Видение и воспроизводимость

Построение модели бережливого лидерства до уровня хосин канри

Что делает бережливый лидер? Каждый день посещает гемба, занимается коучингом, проверяет работу процессов, имеющих четкие показатели, следит чтобы везде были доски визуального контроля. Внимательно наблюдает за сотрудниками и следит, кто из них готов к более амбициозной задаче, а кто еще возится с текущей. Постоянно совершенствует способы решения проблем, чтобы организация становилась бы все лучше и лучше, в то время как конкуренты, не обладающие такими способностями, все больше и больше отставали бы.

Если бы все шло именно так, наступила бы полная нирвана. Но этого не произойдет за несколько недель или месяцев. Скорее, на это потребуется лет пять–десять. Мы с вами изучаем модель, предполагающую исключительную важность саморазвития, развития других, восприятия людей как вашего самого ценного актива и усвоения навыков тренера или даже дирижера симфонического оркестра.

Теперь мы и обсудим эту последнюю часть — как достичь гармонии. Вы работаете над собой, развиваете других, и у вас есть несколько струнных квартетов, которые могут исполнять музыку без внешнего управления. Проблема в том, что не все играют одну и ту же партию. Концерт Баха играется виолончелистами, а сонату Моцарта исполняют скрипки. Каждое «подразделение» исполняет свою собственную партию. Все вместе это звучит ужасно.

Что такое хосин канри?

Когда люди усвоили необходимые навыки, они готовы быть командой. Вам нужно найти одно произведение и начать работать с оркестром по-другому. Ваша задача подготовить их так, чтобы они смогли работать согласованно, как единый организм.

В Японии в 1950–1960-х годах в рамках всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) появился термин «хосин канри». «Хосин» означает «направление», «канри» — то, как мы это делаем. После первых трех фаз развития лидерства вы можете понять «как» все это работает, но вам по-прежнему нужно «что», то есть направление, цель.

Что сначала?

Вспомните историю про то, что было вначале: яйцо и курица? Как люди могут фокусироваться на совершенствовании бизнеса без разделяемого всеми видения? В то же время ситуация будет еще хуже, если вы дадите людям видение, но у них не будет необходимых способностей. Например, если скрипачи играют ужасно и не могут попасть в ноты или барабанщики выбивают неправильный ритм, никакое мастерство дирижера не сможет это компенсировать.

Модель развития бережливого лидерства (рис. 7.1) кажется очень простой и последовательной. Сначала мы развиваем людей, потом развертываем хосин канри. Что я точно знаю, так это то, что линейное представление о мире всегда будет ошибочным. Мир всегда гораздо сложнее.

Эта глава рассказывает о четвертой фазе развития лидерства, и я при этом подразумеваю, что фазы с первой по третью уже работают, не идеально, но с хорошими результатами. Думайте об этом как о цикличном процессе PDCA, с каждым циклом которого вы учитесь. Вы планируете, делаете, проверяете и действуете. Вы становитесь лучше, ваши люди становятся лучше, появляется больше энтузиазма, улучшается мораль. Этот процесс вряд ли будет идеальным. Скорее всего, сначала все пойдет коряво, с многочисленными остановками и откатами назад, но именно так мы учимся новому.

Хосин канри для направления энергии на обучение

Хосин канри предполагает согласованность. Вы же не хотите, чтобы одна группа была сфокусирована на безопасности, другая — на удовлетворенности клиентов, а третья — на производительности. Всеобщей безопасности вы не добьетесь — вы получите лишь островки безопасности. Аналогично с производительностью и удовлетворенностью.

Именно поэтому необходимо выработать общее видение и соотнести с ним цели, и это будет легче сделать на более глубоком уровне, пройдя шаги с первого по третий. Если у вас есть люди, которые готовы, легко учатся и совершенствуются, умеют обучать других, тогда все, что вам нужно сделать, — это собрать всю эту энергию в пучок и направить ее на что-то одно.

