Как выйти из тупика
Измените расклад. Будучи игроком-отличником, вы нанимаете только игроков-хорошистов, и при этом расклад не в вашу пользу. Чем ниже и чем дальше от вас звено в организационной схеме, тем оно слабее. Если эффективность игрока-отличника составляет 90 %, а игрока-хорошиста 70 % и оба они ответственны за принятие решений, успешный результат будет получен в 63 % случаев. Добавьте сюда игроков-троечников, чья эффективность не превышает 50 %, и результативность снизится до 32 %. И наоборот, если команда состоит из трех игроков-отличников, успех гарантирован в 73 % случаев. В какой компании вы бы предпочли работать?
Нанимайте сотрудников лучше себя. Вот в какую сторону вам нужно изменить свой подход к найму. Оптимальный вариант – подбирать людей, обладающих навыками и умениями, дополняющими ваши слабости или отсутствие интереса в тех или иных сферах. Например, если вы любите заниматься разработками, найдите того, кто возьмет на себя управление офисом. В конечном счете вы должны радоваться и испытывать облегчение от того, что в компании есть люди, которые справляются с работой лучше вас. Помните, именно за это вы, как работодатель, им и платите. Любому владельцу малого предприятия нелегко смириться с осознанием того, что он не в состоянии тянуть на себе абсолютно все функции. В моей последней компании меня постигло особое разочарование, когда у меня не хватало времени даже открыть деловую корреспонденцию. В эти дни, еще до эпохи электронной почты, она являлась средоточием всех бизнес-коммуникаций, где я мог контролировать каждую мелочь. Как обсуждалось в главе 15, увеличивайте свой бюджет, чтобы нанимать самых лучших сотрудников, каких только можете себе позволить. Пополняйте свою команду теми, кто может оспорить вашу точку зрения, если того требует поиск идеального делового решения. Если у вас не будет сотрудников лучше вас, компания будет лишена идей и энергии (рычага), чтобы развиваться в нужном для успеха направлении.
Оставьте эго у порога. Как ни странно, Живая планета Эго был персонажем комиксов компании Marvel, созданным в 1966 году в качестве врага Тора. Вот как описывается его рождение: «Подобно всем небесным телам, Эго появился из газа и пыли, образовавших планету. По некой необъяснимой причине эта планета была наделена сознанием и способностью перемещаться по собственному желанию. Как и все живые организмы, Эго должен был питаться и поэтому начал поглощать космические корабли и даже другие миры. Эго обладает исключительным интеллектом, страдает от комплекса Бога и приходит в сильное эмоциональное возбуждение, если что-то идет не так, как ему хочется».
Ничего не напоминает? Владельцы мелких компаний «поглощают» сотрудников, клиентов и поставщиков. Это частично объясняет колоссальную текучку кадров. Деловые новости ежедневно пестрят сообщениями о непомерно раздувшихся эго руководителей, затмивших собой всю компанию. Во многих случаях оно приводит к краху компании, а иногда даже и к тюремному заключению. Нетрудно понять, почему успешные компании персонифицируются покупателями. Гораздо комфортнее и приятнее покупать у человека, а не у гигантской корпорации. Как следствие, увлеченный лидер становится брендом, и клиенты проникаются его верой в предлагаемые им товары или услуги. Когда люди думают о Microsoft, то связывают ее больше с Биллом Гейтсом, а не со Стивом Балмером. Apple – это не Тим Кук, а все еще Стив Джобс, хотя его уже нет в живых. Бренд Virgin, несомненно, ассоциируется с Ричардом Брэнсоном, а Yahoo! давно стал Мариссой Майер. Все крупные спортивные команды выбирают на год одного игрока в качестве рекламного «лица команды». Например, Деррик Роуз в настоящее время является лицом баскетбольной команды Chicago Bulls.
