«Выйти из бизнеса и не возвращаться»

Теперь посмотрим, как схема уступок работает в неденежных спорах. Изменим слегка ситуацию с «Добрым спортом», скинем Стэну десяток годков – этот вполне еще крепкий пятидесятипятилетний мужчина не собирается переезжать во Флориду, он останется жить, где жил, и еще поработает. Просто ему надоел магазин спорттоваров, он хочет подыскать себе новое занятие.

Бет такой вариант беспокоит. Что, если новое занятие не придется Стэну по вкусу, и он вернется к торговле спорттоварами? Он окажется для вас опасным конкурентом, ведь у него налажены связи с поставщиками и клиентами. Тут требуется надежная защита: пусть Стэн подпишет обязательство, что, продав свой магазин, не станет в дальнейшем вступать с ним в конкуренцию.

Как с любым «пороговым» вопросом – например, со скелетами в шкафу, о которых мы говорили в прошлой главе, – тут главное решить, на каком этапе переговоров его следует затронуть (ведь Стэн уж точно сам об этом не заговорит). И следует внимательно следить за реакцией Стэна, поскольку она раскроет вам его намерения. Если он воспротивится вашей просьбе, есть причина беспокоиться, как бы Стэн не составил вам конкуренцию. Переговорщик всегда получает ценную информацию, отмечая, в каких вопросах другая сторона и слышать не желает об уступках.

Хотя имеются некоторые соображения в пользу другого момента для обсуждения этой темы, я бы советовал заговорить о проблеме конкуренции сразу и тем самым подчеркнуть, какое вы придаете ей значение. Если Стэн всерьез упрется, придется обсуждать условия защиты от конкуренции параллельно с ценой – в конце концов, эти условия заметно отражаются на ценности приобретаемого вами бизнеса.

Итак, предположим, что вы затронули этот вопрос почти в самом начале, сосредоточившись при этом на четырех компонентах соглашения о неконкуренции: срок, территория, характер бизнеса и возможность переманивать работников «Доброго спорта». Для начала оцените свои реалистичные ожидания по каждому пункту. Ваши мысли будут примерно таковы:

• Срок. Вы бы хотели заключить соглашение как минимум на три года, чтобы успеть за это время встать на ноги.

• Территория. Вы бы хотели исключить сам город, где находится магазин, и пригородную зону вокруг него: на этой территории вам конкуренция ни к чему.

• Характер бизнеса. Вы опасаетесь, как бы Стэн не составил вам конкуренцию в сфере розничной торговли спортивными товарами. Если он выберет себе другой сектор рынка, в котором спортивных товаров будет немного, лишь в качестве сопутствующих, это не станет для вас проблемой, но вопрос в том, где провести черту. В особенности вы бы хотели оставить за собой спортивную одежду – в нынешнем магазине Стэна этот сегмент представлен плохо, но вы собираетесь существенно его расширить.

• Работники. Нельзя допустить, чтобы Стэн переманивал у вас работников, особенно тех, кто трудится в магазине сейчас и проработал там уже немало лет. Но вы же понимаете, что в юридических терминах толком не определишь, переманивает он работников, или они сами предпочли уйти к Стэну.

Формулируя первоначальное предложение, вы оставляете себе резерв для дальнейших переговоров, но так, чтобы ваши требования не показались абсурдными.

• По срокам – запрашиваете пять лет.

• Территория – весь округ, где расположен ваш город, то есть существенно больше, чем город с пригородами, но все же вполне ограниченная территория.

• Что касается характера бизнеса, для начала вы хотите отстранить Стэна от всего, что связано со спорттоварами и спортивной одеждой.

• Вы также не хотите, чтобы Стэн брал на работу (а тем более переманивал) ваших сотрудников, как тех, кто останется в магазине на момент продажи, так и тех, кого вы пригласите позже («В городе хватает опытных продавцов, а моих не трогай»).

Свои требования вы сопровождаете разумным объяснением, примерно таким: «Стэн, вы требуете достаточно высокую цену за “Добрый спорт”. Этот бизнес в значительной степени создан вашими личными усилиями. Если в ближайшем будущем вы откроете поблизости магазин, который составит конкуренцию “Доброму спорту”, да еще и переманите продавцов, цена бизнеса, который я хочу купить, резко упадет». И вы, безусловно, правы: каждый, кто приобретает чужой бизнес, нуждается в такого рода защите. Вопрос лишь в объеме гарантий.