Оглядываясь назад, вы можете сказать «А как же я разучивал мое первое большое музыкальное произведение?», ведь этот процесс может показаться вам одним большим циклом обучения длиной в один год. Тем не менее этот цикл обучения может состоять из сотни подциклов, в ходе которых вы отрабатывали различные практические упражнения, разбивали произведение на отрывки и учили их по отдельности. Цикл обучения — это абстрактное понятие. Вы можете пройти через цикл за минуту, если вы каждую минуту осознанно пробуете делать что-то новое, затем проверяете, к чему это привело, и корректируете свои дальнейшие действия. Даже когда вы играете гамму, это может быть 10-секундный цикл обучения.

Суть в том, что вам нужен метод обучения, который называется «осознанная практика», где вы сознательно пытаетесь научиться чему-либо. Вы знаете цель. После этого вы пробуете, и, когда совершаете ошибку, когда получатся не тот звук, который вы ожидали услышать, вы анализируете, почему это произошло, вносите коррективы и снова пробуете. Это цикл осознанной практики. Для понимания причины ошибки или определения необходимых исправлений может понадобиться помощь наставника.

Осознанной практике противопоставляется беспорядочная игра. Вы можете играть бесцельно, но после значительного количества повторений произведение все-таки начнет становиться лучше. В конце концов, вы, может, сыграете целый отрывок, но вряд ли это будет высокий уровень.

С развитием у лидеров навыков руководить улучшениями вы сможете достигать более высокого уровня согласованности улучшений с помощью хосин канри. В некоторых книгах «хосин канри» переводят как «развертывание политики». Многие хотят быстро перейти к активным действиям, но на самом деле очень сложно привести пример хоть одной компании, которая смогла сделать это сверху вниз и качественно прошла все четыре фазы.

Опытные в хосин канри японские компании определяют годовой цикл, разрабатывают ежегодный план. Вы, возможно, в первый год не будете готовы к какому-либо хосин канри, даже к начальной версии, даже несмотря на то, что у ваших проектов по улучшению есть четкие цели, связанные с потребностями бизнеса. В течение первого года вы будете фокусироваться на шагах с первого по третий. Некоторые организации фокусируются на первых трех шагах несколько лет, прежде чем пробовать хосин канри по-настоящему.

Хосин канри на Toyota

Как направить людей на реализацию общих целей

Как вы стимулируете движение людей в сторону общего видения?

Это вопрос управления, беспокоивший еще древних. Уверен, вы сможете найти упоминания этой проблемы еще в трудах греческих мыслителей. Лидеры чесали головы и задавались вопросом: «Почему люди не делают то, что я от них хочу? Почему они не делают это хорошо, как будто хотят этого сами? Я же объясняю им, что нам нужно делать, чтобы быть успешными. Почему они просто этого не делают? Что ж, люди по натуре сопротивляются изменениям. Они ленивы». Быть лидером означает иметь последователей, и, если они все идут в направлении вашего видения, вы в раю.

На мой вопрос, как добиться согласованных действий, я бы, наверное, получил от топ-менеджеров очень красноречивые ответы, которые тем не менее базировались на упрощенном представлении о мотивации и способностях людей. Ответ, наверное, будет примерно таким: «Я расскажу им, что мне нужно, и буду мотивировать и вдохновлять их. У нас хороший климат в коллективе, мы хорошо относимся к работникам и оплачиваем их труд, и я думаю, они весь день будут работать на достижение тех бизнес-показателей и задач, которые мы перед ними поставили». Это отлично звучит, но как это сделать?

История хосин канри в Toyota

Toyota начала свое путешествие в сторону хосин канри в 1961-м. Большие японские компании использовали хосин канри как часть всеобщего управления качеством, а к тому моменту Toyota Motor Company уже разработала и применяла TPS. Прямые поставщики Toyota по большей части были обучены TPS. Инженеры, которые не боялись испачкать руки, постоянно совершенствовали дизайн и запускали новые модели.

