Почему же они так поступали? Почему Стив Анджело, который работал на производстве, который честно заслужил в NUMMI руководящую должность, должен был снова работать на производстве в Джорджтауне? Он находился по меньшей мере на этапе развития ха, или даже на ри, или близко к тому. В этом случае они сделали так не для того, чтобы проверить его способности или чтобы научить его сварке или сборке. Это было сделано для него, чтобы он мог погрузиться в гемба, узнать людей, заслужить их доверие. Он должен был стать президентом более чем 6000 людей на заводе в Джорджтауне. Фактически это как управлять маленьким городом. Он должен был почувствовать себя в шкуре этих людей, выполняя их работу, общаясь с ними на линиях, понимая их культуру и образ мысли, выстраивая с ними отношения.
К концу этого задания у него появилось много идей об отклонениях, слабостях, и он понял, с чего ему следует начать работу на посту президента. Даже когда Гари вышел на пенсию и Стив возглавил завод в Джорджтауне, у него был японский коуч. Такого вы, наверное, нигде не встретите.
Йорго: Когда Стив проходил все эти обучения, все вокруг знали, что он будет следующим президентом, или он был представлен как один из рядовых работников?
Джефф: Когда он приехал в Кентукки, его представили как исполнительного вице-президента. Все знали этого парня со стороны, который работал на General Motors и которого готовили на президентский пост. Некоторые возмущались, мол, как это человек из General Motors может понять философию Toyota и бережливое лидерство? Были люди на заводе, которые делали карьеру и думали, что следующим президентом может стать кто-то из них. Многие были разочарованы и испытывали скептицизм, но он все это преодолел.
То, чем Стив занимался эти шесть месяцев, было чрезвычайно важным, потому что он строил мосты к людям, которые были настроены враждебно, но давали шанс. Я по своему опыту могу сказать (и я уверен, что со мной многие согласятся), что, когда руководитель является членом команды, надевает униформу и драит пол, он быстро становится обычным членом команды, как и все. Стив встал на позицию подчиненного, и у него появилась возможность заслужить доверие.
Важные факторы успеха лидера в исключительной компании
Это общее впечатление бывшего ветерана Toyota, который многие годы проработал в Toyota Motor Sales и дослужился до позиции исполнительного вице-президента: «Самыми важными факторами успеха являются терпение, фокус на долгосрочных, а не краткосрочных, результатах, постоянные инвестиции в людей, продукт и завод и бескомпромиссное отношение к качеству».
Если все это станет вашим образом мысли и действий, вы можете быть бережливым лидером. Саморазвитие требует терпения, долгосрочного фокуса, внимания к развитию других людей, даже когда вы не можете оценить результат инвестиций в людей. Оно требует абсолютной приверженности в отношении клиента и качества продукта.
Еще одно домашнее задание. Представьте какое-нибудь подразделение вашей компании или даже компанию целиком. Я составил список ключевых условий для развития бережливых лидеров (рис. 4.11). Теперь примените каждое описание к вашей организации. Вы даже можете применить это к себе как к лидеру. Оценка «один» означает, что существует критическое расхождение, «четыре» — небольшое расхождение, «пять» означает, что вы уже там, на этапе ри.
Первый вопрос про то, насколько лидеры вашей организации развиты, чтобы ходить на производство, наблюдать за людьми и процессами и иметь реальную картину текущей ситуации по сравнению с «Полярной звездой». Это, конечно, означает, что есть четкое понимание видения, так что это многоуровневый вопрос (что не очень хорошо с точки зрения опроса, но это и не исследовательский проект).
Второй вопрос: являются ли лидеры в вашей организации экспертами в совершенствовании процессов? Делегирование этой задачи подчиненным или бережливым коучам не считается. Также не считается, если они прошли обучение по этой теме или получили сертификат, но редко применяют полученные знания на практике. Помните, что усовершенствование процесса — это больше, чем сделать подсчеты, заполнить формуляры, использовать инструменты. Это означает, что вы можете фактически улучшить процесс, а для этого нужно оказывать влияние на людей, чтобы они учились и дисциплинированно следовали новым процедурам. Задача не выполнена, пока процесс не работает на новом, более высоком уровне, пока это не стало стандартом, рутинной. Только тогда можно сказать, что процесс стабилизирован.
Третий вопрос — разработаны ли программы для обучения бережливых лидеров решению проблем через развитие на рабочем месте, вместе с наставником. Каждую неделю я прихожу на занятие. Я играю то, чему учился в течение недели. Получаю обратную связь. После этого мне дают новые задания. Есть ли что-нибудь подобное в вашей организации?
И наконец, учатся и развиваются ли лидеры? Мой учитель игры на гитаре ничего не может сделать между уроками, если я не отрабатываю данные им упражнения и не делаю его задания. Практика саморазвития распространена в вашей организации?
Если ваши ответы на эти четыре вопроса получили от одного до трех баллов, не паникуйте. Это означает, что ваша организация находится на уровне обычной среднестатистической компании. Очень немногие компании фокусируются на развитии бережливых лидеров. Даже у Toyota есть много слабых мест.
Разработайте свой персональный план развития. С чего вы как лидер можете начать работу? Часть мероприятий потребует помощи коуча. Вам нужно кого-то найти заранее, а для этого есть много способов. У меня есть друг, который нашел коуча через интернет в одной социальной сети. Этот коуч смог реально изменить жизнь моего друга, который поднялся до уровня топ-менеджера, руководящего бережливыми коучами целого региона в Америке.
Существует много способов найти коуча. У Lean Leadership Institute есть веб-сайт (www.LeanLeadership.guru), где можно пройти коучинг. Воспользуйтесь любой возможностью найти коуча и поработать с ним. Вы всегда можете совершенствовать себя и других!
