Потом они сформулировали весьма амбициозную цель: сократить случаи травматизма на 90% за последующие 12 месяцев (рис. 2.36).
Когда они задали вопрос «почему?» пять раз, то дошли до мотивации сотрудников. Мы часто говорим, что на последнем «почему?» не должно быть поиска виновных, но и в данном в случае они не обвиняли кого-то конкретно или всех в человеческой лени. Они сказали, что не было мотивации или системы, способствующей выполнению сотрудниками базовых правил техники безопасности, о которых все и так знали. В результате были разработаны контрмеры (рис. 2.37), включающие методы стимулирования, в том числе денежное вознаграждение. Далее в отчете представлен план внедрения.
В этом примере вы видите гибрид истории-предложения и истории решения проблемы, предлагающей контрмеры. На основании данного отчета они, вероятно, составят историю-отчет о статусе реализации контрмер, позволивших им дойти до поставленной цели в 90% (рис. 2.38). В каком-то смысле отчет не завершен. Для завершения нужно провести проверку различных контрмер, что позволило бы рассказать о том, чему они научились на этапах «Проверяй» и «Действуй». Предполагаемая причина могла быть неверной. Предложенные контрмеры необязательно позволили им достичь поставленной цели.
На заводе из примера выше было принято материально вознаграждать сотрудников за правильные действия. На заводах Toyota обычно стараются не применять денежную мотивацию. Там могут давать золотые, серебряные и бронзовые награды подразделениям за отличные результаты по безопасности и подарки. На Toyota стараются избегать культуры, позволяющей ничего не делать, пока за действия не платят, даже если это связано с безопасностью. На заводе в Детройте решили действовать по принципу лотереи. Они не платили всем за соблюдение техники безопасности, а давали значительную награду выбранному в результате лотереи сотруднику. Хотя на заводе в Детройте эта система мотивации сработала, это не значит, что другие компании с другой культурой должны копировать их решение.
Ката совершенствования, другой подход
Мы неоднократно делали отсылку к книге Майка Ротера «Тойота Ката». Термин «ката», использующийся в боевых искусствах, означает способ, привычку. Мы хотим, чтобы люди развивали хорошие привычки, в том числе — привычку к постоянному совершенствованию, привычку следовать циклу PDCA. Мы не будем детально описывать что такое ката — в книге об этом рассказывается весьма подробно, к тому же в дополнение к книге разработано практическое руководство, которое размещено по ссылке . Тем не менее мы хотели бы остановиться на основных отличиях каты совершенствования от подхода А3. Мы подготовили презентацию на эту тему, которая размещена по адресу .
Ката совершенствования начинается с признания того, что существует слишком много проблем, которые могут истощить наши ограниченные временные ресурсы и внимание. Что погоня за проблемами — это уже проигранная война (рис. 2.39).
Если мы внимательно посмотрим на то, чему и как учат сенсеи Toyota, то увидим, что они всегда начинают с вызова, который задает общее направление для совершенствования (рис. 2.40). После этого сенсеи направляют своих учеников выполнять цикл PDCA. Обратите внимание, что большинство потерь сознательно игнорируется для фокусировки внимания на достижение цели. Это как шоры, которые надевают на лошадь, чтобы она не отвлекалась. Обратите также внимание, что мы не знаем, как достичь цели. Мы должны научиться достигать цель через ряд экспериментов.
Четыре шага каты совершенствования проще по сравнению с бизнес-практиками Toyota, хотя есть явные пересечения (рис. 2.41). Мы начинаем с вызова, который планируем реализовать в интервале 1–3 года. Вызов следует формулировать в количественном виде, и его достижение должно поддерживать бизнес-стратегию. Мы разбиваем весь путь на этапы длительностью 2–6 недель, которые приведут нас, по нашему мнению, к цели. Мы формулируем гипотезу, что, если мы будем работать определенным образом или если процесс будет вот так изменен, мы увидим улучшения процессов, а это мы поймем через улучшение показателей.
Противоречивая часть этой модели — выбор слова «препятствие» вместо «анализ корневых причин». Майк наблюдал за многими организациями, пытающимися найти истинную корневую причину и теряющими драгоценное время, которое можно было бы потратить на проведение экспериментов для проверки предположений на гемба. Поэтому он предлагает определять препятствия к достижению краткосрочных целевых состояний и проверять контрмеры, которые, по нашему мнению, помогут преодолеть каждое из этих препятствий. Проведение экспериментов откроет истинную корневую причину или набор причин.
В рамках «Тойота Ката» различают ученика, который руководит проектом по улучшению, и наставника, который направляет ученика. Ученик пользуется схемой, на которой зафиксированы четыре шага процесса (рис. 2.42). Он фиксирует результаты реализации проекта по улучшению в реальном времени под руководством наставника.
Некоторые организации, использующие истории А3, пытались объединить отчет А3 и ката совершенствования. В этом случае следует воспринимать отчет А3 как скриншот более детальной информации, взятой с доски ученика (рис. 2.43). Шаги «проверяй» и «действуй» в А3 могут служить этапами для осознания того, что произошло и куда идти дальше.
