Как выйти из тупика
Успех выстраивается терпеливыми промежуточными шажками, но не гигантскими рискованными скачками. Согласно народной мудрости, самая внушительная награда достается тому, кто больше всего рискует. Но когда история успеха становится достоянием гласности, никто не говорит о промежуточных шагах, которые и привели к конечному результату. Никто не видит извилистого пути, который пришлось пройти, чтобы достичь поставленных целей.
Забудьте о колоссальном риске. Гораздо эффективнее принять решение, оценить последствия и извлечь полезный урок. А затем на основании полученных результатов принять другое решение. Воспринимайте любое мелкое решение как вставший на место очередной фрагмент головоломки. Никогда не ставьте будущее компании в зависимость от одного решения, действия или ресурса. Вот что следует делать со следующими новыми волнующими возможностями.
Следующий покупатель. Умерьте ожидания. Начинайте с невысоких показателей сбыта. Вне зависимости от масштаба перспектив или известности бренда держите свое возбуждение под контролем. Пусть и не стоит относиться к нему как к обычному очередному клиенту, рассчитывайте на то, что продажи будут расти очень медленно и очень долго. Крайне редко самый крупный ваш клиент сразу же становится таковым. Во многих случаях выручка за первый год от любого клиента обычно составляет половину ожидаемой суммы, а расходы на сохранение этого клиента в четыре раза больше. Многие успешные компании имеют не менее 10 клиентов, составляющих 80 % их оборота.
Следующий сотрудник. Будьте реалистичны. Любой новый игрок может оказать влияние на команду. Но, как правило, на это уходит некоторое время. Прежде чем брать нового сотрудника, убедитесь, что он действительно способен выполнять свои обязанности. Предыдущий опыт работы у конкурента или крупного бренда необязательно гарантирует успех в вашей компании. Постарайтесь проявить максимум объективности и критичности. Во время собеседования вы проверили умения кандидата? Проверить их легко у работников как умственного, так и физического труда. Успешный подбор сотрудников не привязан к одному человеку. Он подразумевает длительное формирование команды, объединенной прочной культурой.
Следующая товарная линейка. Она действительно прошла бета-тестирование? Как отзывались о продукте первые покупатели? Как организовать небольшой релиз с целью проверить его востребованность? Платили ли первые покупатели за продукт и какие реальные результаты они получили? Большинство продуктов постепенно адаптируются к рынку. Обычно это происходит при солидной поддержке маркетингового бюджета. Не забывайте, что в первый год после появления на рынке было продано только 125 000 iPod (в 2012 году было продано 350 миллионов).
Следующий консультант. Каким бы богатым опытом ни обладал консультант, один человек не в состоянии в мгновение ока радикально изменить ситуацию. Начинайте сотрудничество с консультантом с маленького ограниченного проекта с четко прописанными целями. По завершении проекта сравните цели с фактическими результатами. Будьте настроены критически. Если результат положительный, переходите ко второму проекту и начинайте наращивать объемы. Как будет обсуждаться позднее, широкий диапазон мнений от нескольких консультантов гораздо полезнее, чем зависимость от одного человека.
Следующее изменение рынка. Тестируйте, тестируйте и еще раз тестируйте. Делайте это перед серьезными инвестициями в разработку проекта или крупными маркетинговыми расходами. Вы действительно выявили на рынке острую потребность у людей, которые готовы платить за ее удовлетворение? Лучшим доказательством тому служат платежи (и рекомендации) постоянных клиентов, а не ответы в анкете. Многие люди во время опроса отвечают утвердительно, но мало кто на просьбу заплатить тут же потянется за кошельком.
Следующий конкурент. Конкуренты то приходят на рынок, то уходят с него. Клиенты постоянно заменяют свои предпочтения то одним продуктом, то другим, поэтому следить за этими заменами очень трудно. Вы должны четко представлять себе, что покупатели сделали бы с деньгами, которые могли бы потратить на ваши товары или услуги. Будьте в курсе всего, что творится у конкурентов, и следите, куда идут их самые крупные инвестиции. Как говорил китайский полководец Сунь-цзы: «Держи своих друзей близко, а врагов еще ближе».
Практический пример
В поисках белого рыцаря
SciTech
Мы с партнером основали SciTech, чтобы продавать специализированное программное обеспечение. До появления поисковых систем в Интернете компания продавала программное обеспечение по каталогам почтовых заказов. Тогда еще не существовало гигантских компьютерных магазинов и поисковиков. С середины и до конца 1990-х годов мы переключились на электронную коммерцию. Мне всегда казалось, что мы удачно ловили любую подворачивавшуюся возможность, служившую переломным моментом. Все шесть лет мы верили, что каждое следующее «что-то» поднимет компанию на новый уровень. Все получилось совсем не так.
Следующий клиент. Мы заполучили крупного правительственного клиента, который пообещал закупать у нас большие объемы при условии существенных скидок. Он получил желаемую цену, но больших объемов мы так и не дождались, поскольку закупщики были ограничены в ежегодном количестве продуктов, которые могли приобретать у новых поставщиков.
Следующий сотрудник. Мы смогли переманить руководителя высшего звена у конкурента. К сожалению, новый член команды не вписался в нашу корпоративную культуру и не обладал нужными нам умениями. У конкурента он работал в период активного роста компании, но я слишком поздно осознал, что его заслуги в развитии компании нет. Он воспользовался плодами успеха компании, но не был его причиной.
Следующая товарная линейка. Мы получили заказ на широкую национальную товарную линейку от одной публичной компании. К сожалению, несмотря на приличный спрос, маржа при продаже товара была очень небольшой. Отгрузка таких объемов оказалась непосильной для инфраструктуры, которую компания создала для заказов небольших партий с высокой маржей. Все это в итоге больно ударило по нашей общей рентабельности.
Следующий консультант. Она помогла другим компаниям, работающим в схожих областях. К сожалению, знания консультанта устарели и не отвечали изменившейся ситуации на рынке. Она получила слишком высокий гонорар практически без результатов.
Следующее изменение на рынке. Компания переключилась с программного обеспечения на аппаратные средства. Но клиенты не стали покупать у нас эти товары, поскольку у них уже были заключены договоры с другими поставщиками. Оказалось, что решения о приобретении крупных партий «железа» принимаются не теми, кто занимался покупкой нашего специального дорогого софта. К тому же товар занимал много места на складе и сказывался на эффективности укомплектовывания программного обеспечения.
Следующий конкурент. Наш крупнейший конкурент вышел из бизнеса. Но вместо того чтобы кинуться к нам, покупатели решили делать покупки у нескольких мелких нишевых дистрибьюторов (или напрямую у производителей), о существовании которых мы даже не подозревали.
