Что вы пытаетесь развить в себе?

К настоящему моменту у вас должно сформироваться представление о том, как на Toyota занимаются постоянным совершенствованием и как там проявляют уважение к людям. В Toyota вы не можете эффективно заниматься постоянным совершенствованием, если не уважаете людей — клиентов, партнеров, членов команды. Общее направление работы задается философией Toyota, которая, в свою очередь, определяет, как лидеры должны думать, чувствовать и вести себя. Toyota занимается развитием лидеров в долгосрочной перспективе, и мы кратко рассказали о том, чему другие компании могут у нее научиться при помощи четырехшаговой модели бережливого лидерства. В данной главе мы рассмотрим эту модель детально (рис. 4.1), а потом подробнее остановимся на первом шаге саморазвития через вызов и осознание.

Руководствующие принципы саморазвития лидеров совпадают с основными ценностями организации. Мы ставим ценности Toyota в центр модели развития лидерства. Лидеры должны постоянно развивать умение жить в соответствии с основными ценностями. Вы должны проходить по циклу планируй–делай–проверяй–действуй» снова и снова, пока ценности не станут частью вашего ДНК, образом мышления.

Вызов: мы приветствуем конкуренцию

Окружающая среда всегда будет бросать вызов любой организации, кроме того, всегда будут внутренние вызовы. Суть в том, воспринимается ли вызов как упавшее на нас тяжелое испытание или как естественный порядок вещей во вселенной, где постоянно возникают вещи, заставляющие нас адаптироваться и становиться сильнее. Цитирую «Toyota Way 2001»: «Мы приветствуем конкуренцию». Вы не услышите в Toyota жалоб на борьбу с американскими, корейскими или немецкими компаниями, которая постоянно усиливается. Они позитивно воспринимают эту конкуренцию, потому что она заставляет их становиться все лучше и лучше. Без давления со стороны соперников они могли бы позволить себе стать слабее, и тогда пострадал бы клиент. Они хотят, чтобы дух соревнования был в каждом сотруднике Toyota.

Позитивное восприятие вызова — это ценность, потому что без вызова нет потребности совершенствоваться. Исследования показывают, что качество обучения и результативность работы уменьшаются, если люди находятся под бо́льшим давлением, чем могут выдержать. Однако не менее важное открытие заключается в том, что, если перед людьми не возникают серьезные вызовы, если нет потребности напрягаться, результативность работы и желание учиться снижаются. Это называют принципом Златовласки.

Существует оптимальный уровень стресса, то есть вызова. Представьте колоколообразную кривую результативности (рис. 4.2). Максимальная результативность достигается при оптимальном уровне напряжения, не слишком низком и не слишком высоком.

Кайдзен-мышление. Я достигну цели, следуя правильному процессу.

Вы принимаете брошенный вызов и достигаете цели благодаря кайдзен-мышлению. Кайдзен-мышление означает, что вы вовлечены в процесс решения проблемы, реализуете улучшения через систематическое выполнение цикла PDCA и уверены, что достигнете следующей цели. Перед вами может стоять задача вдвое уменьшить время выполнения цикла. Задача может казаться невыполнимой, вы никогда раньше этого не делали, но вы знаете, что, если вы разобьете ее на маленькие подзадачи, будете шаг за шагом следовать процессу решения проблемы, вы становитесь все ближе и ближе к достижению цели и в конечном итоге достигнете ее.

Вам нужны и уверенность, и хороший процесс для пошагового решения проблемы. Некоторые попытки могут вернуть вас назад. У вас что-то не получится, но это не нормально. Вы соберетесь, научитесь и попытаетесь еще раз.

Идти и видеть. Вы больше всего учитесь в гемба.

Еще одна ценность Toyota: идти и видеть. Звучит странно: просто идти и видеть?

Однако вся суть этой ценности заключается в том, что реальные знания вы можете получить на гемба, то есть там, где выполняется работа. Есть огромный смысл в том, чтобы наблюдать за процессом и учиться, находясь у источника проблем, не полагаясь на косвенные отчеты, статистические базы данных за прошедшие месяцы, а видя реальную ситуацию как она есть на самом деле.

Гемба означает место, где «это» происходит: цех для изготовления деталей, предоставления услуги, место использования продукта клиентом, изготовления материалов поставщиком или любое другое место добавления ценности.

Командная работа. Командная работа и индивидуальная результативность — две стороны одной медали.

Командная работа как таковая высоко ценится во многих организациях. Необычно то, что в Toyota командная работа и индивидуальная результативность не противопоставляются. Они воспринимаются как две стороны одной медали. У вас не может быть хороших команд без высокоразвитых людей, а люди лучше развиваются и работают, когда являются частью эффективной команды.

Уважение. Клиенты, общество, члены команды, партнеры, сообщества, где работает ваш бизнес.

И наконец, уважение, которое включает уважение клиентов, общества, членов команды, партнеров и сообществ, в которых вы ведете бизнес. Закрытие завода, которое выгодно с точки зрения бизнеса, противоречит этой ценности. Вы лишаете людей работы и вредите экономике общества. Это не означает, что компания должна пойти ко дну, будучи близкой к банкротству, но необходимо избегать нанесения вреда членам команды и обществу во благо бизнесу, пока это возможно.

