Вы отчаянно жаждете заполучить волшебное средство. Когда вы только-только открыли свою компанию, вы умели терпеливо ждать. Окружающие твердили, что любой успешный бизнес требует времени. Вы даже утешали себя избитой фразой: «Награда достается тому, кто умеет ждать». Но вы уже достаточно ждали! Вы продолжаете верить в то, что очередной сотрудник или крупный клиент придаст бизнесу ускорение и поднимет вас на новый уровень. Это и станет тем самым «переломным моментом», о котором так часто упоминает Малкольм Гладуэлл. Знаки, предупреждающие о вашей чрезмерной надежде на белого рыцаря, встречаются повсюду.

Следующий клиент. Вы охотитесь за крупным контрактом от именитого клиента. Раздаете обещания, которые не сможете сдержать, сохранив при этом прибыль. Вы повсюду трубите об успешном сотрудничестве с этим клиентом еще до получения результатов. К сожалению, эти крупные контракты и гигантские ожидания практически никогда не оправдывают надежд. Они, как правило, становятся причиной падения активности и разочарований с обеих сторон, поскольку вы так остро нуждаетесь в новой возможности, что наобещаете с три короба, лишь бы проскользнуть в дверь. Однако происходит обратное: отыскать еще одну возможность становится все труднее.

Следующий сотрудник. Вы наконец можете переманить очень опытного сотрудника или менеджера из конкурирующей или крупной компании. Со своей стороны они обещают клиентов, опыт и различные контакты. Вот так удача! Осторожнее, это одна из самых серьезных ошибок. Руководителю высшего звена крайне трудно переключиться с работы в крупной авторитетной компании на управление мелкой фирмой. Во многих случаях руководители оказываются корпоративными менеджерами, а не предпринимателями и не лидерами. Хуже всего то, что вы отвалили этому человеку кучу денег и они разошлись всего за год. Подобное имело место в 1990 году, когда я уволился с должности менеджера по маркетингу в IBM, перейдя директором по продажам в маленькую компанию, предоставляющую компьютерные услуги. Вскоре я осознал, что плохо подготовлен к управлению командой. В IBM я мог положиться на огромную инфраструктуру и прочно укоренившуюся культуру бренда. В новой компании, занимающейся общенациональными продажами, от всех моих тренингов не было никакого проку. В результате год спустя меня уволили (об этом рассказывается в главе 2).

Следующая товарная линейка. О том, чтобы представить потребителям свой товар или услугу, вы мечтали годами. Более того, вы уверены: именно в них и нуждаются потребители. Вы столько вложили в развитие продукта, что он просто «обязан выстрелить». И снова неверные расчеты и завышенные ожидания портят все дело. Вам не хватает ресурсов на выпуск нового продукта.

Следующий консультант. Он написал несколько книг и обладает богатым опытом. Его бывшие клиенты рассыпаются в похвалах. Он убедил вас в том, что знает ответы на все ваши вопросы. Его методы и приемы носят мудреные названия. В вашем представлении он непогрешим, а его советы могут возродить компанию к жизни. Но ничего подобного, разумеется, не происходит, поскольку один человек не в состоянии полностью исправить ситуацию за короткий промежуток времени, в особенности человек со стороны. Вы увольняете консультанта и принимаетесь за поиски другого, который на этот раз уж точно все сделает как надо.

Следующее изменение рынка. Вы неустанно твердите, что долгое время опережали кривую рынка. Годами ждали, пока рынок дозреет до вашей гениальности. И теперь, утверждаете вы, пришло время заблистать вашей компании. К сожалению, рынок стремительно проносится мимо нее или вообще развернулся в совершенно неожиданном направлении. И вам остается только дивиться, как же так вышло.

Следующий конкурент. Он был главным соперником и заклятым врагом. Но вот он наконец-то вышел из бизнеса, и ваша компания единственная устояла на ногах. Теперь покупателям ничего не остается, только как покупать у вас. А вот и нет! На рынке появляется новое или дополнительное решение, и покупатели тут же на него набрасываются.

К сожалению, ни один из перечисленных белых рыцарей не спасет ваш бизнес. И вас ожидают лишь смятение, депрессия и отсутствие надежд на будущее. По словам гуру маркетинга Сета Година, частично объяснить подобную ситуацию можно теми лживыми утешениями, которыми мы успокаиваем сами себя: «Первая ложь: вам нужно гораздо больше талантов, чем даровано природой. Вторая ложь: люди, занимающие руководящие посты в новой экономике связей, обладают качествами, которых вы лишены. Третья ложь: нужно, чтобы вас выбрали. Четвертая ложь: мы не боимся. Мы боимся. Боимся стать во главе, поднимать шум, созывать собрание. Боимся быть уязвимыми, оказаться на виду, считаться обманщиком».