У них было много умных и трудолюбивых людей, но лидеры Toyota по-прежнему осознавали, что они не были современной глобальной компанией. Они были действительно хорошей японской компанией, и, если, по их мнению, они хотели достичь своих целей и стать в будущем успешным крупным автопроизводителем, им был необходим масштаб, а масштаб достигается за счет глобализации.

Они решили, что им нужно модернизировать свою деятельность, и двоюродный брат Кийтиро Тоёды Ейдзи Тоёда, который в то время был президентом, определил две основные задачи. Прежде всего было необходимо прояснить цели: в частности, в то время Toyota не могла серьезно конкурировать из-за низкого качества. Качество автомобилей становилось лучше и лучше, но им было все еще далеко до американских автопроизводителей. Во-вторых, нужна была система менеджмента, которая продвигала бы идею кросс-функционального взаимодействия. Недостаточно было отдавать приказы, которые каскадировались вниз по иерархической вертикали. Продажи, инжиниринг, закупки, маркетинг, производство должны были определить общие цели и работать вместе над их достижением. Клиент покупает машину целиком, он не покупает услуги отдельных подразделений.

Просто размахивать руками и говорить «нам нужно качество, нам нужно меньше брака», безусловно, недостаточно. Даже назначение людей ответственными за цели по качеству и удовлетворенность клиентов не решает проблему. Я по-прежнему работаю в штамповочном цехе, делаю детали кузова и говорю вам: «Что он от меня хочет? У нас есть данные по браку, мы знаем, сколько брака идет клиентам, и мы знаем, что они недовольны кузовом. В машине слишком шумно. Мы все это знаем. Что я должен делать? Над чем я должен работать?»

Показатели конечного результата, как количество брака, слишком общи, чтобы действительно помочь людям на местном уровне решить, что делать. Тогда Ейдзи Тоёда понял, что если бы он даже смог решить первую задачу, это бы не принесло результата, пока он не разобрался бы со второй: кросс-функциональным взаимодействием. Служба качества, отдел по работе с персоналом, техническая служба, инжиниринг должны были вместе работать, чтобы достичь качества. Toyota открыла для себя хосин канри в 1960-х и начала внедрять эту систему с абсолютно конкретной целью — достижение «превосходного качества». Непосредственной целью было получение премии Деминга. Деминг считался в Японии гуру в области качества, который учил статистическим методам контроля процессов и философии встроенного качества вместо достижения качества при помощи инспекций. В Toyota его очень уважали, а в Японии в честь него была учреждена премия, которую компаниям чрезвычайно сложно получить. Ейдзи Тоёда бросил вызов: «Мы получим премию Деминга за качество — и это будет четкой целью для объединения наших усилий». Они достигли этой цели в 1965 году.

История хосин канри на Toyota

1961 год: Toyota Motor Company решила модернизировать операционную деятельность для завоевания мирового рынка.

Две фундаментальные задачи, по мнению Ейдзи Тоёды:

• прояснить цели со стороны топ-менеджмента (особенно по качеству) и вовлечь сотрудников;
• создать систему менеджмента, стимулирующую кросс-функциональное взаимодействие.

1965 год: Toyota получает премию Деминга за качество.

1972 год: система хосин канри достигла современного уровня, на котором используется сейчас.

Визуализация показателей для выполнения готового плана

Одно из первых действий для координации совместной работы — разместить лист с показателями на рабочем месте. Мы уже говорили о важности визуализации показателей в шестой главе. Рабочие группы должны где-то встречаться, чтобы видеть свои результаты и разрабатывать планы улучшений, а менеджеры должны приходить в цеха и периодически проверять процесс и спрашивать сотрудников, насколько успешно они достигают поставленных целей. Если определенная зона на листке обозначена красным, это значит, что там фактический результат отклоняется от цели. Это значит, что необходим коучинг.