Оцените критически ценности вашей компании. Если вы думаете, что их нужно дополнить или изменить, хорошо. Если они соответствуют ситуации на вашем рынке, начните думать, как их внедрить и усилить с их помощью вашу культуру лидерства.

Убедитесь, что ваши ценности закрепились

Можете ли вы как лидер приблизиться к тому моменту, когда эти ценности настолько укоренились в вас, что вы даже не подумаете сделать что-то, им противоречащее? Когда они просто станут частью вашей личности?

Руководитель американской Toyota рассказал мне одну забавную историю. Когда он пришел в Toyota, ему дали листок с основными ценностями компании, которую он все время носил у себя в бумажнике, чтобы запомнить. Однажды он пришел на завод и понял, что забыл бумажник в бардачке своей машины. Он запаниковал и приготовился бежать за бумажником. Внезапно он остановился и понял, что шпаргалка не нужна, так как он все помнит и без нее. Это стало поворотным моментом в его карьере.

Западное лидерство против лидерства Toyota

Какой тип лидерства нужен, чтобы продвигать мышление и видение производственной системы Toyota, и как оно отличается от западного стиля лидерства, которое нам более знакомо?

В западном подходе к бережливому производству, основанному на применении инструментов, мы используем тот же стиль лидерства, к которому мы привыкли и который изучали в бизнес-школах или переняли у наставников (рис. 4.3). В основе деятельности лежит финансовый план, который определяет поведение. Если акционер хочет денег (мы смотрим на наш продукт как на источник денег), деньги будут управлять каждым решением. Мы стремимся к быстрым результатам для увеличения прибыли. Мы в определенной степени управляем продажами с помощью выплаты процента агентам по продажам, для остальной части организации у нас есть один рычаг увеличения прибыльности — сокращение затрат.

Традиционный западный топ-менеджер — это лицо компании. Все хотят увидеть в его глазах уверенность, считать его чуть ли не героем. Я доверяю вам как президенту компании зарабатывать для меня деньги. Если вы выглядите сомневающимся, я буду нервничать. Пока вы выглядите как супергерой, который никогда не ошибается, я счастлив. Традиционный западный лидер должен быть сильным, гордым и вести себя как супергерой. Чтобы добиться этого, вы должны показать, что можете получать быстрые результаты. И вы добиваетесь финансовых целей на каждой ступени вашей карьерной лестницы. Человек, который становится президентом, — это тот, кто взобрался по лестнице быстрее всех. Если вы хотите быть президентом — если это цель вашей работы в компании, вы должны научиться быстро продвигаться по службе. Если на вашем пути есть люди — переступайте. Если вам нужно сбросить нескольких с лестницы — не проблема.

Вы реально работаете на результат, но на абсолютно конкретный, финансовый результат, который легко понимается акционерами. И любой ущерб, который вы наносите, не будет иметь значения, пока против компании не будет подан судебный иск.

Пока вы пытаетесь взобраться по карьерной лестнице, вы замечаете, что люди часто становится помехой, ведь у них есть потребности, в том числе эмоциональные. Они не выходят на работу, не всегда выполняют или даже не всегда понимают ваши распоряжения. Люди — несовершенные машины. Если вы правильно запрограммировали компьютер, он делает то, что вы ему говорите, а люди — это машины, которые могут быть упрямыми и сопротивляться. Нам нужно их правильно использовать и учиться нажимать на правильные рычаги, чтобы они вели себя так, как мы хотим.

Давайте сравним себя с идеальным лидером Toyota, который является частью думающей производственной системы. Лидеры Toyota пытаются достичь недосягаемого совершенства. Они понимают, что перед ними большой путь. Они также осознают, что не знают точно, как достичь «Полярной звезды», поэтому им нужно многое испробовать. Чем быстрее они проводят эксперименты, тем быстрее могут двигаться к «Полярной звезде». Они должны быть терпеливы. Как руководители высшего звена, они не могут сами заниматься совершенствованием, не могут сами делать работу. Они зависят от людей, которые находятся в их подчинении. Понимание этого ведет к скромности. «Моя работа заключается в служении людям, которые фактически выполняют работу, и помощи им любым возможным способом». Мы часто называем это обслуживающим лидерством.

Огромнейшее значение в Toyota имеет знание о процессах и о бизнесе, это важнее знания финансов. Например, Сакити Тоёда знал работу с самых азов, потому что выполнял ее своими руками, сам изготавливал деревянные детали станков и в итоге изобрел новый автоматический станок. Кийтиро Тоёда лично знал, как собирается автомобиль. Люди в Toyota обычно не получают продвижения по карьерной лестнице, пока глубоко не изучат те или иные процессы. Глубоко изучить процесс, переместиться горизонтально и снова глубоко изучать процесс — вот правильный карьерный путь. Это требует терпения. Вы тратите много времени на обучение на одном уровне. В конечном итоге кто-то посчитает, что вы готовы к новому вызову, и продвинет вас по службе. И вы терпеливо ждете, когда это произойдет.

