годы он научился отвлекаться от дел и старается более гармонично сочетать работу с личной жизнью. Этим он во многом обязан своей девушке Элиссе Пател, с которой они вместе уже четыре года. Пара познакомилась на Tinder в 2013 году (их первое свидание чуть не сорвалось из-за глюка в iMessage). Чески говорит, что Элисса заставила его отказаться от некоторых привычек, например, от непреодолимой тяги к ответам на все электронные письма. (Пател объяснила ему, что его взаимодействие с электронной почтой похоже на отношение собаки к еде. «Она сказала — дай тебе волю, ты бы весь мешок съел», — вспоминает Чески).

Чески, Геббиа и Блечарзик прекрасно понимают, что то, что произошло с ними, произошло вопреки всему. «Мы не были визионерами, — сказал мне Чески в одной из наших первых бесед. — Мы — обычные ребята. И наша идея вовсе не такая уж безумная».

Но верно и то, что троим совсем уж заурядным парням не удалось бы то, что удалось им. «У нас было чутье, и у нас был кураж», — замечает Чески. Он также считает, что одним из главных залогов успеха был их очень небольшой опыт. «Думаю, знай мы побольше, мы вообще не стали бы с этим связываться, — говорит он. — В ретроспективе понятно, как много случайностей должно было сойтись. Примерно один шанс из миллиона. И проживи мы еще хоть тысячу жизней, не факт, что все еще раз точно так же сложилось бы».