Во время рецессии, в феврале 2008 года, я посетил завод Toyota в штате Индиана. Они к тому моменту уже лет восемь производили грузовики, минивэны, большие внедорожники и выигрывали призы за качество один за другим. Во время рецессии они были вынуждены закрыться на три месяца, потому что у них было слишком много грузовиков, а спрос упал настолько, что даже после трех месяцев простоя они работали еще восемь или девять месяцев с загрузкой 60%. В этот период они не распустили своих сотрудников, а превратили завод в своего рода университет, чтобы в течение трех месяцев обучать людей производственной системе Toyota, не производя ни грузовиков, ни внедорожников, но давая сотрудникам возможность выбирать между обучением и работой на полставки.

Одной из главных тем обучения было хосин канри с использованием досок систем управления развитием, о которых мы уже говорили в шестой главе, — это система ежедневных совещаний для определения проблем и реализации ежедневных улучшений маленькими циклами PDCA (рис. 7.2). Систему разработали около десяти лет назад, но, к моему удивлению, сотрудники представляли это как что-то совершенно новое. Как такой отличный завод с таким количеством наград за качество мог представить хосин канри и систему управления развитием в качестве чего-то нового?

Показатели визуального менеджмента по системе хосин канри

Они ответили: «Мы все время вовлекали наших сотрудников в кайдзен. Некоторые из наших рабочих в этом разбираются даже лучше, чем менеджеры. Мы продавали так много машин и регулярно работали сверхурочно, что игнорировали обучение этим новым инструментам. Но мы действительно никогда не занимались систематизацией всего процесса в рамках хосин канри, чтобы добиться скоординированной работы всего завода. Мы занимаемся этим сейчас, потому что у нас есть для этого время».

Они только недавно установили доски системы управления развитием для каждой рабочей группы под руководством лидеров команд и лидера группы (рис. 7.3). Например, вы — лидер группы по изготовлению одного из элементов кузова, скажем, дверей. В верхнем ряду доски расположены ваши основные показатели по управлению безопасностью, качеством, производительностью, затратами и людьми. Это стандартные категории, и они напрямую связаны с хосин-досками руководителя производства.

На заводе в Индиане приняли к исполнению цели, поставленные президентом компании, а также сформулировали внутренние цели, связанные с обучением и развитием, которым можно будет уделить время при остановке или снижении темпа производства. Особое внимание уделили качеству. Более того, было решено достичь целей на год раньше, поскольку появилось время.

На верхней строке — общезаводской показатель количества брака на 100 автомобилей. Как я уже сказал, брак производства — это общая проблема. Вы спускаетесь ниже по доске и переводите показатель в конкретные цели. Одним из видов брака, который они обнаружили на заводе в Индиане, была деформация кузова машины, включающая в себя царапины, заломы, вмятины на кузове. Источник большинства деформаций оказался на участке сварки штампованных элементов. Так у нас появился более конкретный KPI для «деформации» и цель по улучшению.

На участке есть точки контроля, где можно обнаружить виды деформации и определить процессы, которые их вызывают. Рабочие группы, ответственные за эти операции, фокусируются на процессах, вызывающих самое большое количество дефектов.

После этого они делают что-то вроде ката совершенствования: наблюдают за текущей моделью выполнения данной операции, устанавливают следующее целевое состояние, определяют потенциальные препятствия и начинают реализовывать контрмеры. Они могут записывать, что делают, внизу доски FMDS или использовать для этого отдельный флип-чарт или белую доску для маркеров. На заводе в Индиане они использовали флип-чарт и восьмишаговую бизнес-практику Toyota для каждого процесса, где обнаруживались деформации. Это была первая возможность для лидеров групп, лидеров команд и членов команд научиться TBP и развивать своих людей.