Вам нужны правильные процессы, чтобы получить правильные результаты. В Toyota верят, что кайдзен, который включает уважение к людям, а также четкое выполнение цикла PDCA, приблизит вас к «Полярной звезде». Мы точно не знаем, как туда прийти. Если кто-нибудь попросит нас сократить время, необходимое для переналадки машины на 80%, мы согласимся сделать это. Хотя у нас нет определенного решения, как мы это сможем сделать. Мы знаем, что нам понадобится команда людей, интеллект этих людей. Мы знаем, что мы будем много пробовать, но если мы опытные лидеры, то наверняка уже неоднократно достигали тех или иных целей. У нас есть уверенность, что следование правильному процессу работы с мотивированной командой людей приведет нас к правильным результатам.

В процессе движения к цели я должен не забывать про уважение к людям, про их развитие, ведь только в этом случае они смогут показывать свой лучший результат. Итак, с одной стороны, у нас цель, которой мы пытаемся добиться, а с другой стороны — люди, с которыми мы идем вместе, чтобы они становились сильнее.

Как вы работаете над тем, чтобы стать бережливым лидером?

Какую работу вы ведете на пути к идеалу лидера Toyota? Многие лидеры сказали бы: «Послушай, нас учили следовать западной модели лидерства. Мы знаем, как показать хорошие цифры. Мы привыкли быть нетерпеливыми. Людей на роль лидеров потому и выбирают, что они нетерпеливы, что им нужны результаты сейчас. И теперь вы говорите нам, что мы должны быть милыми, терпеливыми, скромными, хорошо относиться к своим людям и вдохновлять их. Это когнитивный диссонанс. Как я могу перейти от одной крайности к другой?» Конечно, любое изменение поведения весьма сложно, если не болезненно. Мы действительно должны хотеть измениться, именно поэтому Toyota так усердно работает над выбором лидеров, которые страстно желают учиться.

Шаг первый. Продолжай развиваться сам. Учись жить в соответствии с ценностями через повторяемые циклы обучения

Мы знаем, что, когда люди десятилетиями что-то делают, у них формируется привычка, образ мышления врезается в их мозг, и их действительно сложно изменить. Возможно, потребуется развалить компанию и начать заново. Мы можем сначала нанять действительно опытных коучей, потом нанять людей и воспитать их с самого начала в соответствии с ценностями «Полярной звезды». По опыту Toyota, для того, чтобы стать зрелым лидером, потребуется около 10 лет. Примерно за это время в ваш мозг должны уложиться все привычки.

Не много компаний может позволить себе закрыться и возобновить работу через десятки лет, ведь большая часть опыта будет потеряна. Лучше усердно работать над изменением существующих лидеров. Кто может повлиять на первое лицо? Я могу сказать вам на своем десятилетнем опыте консультанта — это не я. Я ни разу не смог уговорить президента компании поменять его мышление. У президентов очень сильная воля. Именно поэтому они имеют то, что имеют.

Хорошо то, что благодаря такой сильной воле они могут добиться всего, что они вложили в свою голову. Если они хотят изменить способ своего поведения, они часто могут это сделать, хоть и не факт, что с первого раза. Вы же не станете великим игроком в гольф после выходных в гольф-клубе, если у вас нет достаточных фундаментальных навыков. Если вы плохо играете в гольф и у вас много плохих привычек, вы не измените эти плохие привычки, пока в течение долгого времени не будете повторять практические упражнения вместе с тренером, который будет наблюдать за вами, говорить вам, что вы делаете неправильно, как изменить удар и какие упражнения делать. Мой инструктор по гольфу сказал мне не приходить на урок, пока я в течение последующих трех дней не отработаю те навыки, которым он меня научил, не на игровом поле, а на тренировочном. Только тогда я буду готов к следующему уроку.

Саморазвитие — это вызов, потому что: 1) для этого требуется глубокая вовлеченность; 2) вам нужен наставник или коуч и 3) вам нужна практика. Топ-менеджерам, которые со скоростью света решают текущие проблемы, сложно выкроить время, не говоря уже о вовлеченности. Вот что я имею в виду: вы как лидер — будь вы начальником смены, менеджером, директором или президентом — решили, что хотите измениться. То, как вы управляли, давало результат, но вовлечения не происходило. Вы решали большинство проблем и думали за людей. Теперь вы разочарованы и думаете, что должен быть способ лучше. Как получаются такие лидеры, как японские руководители, которые учили Гари Конвиса? Гари должен был постараться стать одним из таких лидеров, и это было нелегко, ведь он 20 лет работал на Ford и выработал много плохих привычек.

Когда Гари поставили во главу NUMMI, японцам многое в нем нравилось. Во-первых, еще работая в Ford, он вел себя как лидер Toyota. Будучи менеджером по качеству, он остановил производство, а там никто никогда не останавливал конвейер. Он выходил на рабочие места, разговаривал с сотрудниками, выявлял проблемы и находил их корневые причины. Он вел себя как лидер Toyota, и во многом он был им. Руководители NUMMI сказали, что их впечатлил его лидерский потенциал, но они долго думали, прежде чем утвердить на эту позицию Гари, а на окончательное решение повлияло то, что Гари задавал вопросы, слушал и хотел учиться.

Любой, кто когда-нибудь пытался учить, знает, что ты не можешь научить того, кто не хочет научиться. Вы можете заставить их все записать. Вы можете убедить их пройти тестирование, но вы не можете никого научить, разве что только поверхностно, если они не хотят. Вы всегда ищете того единственного студента, который страстно хочет научиться, не важно чему: музыке или спорту. Вы инженер и пытаетесь обучить следующее поколение инженеров, вы ищете эту искорку в ком-то, кто действительно хочет научиться.

