Глава 13
Вы продаете продукт, который можно приобрести дешевле
Почему вы в тупике
«Построй его, и он придет». Это ваша мантра. Вы считаете свой продукт уникальным, и, как говорил Кевин Костнер в фильме «Поле его мечты», «построй его, и он придет». К сожалению, никто не приходит, поскольку ваш продукт превратился в заурядную вещь, не имеющую никакой выделяющей его ценности. Теперь клиенты где угодно могут приобрести точно такой же, как они считают, продукт, который предлагается либо по более низкой цене, либо в более удобное время и в более удобном месте.
Вы думаете, что должны выставлять самую низкую цену. По вашему убеждению, спрос на рынке достигается за счет самых низких цен. Вы полагаете, что сможете переманить покупателей у конкурентов, если будете продавать аналогичный продукт дешевле. При этом забываете о том, что этим покупателям придется столкнуться с дополнительными препятствиями на выходе и затратами, сопряженными со сменой продавца. К сожалению, не только вы снижаете цену, конкуренты тоже опускают планку. Сегодня крайне трудно удерживать низкие цены и при этом получать прибыль. Вы продолжаете и дальше оправдывать дешевизну продуктов, называя их убыточными лидерами, чтобы привлечь новых покупателей. Но из-за этого вам все сложнее убедить их приобретать более прибыльные ваши продукты.
Все больше продуктов становятся товарами широкого потребления. В 1950-х годах контейнерные перевозки начали стирать географические преимущества. Когда любой продукт можно быстро и недорого перевезти из одного места в другое, весь мир становится одним огромным географическим рынком. С помощью Интернета потребители с легкостью сравнивают цены и заказывают товар у любого продавца в любой точке земного шара. Если ваш продукт относится к продуктам массового спроса, при его выборе потребители ориентируются исключительно на стоимость. Примером такого продукта сегодня служат канцелярские принадлежности. Как определить, продает ли ваша компания продукт массового спроса? Сигналом, по мнению профессора Гарвардской школы бизнеса Джона Келча, является «период времени от выхода на рынок до зрелости, превышающий все прежние сроки».
Участвуя в ценовой конкуренции, вы проигрываете. Большинство мелких компаний никогда не сможет позволить себе производство с низкими издержками и, соответственно, самые низкие цены на рынке. Подобная стратегия неизбежно ведет к сокращению валовой маржи, в результате чего вы запросто можете вылететь из бизнеса. Автор бизнес-бестселлера и оратор Боб Бург утверждает, что те, кто выигрывает гонку за ценами, обычно оказываются в проигравших: «Если решающим фактором при покупке станет дешевизна, вероятнее всего, вы потеряете своего клиента в тот самый момент, когда кто-то другой предложит ему еще более привлекательную цену. Если у вас покупают из-за стоимости, то и уйдут от вас тоже из-за стоимости. Опустите цену слишком низко – останетесь без прибыли и не сможете сохранить бизнес. К тому же вы будете тратить время, силы и старания на клиента, который себя не окупает, в то время как могли бы окучивать других, более перспективных клиентов. Или вам придется снизить качество сервиса, что нанесет урон клиентам, эффективности и репутации… и в конечном счете новому бизнесу».
Низкая цена не всегда оптимальное решение. В период Великой депрессии бизнес-модель «самой низкой цены» пользовалась большой популярностью в малом бизнесе. «Низкая цена» становится маркетинговой стратегией по умолчанию по двум причинам. Во-первых, компании полагают, это вопрос обыкновенного спроса и предложения: чем ниже стоимость, тем больше покупателей купят продукт. Во-вторых, она стимулирует высокую эффективность, позволяющую сохранять прибыль. Однако стратегия самой низкой цены подходит не всем. По большому счету она вообще мало кому подходит.
Это маркетинговая стратегия для ленивых. Предложение самой низкой цены – уже избитая бизнес-практика. Многие компании яростно соперничают друг с другом в намерении сбросить еще хотя бы доллар, будучи не в состоянии выделиться ничем другим. Что касается покупателей, им нет резона отдавать предпочтение тому или иному продавцу, кроме как из-за цены. Если бы эти компании сосредоточились на других способах обеспечить ценность, например на сервисе или культивировании лояльности, они бы не остались в безвестности и смогли бы конкурировать.