Предположим, Стэн делает встречное предложение: ограничение на год и только на сам город, под запретом исключительно магазины, торгующие спорттоварами и больше ничем, переманивать служащих он не станет, но если они сами уйдут от вас, он вправе их нанять.

Разбор схемы уступок

Какой схемы следует придерживаться для того, чтобы подойти вплотную к окончательному соглашению по конкуренции? Должна ли Бет сделать первые уступки? И какие? Или вам следует отвергнуть предложение Стэна и вынудить его торговаться против самого себя? Каковы промежуточные остановки на пути к вашей цели? Нужно ли обсуждать каждый из четырех компонентов по отдельности или предпочтительнее «в одном пакете»?

Вы можете начать с того, что оцените каждый из четырех компонентов с точки зрения их важности для вас. Затем подумайте, насколько они важны Стэну, – полезную информацию по этому поводу вы сможете добыть, расспросив его еще до начала торгов о его дальнейших планах. Далее оцените позицию Стэна – разумна она с вашей точки зрения или нет – и, наконец, определите, какие возможны промежуточные шаги от вашего исходного предложения до того, что вы надеетесь получить.

Посмотрим, как это может происходить по разным пунктам.

Срок. Это важный для вас вопрос: вам нужно успеть встать на ноги прежде, чем на горизонте снова появится Стэн. Вы хотите получить отсрочку в три года, то есть среднее арифметическое между запрошенными пятью годами и предложенным Стэном одним. Стэн, конечно, предлагает слишком короткий срок, но сразу переходить на отметку «три» («Давайте поделим разницу») опасно: в итоге вы рискуете закончить на двух.

На вас работает еще один важный фактор – он часто возникает в деловых переговорах. На данном этапе переговоров Стэн старается получить как можно большую сумму за свой магазин, он достаточно умен и постарается не отпугнуть вас угрозой конкуренции. Если он будет настаивать на всего лишь годичной отсрочке, у вас появятся нехорошие подозрения. Выходит, руки у Стэна связаны. Вы можете использовать этот момент, задав впрямую вопрос о дальнейших намерениях Стэна и побудив его увеличить срок до двух лет (торговаться против самого себя), прежде чем сделаете малейший шаг ему навстречу.

Схема работает примерно так: вы анализируете и отвергаете предложение Стэна. Он увеличивает срок до двух лет. Вы отвечаете: «Уже лучше, но все еще мало», и намекаете, что четыре года – это «терпимо». Стэн пожмет плечами: два с половиной. Вы согласитесь на три с половиной года, указав, что вы уже близки к лимиту (ведь понятно, что такие «кривые» числа, как три с половиной года, рассчитаны на дальнейшее «округление»). Думаю, вы получите три года, как и добивались.

Другой вариант: когда вы снизите срок до четырех лет (дождавшись, чтобы Стэн предложил два), Стэн может сразу поделить разницу и назвать срок в три года. В таком случае, хотя эта цифра соответствует вашим ожиданиям, не спешите соглашаться – по нескольким причинам.

Во-первых, теперь вы видите, что Стэн готов дать вам три года, а вы пока что держитесь на четырех – так попытайтесь выбить три с половиной. Во-вторых, даже если на отсрочке в три с половиной года настоять не удастся, ваша неуступчивость покажет Стэну, что он не поспешил предложить вам три года, и он будет рад согласиться на такую отсрочку. Наконец, если вы сойдетесь на трех годах, ваша дополнительная уступка (те лишние полгода, от которых вы отказались) поможет вам, взывая к справедливости, добиться от Стэна большего по другим неденежным вопросам.

Хотелось бы сделать одно примечание к общим рассуждением по переговорам о сроке. В отличие от денежных условий, которые обычно полностью логически обоснованы и соотнесены с ценностью товара, срок не определяется столь безусловной логикой. Слушая спор двух сторон о том, два года продлится отсрочка или три, я переношусь в детский сад и вижу перед собой малышей, подравшихся из-за кубиков. По этой причине я стараюсь привязывать даты и сроки к определенным критериям – например, к очередному собранию акционеров, к первой независимой аудиторской проверке нового владельца и т. д.