Первый шаг — найти людей, которые хотят развиваться. Вы хотите, чтобы они впитали в себя главные ценности компании. Единственный способ сделать это — малыми шагами. Сначала они должны освоить некоторые базовые привычные модели поведения, а потом по мере развития они обучаются более сложным вещам.

Именно это японцы делали в Калифорнии на заводе NUMMI. Они пытались научить всех, особенно Гари, директора завода, а затем всех по иерархии вниз до лидеров команд, как развиваться самим, мыслить в духе философии Toyota.

Цикл саморазвития лидера (PDCA)

Бережливый лидер ставит перед собой амбициозные цели, достигает их и ставит цели еще более амбициозные. Обучаясь, лидер следует циклу PDCA (рис. 4.4).

Вы получили новое назначение, которое, по мнению ваших руководителей и отдела персонала, поможет организации в целом, а вам позволит дальше развивать лидерские навыки. Например, вы были менеджером в сборочном цехе, а теперь назначены менеджером отдела отгрузки. Такая работа расширит ваши знания и подготовит вас к более высокому посту. Первое, что вы сделаете на новой позиции в отгрузке, будет погружение в новую ситуацию. Вам надо будет разработать план развития данного подразделения.

Вы погружаетесь в гемба для разработки видения для зоны отгрузки, знакомства с людьми и понимания отклонений сегодняшней ситуации от того, что должно быть в идеале. Один из способов сделать это — начать самому выполнять работу: ездить на погрузчике, загружать грузовик, складировать продукцию и готовить товар к отгрузке. Так вы устанавливаете взаимопонимание с сотрудниками. Вы начинаете понимать сильные и слабые стороны людей и процессов. После этого вы обсуждаете с людьми видение: «Вот куда мы идем, и вот каким будет наш первый шаг».

Когда этот план разработан, вы можете начать вести за собой людей в направлении этого видения. Ваша цель не просто выполнить работу, а развивать других. Они должны принять все элементы новой цели, как будто это их собственные цели, нужные для их развития. Вам потребуется другой набор навыков — учить и мотивировать людей принимать вызов и саморазвиваться.

У вас должен быть наставник, который поможет вам видеть, что вы делаете хорошо, а что нет. Он поможет вам увидеть ваши слепые зоны. Наставник знает, какие дороги хорошие, а какие плохие, и будет искусно направлять вас идти по хорошим дорогам. «Искусно» значит, что он будет задавать вам вопросы и бросать вам вызов, но люди не будут работать за вас и не будут вам прямо говорить, что нужно сделать.

Вот вопрос, над которым мне хочется, чтобы вы подумали. Вы можете остановиться и набросать свои идеи или даже сделать это в группе: 1) над какими конкретно навыками вам нужно работать, чтобы развивать в себе эти ценности и научиться постоянному совершенствованию? Думайте об этом как о любых других навыках, которые вы пытаетесь освоить. Если вы учитесь играть в гольф, а я ваш учитель, мне нужно самому владеть навыками, которым я вас буду обучать. А теперь: 2) как я могу научиться этим навыкам?

Это как в гольфе — тренировка, обратная связь от тренера, еще тренировка — до тех пор, пока вы не приблизитесь к развитию навыка до уровня привычки, которая будет надежно закреплена на уровне подсознания.

Коротко о том, чему нужно научиться бережливому лидеру

Я уверен, что ваш список получился длиннее моего. Позвольте мне рассказать вам о своем списке навыков бережливого лидера. Прежде всего люди должны уметь руководить прямо в гемба. К сожалению, многие уже давно забыли, как это происходит. Я думаю, основатели компаний были очень близки к производству, они регулярно бывали в гемба. Затем с ростом компаний лидеры все больше и больше отдалялись от производства. Они все больше времени проводили в офисах и на совещаниях, анализируя финансовые результаты, и все меньше времени — наблюдая за людьми на рабочих местах, в поисках отклонений и возможности обучать. По мере того как основатели покидали компанию, на их место приходили профессиональные менеджеры, которые были еще дальше от гемба.

Для развития новых навыков вам потребуется много времени провести в гемба. Вы должны усвоить свои главные ценности. «Усвоить» значит больше, чем цитировать их по шпаргалке, главные ценности должны стать вашей сутью, способом вашего мышления. Вы должны жить в соответствии с этими ценностями. Они должны стать частью вашего ДНК настолько, что когда вы увидите ошибку сотрудника, вы не станете автоматически его критиковать, а отойдете и спокойно спросите себя: «Что должно происходить? Что происходит? В чем проблема (отклонение)? Что я могу сделать, чтобы помочь?»

Эффективно управлять в гемба — значит быть способным видеть и реагировать таким образом, чтобы команда двигалась вперед, а не останавливалась на своем пути. Вы должны стать более дисциплинированным, чем те люди, которых вы пытаетесь наставлять. Это означает сдерживать себя и не раздавать распоряжения, не давать готовых решений, не критиковать, а неуклонно следовать процессу решения проблем. Первый шаг в решении проблем всегда одинаковый — в чем проблема? Вам может быть очевидно, в чем проблема. Вы все равно спрашивайте людей, в чем проблема, потому что очень часто очевидное решение является неверным и вам нужно, чтобы другие люди задумались над проблемой.

