Возможности, рассмотренные в этой главе, – сначала растущее применение мобильных технологий, а затем перспективы интернета вещей, создают для нас, пожалуй, самую впечатляющую картину компании следующего поколения: мир исключительно мобильных клиентов в сочетании со стратегией широкой экспансии сетей интернета вещей. Подобная комбинация создает мощное основание для создания ценности, особенно при продвижении вверх и вправо по нашей схеме создания цифровой бизнес-модели.

На пересечении мобильных технологий и интернета вещей клиенты сразу же получают возможность контролировать ситуацию, находя с помощью мобильных устройств услуги, людей, активы и приложения, с которыми они хотят взаимодействовать и которыми хотят управлять. Компания может обеспечить клиентам необходимые им решения с помощью ряда сервисов, скоординированных через сеть интернета вещей. Тогда конкурентные преимущества перейдут к компаниям, получающим гораздо улучшенные данные о действиях своих клиентов и действующим на этой основе, узнавая, как именно клиенты пользуются их продуктами.

Многие виды взаимодействия будут автоматизированы, компании станут привлекать клиентов по мобильному каналу и, получив их предварительное разрешение, использовать алгоритм действий. Например, если нарушена безопасность вашего дома, система включит камеры, сирены, аварийные сигналы, свет, закроет замки и т.д. Вскоре компании смогут выполнять более сложный анализ, например минимизировать потребление энергии в жилых домах или максимально увеличивать урожай, а в целом получать больше данных о том, что хотят их клиенты и как используются их продукты. И с помощью партнеров компании смогут обеспечить гораздо более широкий спектр услуг. Клиенты также будут получать больше данных о том, как удовлетворяются их потребности и какие у них имеются варианты. Кроме того, у корпоративных заказчиков будет единое место по управлению энергоснабжением, транспортом либо правовой информацией или информацией о ценах.

Место же взаимоналожения клиентов и компаний, где добавляется высокая стоимость, станет в ближайшем будущем стратегическим полем битвы для компаний, и кто-то из них останется позади. Если компания сможет и возглавить сеть интернета вещей, и приучить клиентов удовлетворять большинство своих потребностей с помощью мобильных устройств, она обеспечит себе значительный рост и увеличение влияния.

Кто возглавит сеть интернета вещей для вашего умного дома? Компании уже вступили в борьбу за эту территорию. Например, Philips и Flux производят лампочки, управляемые через интернет вещей, Motorola и Belkin выпускают фотоаппараты с выходом в интернет, а Honeywell и Nest осуществляют управление состоянием окружающей среды через интернет вещей. Schlage и August делают управляемые через интернет вещей замки́, Sony и Vizio – телевизоры. Вскоре через интернет можно будет управлять чем угодно.

Какой компании вы доверите координирование всех этих активов и сопутствующих данных с одного приложения на своем мобильном устройстве? Эта компания будет обладать огромной силой в сети интернета вещей и получит доступ к вашим данным. Обратите внимание, что в каждом из предыдущих примеров мы называли одного традиционного игрока и одного нового, стремящегося к лидерству. В этом состоит суть нарастающего цифрового переворота. Неудивительно, что Apple объявила о запуске устройств Apple HomeKit для координации умного дома. А что же Alexa компании Amazon, ADT, AT&T и многие другие? Все эти компании борются за контроль над вашим умным домом.

Такое изобилие данных породит массу разговоров о конфиденциальности и приемлемых способах использования данных компаниями. Тема цифровой конфиденциальности заслуживает отдельной книги, а пока мы хотели бы поделиться парой своих наблюдений. Для клиентов цифровой мир выступает в виде противоречия между конфиденциальностью и готовностью делиться данными, чтобы получать улучшенные услуги, больше удобств и цены пониже. Для компаний все сводится к тому, чтобы получить как можно больше ценности из данных, но не пересечь черту дозволенного, поэтому они должны сформулировать для себя нормы приемлемого использования данных. И, конечно, пределы дозволенного смещаются по мере того, как большинство из нас привыкают к мысли о том, что поставщики услуг видят наши данные. Компании должны будут возглавить разработку норм приемлемого использования данных. Вот несколько методов, которые могут помочь вашей компании:

Вернемся к цифровой бизнес-модели, которая поможет нам выявить эти и другие смыслы. Что будет определять успех компаний следующего поколения с высоким уровнем сетевого взаимодействия? И где именно на пересечении интернета вещей и мобильных технологий ваша компания сможет отыскать тепленькое местечко?

Рассматривая, что необходимо для успеха в мире, где возобладают только мобильные технологии и интернет вещей, давайте вернемся к нашей схеме создания цифровой бизнес-модели. Например, если вы решите воспользоваться для себя Apple HomeKit, Apple станет драйвером экосистемы для вашего дома, а поставщики других подобных устройств выступят в роли модульных производителей.

На следующем этапе мы объединяем две стратегии интернета вещей, описанные выше, – возглавляем сеть интернета вещей или участвуем в нескольких сетях, возглавляемых другими компаниями, – с пятью мобильными стратегиями, описанными в начале этой главы: усиление бренда, B2B2C, омниканальность, целевой сегмент и приоритет мобильных технологий.