Территория. Тут у вас имеются убедительнейшие аргументы в пользу того, чтобы за вами оставались пригороды, ведь появление в пригороде аналогичного магазина составит серьезную конкуренцию «метрополии». Между вашими позициями промежуточных вариантов немного, поэтому вы можете от требования предоставить в ваше распоряжение весь округ сразу перейти к своим реалистичным ожиданиям, подчеркнув при этом, что отсутствие конкуренции в городе и пригородах является в ваших глазах непременным условием. Если ваша логика достаточно убедительна и вы сумеете продемонстрировать непреклонность, Стэн, вероятно, уступит, хотя вам придется заплатить за это, когда речь зайдет о других моментах.

Но если вы сумеете подкрепить свое требование предоставить вам весь округ разумными деловыми доводами, я бы предложил провести переговоры несколько иначе. Поскольку вопрос о территории отчасти перекрывается с вопросом о характере бизнеса, вы можете связать согласие отступить от «разумного» требования округа к «едва удовлетворительному» требованию не трогать город и пригороды со взаимной уступкой: Стэн не будет торговать также и спортивной одеждой. Не упускайте возможность использовать свою уступку с двойной отдачей: решить текущий вопрос и закинуть наживку для торгов по следующему вопросу.

Характер бизнеса. Полностью устранить Стэна из сектора спортивных товаров будет нелегко, поскольку тут он может занять более сильную позицию, не рискуя при этом отпугнуть покупателя. Он может вполне честно сказать, что если представится такая возможность, он охотно займется спортивной одеждой, и поскольку линия спортивной одежды в «Добром спорте» была представлена слабо, здесь нет оснований для запрета.

Подобные проблемы часто приводят к громоздким компромиссам, по пути приходится искать ответы на сложные и плохо поддающиеся истолкованию вопросы. Зато есть много промежуточных пунктов: вы можете уточнить, о какого рода спортивной одежде идет речь, в какой мере она составляет конкуренцию «Доброму спорту», различить случаи, когда эта одежда будет основным и когда сопутствующим товаром в новом магазине Стэна. Результат по данному вопросу в значительной мере зависит от того, каких договоренностей вам удалось достичь в других сферах.

Служащие. В «Добром спорте» подобрался отличный коллектив, и вы хотите его сохранить. У вас есть разумные основания требовать гарантий того, что Стэн никого не станет переманивать, однако эти правила не сработают в случае, когда Стэн наймет человека, который по собственной воле уйдет из «Доброго спорта», а затем предложит свои услуги Стэну. В ваших интересах не проводить такого разграничения.

Советую использовать тот аргумент, к которому прибегают переговорщики, чтобы избежать затяжного спора, когда логика складывается не в их пользу. Вы можете попросту напомнить, как трудно будет впоследствии доказать, переманивал Стэн работника или нет. И вам, скажете вы, совсем не хочется тягаться из-за этого в дальнейшем. Если в этот момент вы согласитесь не ограничивать Стэна в найме бывших служащих «Доброго спорта», вы, скорее всего, сможете договориться.

Резерв для переговоров по этому конкретному вопросу стороны могут получить еще и за счет того, что запрет нанимать служащих «Доброго спорта» не обязательно должен совпадать по срокам с общим запретом на конкуренцию. Одной из первых ваших уступок может стать «разведение» этих сроков – скажем, вас устроит двухлетний запрет переманивать сотрудников (срок, достаточный, чтобы сработаться с ними или убедиться, что какой-то человек вам не подходит), но по другим пунктам требуется трехлетнее ограничение. И пока вы все еще отстаиваете запрошенные пять лет без конкуренции, по сотрудникам (не проводя в данном случае различий между старыми и новыми) вы уже можете спустить срок до трех лет.

Такая уступка, вероятно, смягчит Стэна, хотя он и будет настаивать на еще большем сокращении срока по сотрудникам, – однако не может требовать совсем уж короткого срока, ведь он не хочет вызвать у вас подозрение, будто как раз и собирается укомплектовать новый магазин своими старыми служащими. Он может предложить отсрочку в полтора года – в течение этого срока он не вправе приглашать к себе старых сотрудников. После этого вы можете разрешить ему брать к себе ваших новых сотрудников, но общую отсрочку назначить в три года – и т. д. В итоге вы можете прийти к договоренности вовсе не брать ваших сотрудников в первый год, а во второй брать, но не переманивать. Вариантов множество.

Когда вы проработаете вопрос за вопросом, может оказаться, что остались нерешенными какие-то подпункты. В следующей главе мы рассмотрим, как подвести переговоры к завершению.