Вы должны практиковать дисциплину следования процессу решения проблемы, чтобы он стал для вас естественным. Вы должны уметь структурированно и терпеливо, а не мелкими перебежками, проходить через весь цикл планируй–делай–проверяй–действуй. Только после этого вы можете начать обучать других прямо на рабочем месте. Обязательное условие для обучения других — самообучение, причем непрерывное.

Как я уже говорил, Toyota глубоко ценит понимание работы процесса на детальном техническом уровне. Если вы приходите на Toyota, например, инженером в отдел проектирования кузова, вы должны понимать, как проектируется стальной кузов, как проектируются пресс-формы, как кузов будет отформован на этапе штамповки. Ведь этот процесс будет для вас главным на многие годы вашей карьеры.

Когда вы разберетесь в процессе досконально, то сможете уверенно выполнять обязанности, например, директора по проектированию кузова или технического специалиста по проектированию кузова, если, конечно, ваш карьерный путь приведет вас к этой позиции. Если у руководства будет желание повысить вас до, например, технического директора или главного инженера, вас перед этим переместят на позицию, которая позволит вам лучше понять эти сферы. Возможно, в отдел дизайна интерьера автомобиля.

Итак, вы развиваете глубокое понимание сферы деятельности (рис. 4.5). В Toyota верят, что без глубоких корней дерево слабо защищено и первый ветер вырвет его из земли.

Ваш следующий урок — научиться руководить людьми в случае, когда вы не являетесь экспертом в том, что они делают. Так как вы уже стали экспертом в одной области, вы быстрее сможете освоить основы следующего технического процесса. Если вы не сможете сделать это достаточно хорошо, вы будете больше зависеть от других людей. В Toyota это называют лидерством Т-типа (рис. 4.6) — вниз идут глубокие корни, а верхняя часть буквы «Т» символизирует более широкие знания.

Как развиваются и получают повышение бережливые лидеры?

Toyota славится японской практикой медленного продвижения по службе. Вас тщательно оценивают в гемба: как то, каких результатов вы добиваетесь, так и то, как вы работаете. Как мы уже обсуждали, в рамках Т-модели развития лидера вас часто продвигают по службе горизонтально и только потом — вертикально. Это требует большого терпения.

В Японии это хорошо работает, потому что человек, попадая в Toyota после колледжа (или высшего профессионального училища при компании), планирует уйти на пенсию, все еще работая на Toyota. У них практически нет текучки. Toyota нанимает людей, еще не зная их потенциала. Но у них есть жесткий процесс отбора. На ранних этапах карьеры инженера они оценивают потенциал по шкале АВС. Однако до начала практической работы в компании они не знают, как люди будут развиваться, как они будут учиться развивать других, и какими они обладают лидерскими навыками. Представьте спортивную команду, которая пробует нового игрока с высочайшим потенциалом, но не знает, как этот потенциал реализуется в настоящей игре.

В компании ожидают, что чем выше уровень человека в компании, тем шире его зона ответственности, тем больше людей и процессов находится под его влиянием. В Toyota есть четкая модель развития лидеров, которая предполагает постоянное саморазвитие и умение развивать других. Лидеры должны распространять свое влияние и на несколько уровней ниже, то есть уметь заниматься улучшениями на всех рабочих уровнях. В конце они научатся, как управлять процессом хосин канри, или развертыванием политики, в рамках которого ставятся амбициозные задачи и проверяется возможность их достижения путем согласования с каждым — вниз и вверх по иерархии.

На рис. 4.7 мы показали двух разных лидеров. Лидер А проходит три цикла саморазвития — скажем, на каждый цикл необходимо два или три года. В течение шести–девяти лет у него не было подчиненных. В конце концов, у него появились сотрудники, и он стал ответственным за процесс хосин канри для них.

Такая карьерная лестница может подойти техническому инженеру. Если вы действительно отличный технарь в своей области и не сильны в навыках работы с людьми (или, может, даже не интересуетесь развитием таких навыков), то лучшим вариантом для вас будет продолжение технической работы и управление небольшой группой людей с такими же техническими интересами.

Некоторым будут даны действительно объективные технические цели. Одному директору Toyota по проектированию и производству пресс-форм была поставлена задача вдвое сократить время изготовления. Несмотря на то, что у него была довольно небольшая зона ответственности, это было для него реальным вызовом.

Предположим, что второй лидер показывает огромный интерес к людям и они это ценят. Она усердно развивается сама и быстро движется по карьерной лестнице. Она может достичь уровня топ-менеджера, и ее могут назначить на роль куратора больших изменений, касающихся большой части компании.

Важно, что в компании есть люди, которые работают на вас долгое время, и вам не нужно гадать, как они будут работать после повышения, потому что вы долгое время наблюдали за ними в их предыдущей роли и точно знаете, как они поведут себя.

Это делает догадки при повышении сотрудников ненужными. Тем более, что решения о продвижении по службе принимаются не только непосредственным руководителем, но и директором по персоналу.