Однако страсть, неуправляемое эго и вера в собственную правоту порой помогают владельцам мелких компаний выстоять до победного конца. С помощью «прикосновения Мидаса» (как описано в главе 2) они используют свое эго, чтобы подчинить себе тех сотрудников, которые оспаривают их авторитет при любом разногласии. Эго может стать действенным инструментом менеджмента, но, каким бы сильным оно ни было, его следует держать в узде, позволяя сотрудникам самостоятельно справляться с возложенными на них обязанностями. Предоставить им действовать самостоятельно – вот единственный способ научить их нести ответственность за результаты. Порой стоит оставить свое мнение при себе (или высказать его последним). Реализуйте предложение другого сотрудника и возложите на него ответственность за выполнения задания. Укрепляйте уверенность достойных членов команды с помощью долгосрочных поощрений (смотрите главу 15). Когда вы освобождаете место для эго выдающихся людей, они тут же заполняют свободное пространство.
Пусть другие люди станут в центре. Внедряйте иерархический процесс принятия решений, чтобы действия могли осуществляться и без вашего участия. Ваше умение поддерживать непрерывное функционирование крупной организации зависит от более опытных, чем вы, менеджеров. Для вас, как владельца бизнеса, это единственный способ получить рычаг, необходимый для достижения успеха. Ослабление тотального контроля – вероятно, одно из самых трудных изменений для основателя бизнеса. Когда на свет только-только появляется новая компания, ее организационная структура представлена всего одной точкой – основателем. По мере роста структура типа «ступица и спицы» выглядит как множество точек, сосредоточенных вокруг учредителя. Здоровое развитие компании происходит, когда тот может с уверенностью доверять другим менеджерам. В конце концов, с расширением компании вы не можете поспеть везде, и, если не заручитесь помощью сильных игроков-отличников, успеха вам не видать.
Опробуйте двухэтапный метод. Одномоментно сбросить с себя все обязанности – не самое мудрое решение. Резкий переход от тотального контроля к его отсутствию посеет панику даже среди самых лучших владельцев. Попробуйте лучше реализовать процесс в два этапа: поручайте по одному стратегическому заданию самому блестящему сотруднику. Помогите ему сформулировать цель, разработать план по ее достижению, определиться со сроками. Следите за текущими результатами. Если задание завершено успешно, поручите этому же человеку еще одно, только на сей раз пусть он сам планирует его выполнение. Со временем подключайте к двухэтапному процессу и других сотрудников. Не забывайте про подробные оценки и анализ. Помните, люди уважают то, за чем вы пристально следите.
Практический пример
Отказ от контроля
Finding your pearl
Мари Перлстейн (имя вымышленное) многие годы управляла маленькой прибыльной компанией. К успеху ее привели узкая направленность бизнеса и квалифицированные сотрудники отдела по обслуживанию клиентов. Когда компания начала бурно развиваться, Перлстейн поняла, что ей придется нанять людей для управления 20 сотрудниками, которые подчинялись непосредственно ей. Первым делом на руководящие должности она назначила лучших своих людей, но им было крайне трудно разбить привычную схему, когда начальница принимала все решения. К тому же остальным членам команды было непривычно отчитываться перед новым менеджером, а не Перлстейн. На втором этапе она наняла неопытных менеджеров со стороны, переложив на них часть управленческих обязанностей. Это решение обернулось настоящей катастрофой, поскольку новые члены команды совершенно не разбирались в нюансах отрасли и не имели опыта руководящей работы. В конечном итоге Перлстейн пришлось выполнять за них всю работу – о чем были в курсе все сотрудники. Наконец, она вложила всю прибыль в одного руководителя высшего звена, переманив того у конкурента и назначив на должность директора по разработкам. Данный аспект всегда был ее слабым местом. Убедившись, что новый директор прекрасно справляется с обязанностями, Перлстейн взяла на работу руководителя финансовой службы, отвечавшего за финансы, офис и технологии. Последним в команду руководителей пришел директор по маркетингу и продажам. За последние пять лет объем продаж компании увеличился с 3 миллионов долларов до 20 миллионов – и все потому, что Перлстейн нашла в себе силы ослабить контроль и передать его тем, кто был лучше ее.