Теперь давайте еще раз посмотрим на мобильные устройства. По нашим прогнозам, клиент будет выполнять почти все свои задачи с помощью мобильного приложения или мобильных версий веб-сайтов. Мобильное приложение, разработанное для использования только на Apple, Samsung или другом устройстве, обеспечивает привлекательную закрытую систему «огороженного сада», которую легко использовать, кастомизировать, интегрировать, применять в социальных сетях и которая является безопасной, поскольку полагается на работу фотокамеры и датчиков все более совершенствуемого мобильного устройства. Оно станет более простым в использовании и более продуктивным: лучше обеспечивать связь и иметь больше датчиков. С другой стороны, веб-сайт с отзывчивым дизайном не зависит от вида устройства, хотя, вероятно, и не сможет использовать все его возможности в полной степени, ввиду чего окажется менее привязчивым, чем успешное приложение. Возникает интересный вопрос: является ли мобильное приложение лучшим способом удовлетворения потребностей, связанных с жизненными событиями (B2B или B2C)? Может ли одно мобильное приложение или веб-сайт с отзывчивым дизайном удовлетворить большинство подобных потребностей? Или понадобится отдельное приложение либо веб-сайт, являющийся драйвером экосистемы в каждой из нескольких областей, как, например, Amazon для потребительских продуктов, Fidelity для управления частным капиталом, Aetna для здравоохранения и Netflix для развлечений? В случае B2B как будет выглядеть список компаний, предлагающих удовлетворить потребности бизнеса? Может быть, он будет включать Salesforce в сфере управления клиентами, SAP в сфере управления операциями, BNY Mellon для предоставления финансовых услуг, Bloomberg для предоставления информации о компаниях и Alibaba для коммерческих закупок?

Компаниям предстоит сделать важный стратегический выбор. Должна и может ли ваша компания возглавить сеть интернета вещей? Или ей следует участвовать в одной или более сетях интернета вещей, возглавляемых другими компаниями? Или, может быть, ей стоит применить обе стратегии на разных рынках или в разных сегментах?

Возьмем Schneider Electric. Интернет вещей крайне важен для продвижения компанией своей миссии: возглавить цифровую трансформацию управления энергоснабжением и автоматизацией. Компания могла бы возглавить сеть интернета вещей по управлению энергоснабжением, действуя как драйвер экосистемы, которая включала бы клиентов, партнеров, продукты, активы, данные и услуги. Schneider Electric также будет определять, кто может участвовать в ее сети и на каких условиях. В то же время компания могла бы продавать свои продукты или услуги другим компаниям, желающим возглавить собственные сети интернета вещей. В этих обстоятельствах Schneider Electric будет действовать как модульный производитель.

В будущем возникнет обширная зона для добавления высокой стоимости там, где потребности клиентов и услуги компании взаимно пересекутся. В этой зоне клиент будет контролировать ситуацию, но компания получит выгоду за счет продаж продуктов, услуг и сбора ценных данных. Клиенты могут выдвигать условия о том, когда и как они захотят приобретать услуги, и при желании автоматизировать свои решения. В качестве простого завершения данного процесса можно представить автоматический заказ товаров для дома, когда заканчивается их запас. Если уровень технологий достигнет более высокого уровня, то компания или сеть сможет следить за всем оборудованием в доме клиента (офисе или на предприятии), управлять потреблением энергии, заказывать техобслуживание и даже заменять оборудование. Возможности практически безграничны. Это то самое тепленькое местечко, куда вы хотите пристроить свою компанию. Как же использовать все то, о чем мы говорили в связи с мобильными технологиями и интернетом вещей, чтобы его занять? Держа в голове этот вопрос, давайте еще раз взглянем на цифровую бизнес-модель.

В идеальном варианте для драйвера экосистемы компания возглавляет собственную брендированную сеть интернета вещей, привлекает другие многочисленные компании к участию в ней и контролирует основные решения, касающиеся бренда, контрактов, ценообразования, оценки качества, прав на интеллектуальную собственность и, что самое главное, решения о том, кто владеет данными и доступом к ним. Ради потенциальной выгоды компании придется взять на себя ответственность за регулирование, соблюдение законодательных требований, безопасность и другие действия по координации деятельности. Кроме того, значительные расходы придутся на начальные инвестиции в разработку брендированной сети интернета вещей и привлечение участников. Окупятся ли эти инвестиции, неизвестно. В то же время драйверу экосистемы необходима превосходная стратегия наделения приоритетом мобильных технологий, предназначенная для клиентов. Драйвер экосистемы с помощью своей сети интернета вещей стремится стать заветным местом посещения для клиентов, пользующихся своими мобильными устройствами и приложением, брендированным компанией, либо ее веб-сайтом для доступа ко всему необходимому в рамках области, заданной драйвером экосистемы, будь то здравоохранение, развлечения, финансовые услуги, консалтинг, технологические решения или что-либо другое.