В Toyota отдел персонала играет чрезвычайно важную роль в понимании того, как люди работают, какими навыками обладают, как они руководят, насколько уважают других и как достигают своих целей. Они несут ответственность за карьерное развитие людей так же, как и их руководители. На совещаниях обсуждаются не только оценки, результаты людей, но и обоснованность таких оценок.

Такая система работает на Toyota в Японии, потому что люди планируют проработать там всю жизнь. В других странах, например в Америке, эта задача становится сложнее. Там, если вы скажете молодому инженеру после окончания вуза, что он будет работать в одной компании больше трех–пяти лет, для него это будет означать тупик в карьере. Компании являются ступеньками лестницы. Попадая же на Toyota, ты узнаешь, что за три-пять лет вам даже не доверят разработку одного узла автомобиля. Все это время вы будете учиться и улучшать свои навыки. Амбициозные же новички надеются, что через пять лет будут руководить другими и готовиться к переходу в другую компанию.

Так, руководители технического центра Toyota в Соединенных Штатах поняли, что они теряли молодых инженеров, и провели несколько циклов PDCA в течение нескольких десятилетий. Они спрашивали и поняли, что проблема была в том, что молодые американцы не рассчитывали долгое время оставаться в компании, которая будет их развивать в течение многих лет, как это происходило в Японии. Они проработали контрмеры по ускорению учебного цикла, но очень важно было уделить необходимое время правильному развитию людей. Это означало, что человек должен был отработать на одном месте в течение определенного времени. Если люди уходили раньше, нужно было выяснить, почему они это делали. Были ли наняты неправильные люди? Возможно, Toyota нанимала реактивных карьеристов, которые производили хорошее впечатление после выпуска из колледжа, но их карьерными целями был быстрый рост, причем гораздо быстрее, чем он был в Toyota. Они скорректировали процесс отбора и смогли научиться отсекать таких людей.

Возможно, проблема заключается в условиях труда и пропорциональной оплате труда по сравнению с другими компаниями в отрасли. Существуют и другие рычаги, за которые можно тянуть, чтобы увеличить количество остающихся в штате инженеров, но не за один раз, а за несколько PDCA-циклов. У технического центра Toyota был хороший процент удержания сотрудников, но он все равно не соответствовал стандартам Toyota. Одной из ключевых контрмер, которая действительно им помогла, была активная работа в совместных образовательных программах, по условиям которых студенты-инженеры работали на Toyota часть года в течение четырех лет и менее, что позволяло компании узнать каждого до того, как они делали им предложение о работе.

Система работает, когда есть способные, долго работающие сотрудники, в которых можно вкладывать. Что Toyota редко делает, так это ищет подающих надежды руководителей в других компаниях и назначает их на высокие менеджерские позиции. Ведь так они попадут на высокий уровень управления без ДНК Toyota. Они могут быть деструктивны для системы. Toyota делает все возможное, чтобы вырастить руководителей внутри компании.

Toyota также хочет избежать перекоса в структуре оплаты труда. Даже если вы занимаете критическую позицию и работаете над безумно важным проектом, и, скажем, получили предложение о работе из другой компании с повышением и заработной платой на 30% выше, они спросят вас, почему вы хотите уйти. Они поговорят с вами об этом, но, если вы все равно захотите уйти, они пожелают вам всего хорошего и не будут повышать вам зарплату до этого уровня, чтобы вы остались. Если они согласятся на увеличение заработной платы, это разрушит всю систему оплаты труда. Лидерство и техническое развитие действительно зависят от многих циклов практики, которые проходят те, кто воспринимает Toyota как компанию, которой они будут служить, и как компанию, которая позволит им продолжать учиться и развиваться.

Глубокая экспертиза через сю-ха-ри

Саморазвитие требует терпения и смирения. Вы можете быть президентом или топ-менеджером. Если только вас не воспитывали в бережливой компании, вам нужно вернуться в школу, чтобы научиться быть бережливым лидером.

Я играл на гитаре почти каждый день в возрасте с 13 до 29 лет, потом не играл 30 лет, после чего решил возобновить навыки и стал брать уроки. Я — профессор Мичиганского университета и выступаю с лекциями по всему миру. Тем не менее при обучении гитаре мой учитель начал с самых азов, которым я никогда не был обучен, когда учился играть сам, — как читать ноты, как считать ритм. Я делал самые простые упражнения, и я должен был смириться с таким подходом.

Самым сложным было, когда он пригласил меня на открытый урок в местном университете. Я сидел и слушал, а потом играл перед его учениками. Я скажу вам, сыграть на гитаре перед десятью детьми — это было самое страшное, что я когда-либо делал в своей жизни. Руки тряслись, я забыл мелодию. Я упражнялся снова и снова, но по-прежнему не мог спать спокойно перед выступлением.

В тот момент, когда вы находитесь на вершине карьерной лестницы и являетесь экспертом во всем, что вы делаете каждый день, вам стоит оказаться в такой ситуации, когда вы учитесь чему-то новому, с чем вы еще не работали. Чтобы научиться, вам предстоит пройти через такой же процесс, как и любому другому человеку, который станет учиться новому навыку, — вы должны начать с самого начала. У вас будет наставник. Наставник будет давать вам примитивные задания. Вы выполните эти задания и потихоньку будете становиться все лучше и лучше.