Это было подарком небес — иметь время для развития людей. Забавно, что в то же самое время я общался с компаниями, которые массово увольняли людей из-за того, что объемы продаж падали и «людям нечего было делать». Для них обучение не стоило того, чтобы тратить на это деньги.

Горизонтальные и вертикальные связи между людьми

Идеально, если достигнута абсолютная скоординированность, вертикально и горизонтально (рис. 7.4). Хосин начинается сверху, через диалог с каждым последующим уровнем управления. Это вертикальная координация. Горизонтальная координация должна осуществляться между функциями, подразделениями и участками.

Процесс хосин канри должен вести к обсуждениям целей по всей организации, начиная с ее лидера. Гари вел процесс сокращения количества претензий по качеству с производства в Северной Америке и должен был подтянуть лидеров из других организаций по всему миру. Это лучший пример горизонтальной координации.

Даже в примере со сваркой элементов ни одна группа не работает в изоляции. В процессе работы над задачей они могут выяснить, что с участка штамповки некоторые элементы приходят неправильной формы. Может случиться так, что к ним попадают элементы, которые плохо совмещаются при сварке. Хотя допуски соблюдаются, но проходят они по самым крайним границам. Детали с трудом совмещаются и свариваются, что впоследствии может приводить к повреждению.

Как лидер группы участка сборки кузова я должен контролировать только то, что делают мои сотрудники, но проблемы приходят из цеха штамповки. Разумеется, мне понадобится помощь со стороны разработчиков, так как именно они некорректно установили допустимые пределы, поэтому иногда элементы подходят хорошо, а иногда — нет. Как я могу это сделать? Как мне добиться этой горизонтальной связанности между функциями? Нужно передать проблему на уровень выше. Вы же не хотите, чтобы лидер группы участка сварки бегал в поисках человека в другом подразделении, которого нужно убедить изменить спецификацию.

Горизонтальная координация достигается на уровне менеджмента, а вертикальная координация происходит с помощью досок FMDS. У менеджеров всех подразделений в планах хосин канри есть цели на год по качеству, поэтому у них координация достигается естественным образом. Можно сформировать новую кросс-функциональную команду, которая будет работать над устранением деформации во главе с отделом разработки продукта, штамповки или сварки, и тогда члены команды могут установить для себя дополнительные цели по своим индивидуальным планам хосин канри.

Это означает, что все должны обладать навыками решения проблем. Как они набираются опыта? У Toyota простой ответ — обучение на рабочем месте (On the Job Development, OJD). Если коуч учит вас следовать духу и опыту бизнес-практик Toyota с помощью OJD, у вас естественным образом появляется желание работать с другими подразделениями для достижения целей компании и навыки делать это эффективно.

Компания хочет повышать свою конкурентоспособность в области качества, удовлетворенности клиентов. Этот показатель необходимо перевести в конкретные действия функциональных подразделений и кросс-функциональные мероприятия. После этого подразделения и кросс-функциональные команды должны спланировать конкретные действия, выполнить их и проверить результат. Они проверяют результат и корректируют действия, тем самым внося вклад в хосин верхнего уровня. Вы идете вниз при разбивке задач и вверх при оценке вклада в общий результат, в том числе при проверке. Разбивка включает планирование, последующее выполнение планов и результат, который видит руководство. У нас получается хорошая модель и мощное видение того, как бы мы выглядели, если бы были идеальной организацией. Настоящий вызов — превратить это видение в реальность.

Сочетание хосин канри и регулярного менеджмента

Ежегодный цикл хосин канри в Toyota

Система хосин канри работает в рамках годового цикла, поддерживающего развертывание пятилетнего бизнес-плана и глобальное видение десятилетия. Сам цикл на макроуровне, что неудивительно, следует циклу планируй–делай–проверяй–действуй. В течение трех месяцев идет разработка плана в рамках подготовки к предстоящему финансовому году, который в Toyota начинается 1 апреля. В начале января президент компании выступает с речью, в которой представляет самый верхний уровень хосин. Президент предлагает видение на десятилетие, пятилетний план, описывает степень выполнения этого пятилетнего плана, рассказывает о текущей ситуации, деятельности конкурентов, текущих вызовах, произошедших за период событий, скажем, цунами, и связанных с этими событиями новых задачах. Например, может получиться так, что наши конкуренты в прошлом году сделали особенно много машин, а мы отстаем. Что бы ни случилось, президент рисует картинку вызовов, которые стоят перед компанией, после чего фокусируется на глобальных целях в предстоящем году и годовом плане компании.