Омниканальная компания стремится предоставить услуги в соответствии с потребностями клиентов по любому предпочтительному для них каналу. Аналогично испанскому банку BBVA все больше компаний приходит к мысли о том, что мобильное устройство должно служить пультом дистанционного управления клиента для привлечения к ним посредством многоканальной мобильной стратегии. Минимальным требованием с точки зрения интернета вещей будет участие в любых подходящих сетях. Например, в страховой отрасли сети интернета вещей могли бы объединять активы, такие как автомобили, дома, здания и суда, и делиться информацией для более точного определения стоимости страхования и управления страховыми требованиями. Клиенты могли бы с большей легкостью узнавать размер страховых взносов со своих устройств и принимать решения. Возможно, клиенты станут даже разделять полисы, чтобы заключить наиболее выгодную сделку для каждого из основных активов. Как минимум, страховым компаниям придется участвовать в сетях IoT, возглавляемых другими компаниями. Но у некоторых страховых или финансовых компаний может возникнуть более серьезная концепция – представление себя в качестве лидера брендированной сети интернета вещей.

Есть свои плюсы и минусы в решении вопроса о том, должен ли лидер брендированной сети интернета вещей в отрасли вроде страхования оставаться страховой компанией или стать поставщиком услуг. Эти дебаты напоминают те, что развернулись в связи с компьютерными системами бронирования (CRS) авиабилетов 30 лет назад. Убедившись в потенциале этих систем, авиакомпании вроде United Airlines и American Airlines, разработавшие отличные CRS, выделили их в независимые компании с усложненными системой собственников и структурами управления, чтобы позволить участие конкурентов и поставщиков вспомогательных услуг.

Взаимоналожение мобильных технологий и интернета вещей, создающее высокую добавленную стоимость, представляет для поставщиков еще одну дилемму, но и открывает перед ними широкие возможности. Большинству поставщиков придется двигаться вверх по вертикальной оси цифровой бизнес-модели, чтобы лучше понять своих конечных клиентов. Мобильная стратегия, начинающаяся с усиления бренда (как у Johnson & Johnson) и затем преобразующаяся в B2B2C (как у Dunkin’ Donuts), служит отличной моделью для преуспевания. По определению поставщик с высокой долей вероятности будет участвовать во многих сетях интернета вещей. Но какие сети принесут ему наибольший успех? Те, которыми будут управлять их традиционные клиенты (вроде Carrefour, Sainsbury или Walmart для Johnson & Johnson), или клиенты поновее (вроде Amazon или Alibaba), либо даже еще не созданные компании, которым предстоит возглавить сети интернета вещей? В данный момент мы можем лишь строить предположения, но поставщики должны иметь возможность участвовать во множестве пусть даже конкурирующих сетей интернета вещей, одновременно предоставляя своим клиентам мобильные возможности для взаимодействия с ними.

Модульным производителям мобильные стратегии предлагают интересную дилемму. Например, у PayPal есть мобильное приложение, но многие пользуются им только для того, чтобы проверить свой счет при возникновении проблем. Зачастую большинство транзакций производится при оплате товаров, купленных у компаний, пользующихся услугами PayPal. Таким образом, PayPal и другим модульным производителям понадобится стратегия мобильного привлечения целевого сегмента частых пользователей PayPal, желающих управлять своими платежами через мобильное приложение. Этот сегмент, пожалуй, является лучшей группой клиентов PayPal, для которой компания может стать драйвером экосистемы, начав предоставлять дополнительные услуги. У модульного производителя должна быть возможность без затруднений работать в любой другой экосистеме, что предполагает участие во множестве сетей интернете вещей. Когда лидеру брендированной сети интернета вещей понадобится платежный сервис, вероятность чего очень велика, PayPal и ее конкуренты должны быть совместимы с этой сетью и готовы к работе в ней.

В этой главе мы рассмотрели, как одновременный резкий рост мобильных технологий и интернета вещей предоставляет компаниям огромные возможности для улучшения своего стратегического положения (или несет риск ослабить его). Заполните форму самопроверки в конце главы, чтобы сравнить результаты своей компании с лидерами мобильных технологий и интернета вещей.

Более того, как видно из нашего статистического анализа успехов мобильных технологий и интернета вещей, ставки остаются высокими, а лидеры и участники быстро закрепляют свои позиции. Безопасная стратегия предполагает эксперименты по поиску будущих возможностей для достижения успеха вашего бизнеса во всех четырех частях схемы создания цифровой бизнес-модели, включая стратегию мобильных технологий и интернета вещей. Более амбициозный и рискованный вариант (его выбрала, например, GE) – признать, что мир быстро изменяется и что ваша компания должна полностью преобразиться, если хочет добиться процветания в ближайшем десятилетии.

В следующей главе мы обратим внимание на создание конкретных возможностей, которые помогут вашему бизнесу продвинуться вверх и направо по схеме создания цифровой бизнес-модели с целью преобразования в компанию следующего поколения.