Обычно мы отправляем руководителей учиться вне компании. Они едут в Гарвард, Массачусетский технологический институт или бизнес-школу Мичиганского университета. Они вернутся через недельку, предположительно перерожденные в новых лидеров. Но это только так кажется. Они, вероятнее всего, на обучении практиковали то же самое поведение, которое они демонстрируют на работе, они просто делали это в группе с другими руководителями. Но будет ли у них наставник, когда они вернутся на рабочее место? Если так, то продолжит ли наставник каждый день учить их новым моделям поведения, которым они научились в университете?

Сю-ха-ри для прохождения пути от новичка до мастера

Наращивание опыта возможно по модели, которая пришла из обучения боевым искусствам, — она называется циклом сю-ха-ри (рис. 4.8). Многие разные модели обучения говорят об одном и том же. Во второй главе мы узнали о «Toyota ката». Это способ совершенствования обучения и наставничества, основанный на системной модели, такой как сю-ха-ри.

На этапе сю, если вы преподаватель боевых искусств, вы ожидаете от своих учеников усвоения ката. Вы пытаетесь научить их определенной стойке, определенной позе, определенному способу удара, движению рук. Вы хотите, чтобы они точно повторяли за вами. Никаких отклонений не предполагается.

Если вы студент, вы полностью подчиняете себя учителю. Учитель всегда прав, а вы — нет. Вы делаете точно то, что говорит вам учитель. Вы проявляете послушание и прилежно выполняете все упражнения, которые дает вам учитель.

На этапе ха, как только вы усвоили эти привычки, базовые вещи становятся естественными и вам не нужно о них думать. Вы можете начать отклоняться от этих правил и немного импровизировать в рамках ката.

На последнем этапе ри, который иногда называют «отказ от ката», вы свободны от ката. Это не означает, что вы должны забыть все, что вы учили о ката. Это означает, что то, что вы изучили, стало настолько естественным, что вам об этом не нужно думать. Теперь, когда вы овладели формой, вы можете сосредоточиться на глубине овладения и понимания навыка.

В карате, когда вы находитесь на этапе ри, вы учитесь «читать» вашего соперника и естественно реагировать на его действия. Вы учитесь верно распознавать разные реальные ситуации, вы стараетесь все лучше и лучше овладеть своим телом и разумом. Вы хотите, чтобы тело и разум действовали как единое целое, а не боролись друг с другом.

Поговорите с лучшим в мире скрипачом или гитаристом и спросите, повторяют ли они по-прежнему базовые упражнения. Они вам скажут, что начинают свою репетицию с гамм, фокусируясь на технике, — с тех же самых гамм, которые они учили на этапе сю. Вы в действительности никогда не убираете эту ступень и никогда не забываете про нее. Вы постоянно проходите через эти этапы, но каждый раз на более высоком уровне.

Теперь обратимся к лидерству. Я просил вас написать навыки бережливого лидера. По отношению к каждому из этих навыков спросите себя, каков будет этап сю. Каковы базовые модели лидерства, которые необходимы для развития этого конкретного навыка?

Скажем, одним из этих навыков является активное слушание. Навык довольно неопределенный. Что значит «активно слушать других»? Вам нужно разбить это понятие на компоненты активного слушания. Теперь для каждого из этих компонентов вы должны определить способ обучения, какой-то практический метод и найти кого-то, кто будет наблюдать и решать, ведут ли люди себя точно так, как их учили на этапе сю, до тех пор, пока они не овладеют активным слушанием и не смогут перейти на этап ха и дальше на этап ри. Бьюсь об заклад, будет сложно найти в вашей компании кого-нибудь, кто обучался активному слушанию на таком же уровне, как 10-летний мальчик, увлеченно изучающий игру на скрипке. Краткий обзор того, что должно происходить в ходе цикла сю-ха-ри при развитии бережливых лидеров, приведен на рис. 4.9.

Нужно ли топ-менеджерам продолжать саморазвитие?

Приведу пример, который показывает, насколько сильно в Toyota верят в развитие руководителей, даже самых закаленных ветеранов. Многие компании нанимают топ-менеджеров со стороны, но мало кто выделяет столько времени и ресурсов, сколько Toyota, на обучение и адаптацию вновь нанятого сотрудника к корпоративной философии. Рассмотрим подробнее реальный случай Стива Анджело, который стал первым американцем — президентом Toyota в Латинской Америке.

Стив Анджело был назначен новым президентом завода Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки. До этого он 30 лет проработал на General Motors. Одним из его первых назначений в General Motors была позиция куратора от высшего руководства проекта NUMMI — совместного предприятия Toyota и General Motors.

Со стороны General Motors в NUMMI он был самым старшим руководителем на заводе. В то время директором завода был Гари Конвис. К Стиву отнеслись так же, как к любому другому куратору. Его приглашали на совещания, и он мог ходить, куда хотел. Он мог за всем наблюдать, но не мог ни к чему прикасаться. Стив был очень «контактным» малым, он хотел «прикасаться».

На встрече с Гари Конвисом он спросил: «Что мне сделать, чтобы включиться в работу более глубоко? Я бы хотел чем-нибудь руководить и на своем личном опыте лучше понять производственную систему Toyota».

Гари вежливо ответил: «Стив, я тебе очень благодарен, но твоя задача как куратора проекта от высшего руководства заключается в координации, а не руководстве. Поэтому, пожалуйста, ты можешь ходить, куда захочешь, мы тебе покажем все что угодно, мы ответим на любые вопросы, но твоя личная вовлеченность в управление не требуется».

Стив не удовлетворился таким ответом. Он был «контактным» малым. Он возвращался к Гари снова и снова с одним и тем же вопросом: «Гари, я хочу чем-нибудь руководить».

Гари, отчаявшись, предложил ему должность, которую, по его мнению, Стив отвергнет. Он сказал: «Стив, если ты хочешь этому научиться, ты должен учиться этому так же, как этому учились мы, то есть с самого низа. Тебе придется работать на производстве». Он надеялся отпугнуть Стива.

Стив ответил: «Хорошо, я буду работать на производстве».

Гари решил поднять планку: «И, кстати, каждый день ты будешь изучать какую-то другую работу».

Стив ответил: «Хорошо, я буду осваивать новую работу каждый день».

Гари не смог его отговорить. В ход пошел последний аргумент: «Будешь работать в две смены».

Стив согласился: «Хорошо, без проблем».

Тогда Гари не знал, что Стив пришел в General Motors рабочим и научился выполнять любую работу. И когда требовалось, он работал несколько смен.

Гари дал ему работу, думая, что тот быстро перегорит, а Стив продолжал день за днем осваивать новые навыки, делал все очень хорошо, трудился по несколько смен. К моменту следующей встречи Гари настолько проникся к Стиву уважением, что решил назначить его лидером группы. Гари выбрал самую плохую группу на заводе, с самым низким качеством продукции, с самым плохим психологическим климатом и сказал: «Стив, твоя задача как лидера — сделать из группы одну из самых лучших».

Стив согласился: «Без проблем».

Через несколько месяцев они вошли в список самых результативных групп. Стив постепенно прокладывал себе дорогу к руководству, и это был первый случай, когда куратор от высшего руководства добился такого. После этого он вернулся в GM и практиковал формирование бережливой культуры на своих заводах так, как он научился этому в Toyota.

Когда Гари предложили покинуть NUMMI и стать президентом завода в Джорджтауне, президентом сразу его не назначили. В то время президентом был японец. Сначала его поставили на позицию исполнительного вице-президента.

Президент сказал ему: «Гари, я понимаю, что мы пригласили вас сюда, чтобы назначить на позицию президента, но для начала вам нужно узнать культуру и испачкать руки, доказать, что вы справитесь. Поэтому я останусь на этом посту на позиции президента вместе с вами. Ваша задача — овладеть навыками работы, понять людей, понять Toyota, и у вас на это есть год. Если все будет хорошо, вас официально назначат президентом». Примерно через шесть месяцев Гари «короновали» как первого президента-американца.

После ухода Гари позиция исполнительного вице-президента NUMMI освободилась, и они пригласили Стива, который тогда снова работал на General Motors, на позицию временного исполнительного вице-президента производства. Это было неслыханно — парень из GM управляет NUMMI!

Стив продолжал работать в NUMMI и был глубоко уважаем руководителями из Toyota. Когда Гари ушел на пенсию из Toyota, они предложили Стиву стать его преемником в Джорджтауне. Это было уникально: назначить человека даже не из Toyota, а из General Motors.

И как это произошло? На назначение Стива повлиял Гари, и он заключил с ним такую же сделку. Ты приходишь на позицию исполнительного вице-президента, я продолжаю управлять заводом и людьми, а ты первый год или сравнимое с этим время учишься.

Стив переехал в Джорджтаун вместе со своей семьей и стал исполнительным вице-президентом. Никаких гарантий того, что он дождется поста президента, ему не давали. У него был график обучения (рис. 4.10), занятия с апреля по сентябрь. Он должен был очень многому научиться, получить огромное количество информации, должен был идти и видеть — то есть выполнить много визитов в гемба по всей Toyota.

Он должен был посетить технический центр, штаб-квартиру по Северной Америке и Toyota Motor Sales. Он также прошел обучение работе со СМИ, чтобы знать, как отвечать на вопросы журналистов. Но самое глубокое обучение было в гемба на заводе в Джорджтауне.

Как вы можете видеть, у Стива было только однодневное обучение TPS в классе и после этого четыре недели обучения TPS на производстве. В течение этих четырех недель он участвовал в кайдзен-мероприятиях не как лидер, а как рядовой член группы. Я бывал в компаниях, где мы пытались привести топ-менеджеров в гемба. Еще сложнее привлечь их к пятидневному кайдзен-мероприятию и заставить на все время работы отключить свои телефоны. Здесь же он должен был заниматься кайдзен четыре недели! И это для человека, который несколько лет фактически управлял NUMMI.

Он прошел обучение решению проблем и должен был несколько месяцев решать проблемы по модели решения проблем Toyota. Он прошел программу подготовки управленческих кадров в Японии. Кроме этого, несмотря на свое обучение в NUMMI, он должен был поработать на производстве — в каждом подразделении на заводе в Кентукки. Работа в каждом подразделении была отдельно запланирована в его календаре.

Отправить