После этого начинается сложный и довольно изнурительный, но рутинный для Toyota, процесс каскадирования целей, сначала на верхнем уровне штаб-квартиры. Есть глава R&D, глава по продажам, глава по логистике, глава по финансам, глава по качеству, глава по персоналу на уровне всей компании в мире, которые разбивают свои планы и координируют их с региональными функциональными группами. Что возьмет на себя Северная Америка? Что будет делать Европа? После этого цели каскадируются отдельным подразделениям в регионах, например техническим центрам, отделам продаж и региональным производителям. Процесс идет ниже, и это происходит через двусторонние обсуждения того, что необходимо сделать для достижения годовых целей компании и как это нужно делать. Каков первоначальный план? За какие рычаги необходимо потянуть, чтобы достичь этих результатов?

Все это происходит на этапе «Планируй». Как я уже упоминал, это начинается в январе и в течение трех месяцев происходит каскадирование, двусторонние обсуждения в стиле «поймай мяч», обдумывание и планирование. Первого апреля начинается бюджетный год и — на старт, внимание, и гонка начинается. Мы начинаем выполнять план хосин канри. После этого происходит постоянная проверка, стандартизация, движение по циклу PDCA. На середине пути, через шесть месяцев, происходит общекорпоративная сверка результатов по всему миру. На этом этапе каждый проводит проверку и предоставляет отчет, и, если что не так, еще можно провести корректировку. Например, цунами и великое восточнояпонское землетрясение привели к большим перебоям с поставками деталей. Это произошло в марте, когда план хосин канри был практически завершен, но он не учитывал влияние землетрясения и цунами. Данные факторы пришлось включить в план, а некоторые вещи из него вычеркнуть.

Во время этой шестимесячной проверки мы анализируем, где мы находимся, и решаем, что необходимо сделать и что скорректировать до конца года. В это же время начинается процесс планирования на следующий год. Следовательно, мы должны начать сбор данных о текущей ситуации и обдумывать цели на следующий год. Масштабные катастрофы, такие как землетрясение, могут заставить перенести некоторые мероприятия на следующий год.

Люди, работающие в Toyota, скажут, что три месяца — совсем немного для разработки такого сложного плана. Они вам также скажут: «Мы думали о хосин с августа прошлого года. Мы хорошо себе представляем, о чем нас спросят. Мы уже работаем над этим».

Так работает годовой цикл хосин канри, и на уровне компании это представляет собой один большой цикл PDCA. Годовой PDCA состоит из более мелких циклов PDCA на нижних уровнях, с уровня страны до уровня завода, на год, на кварталы и на поминутные планы рабочих групп. Если обнаружен брак или что-то пошло не так, вы стараетесь решить эти проблемы через PDCA. Циклы обучения PDCA встроены в процессы на всех уровнях, сверху вниз.

Связь между хосин канри и регулярным менеджментом

Хосин канри (ХК) направляет энергию всех ваших людей на дисциплинированное планирование и исполнение, а система ежедневного менеджмента, которую в Toyota называют системой управления развитием производства, направляет рабочие группы и менеджмент на ежедневное следование PDCA. Для получения максимального результата ХК и система управления развитием производства должны работать вместе. Хосин канри задает цели крупными мазками, которые вы переводите в конкретные действия, управлением которыми занимается регулярный менеджмент.

Первый вопрос, который вы должны задать, — что конкретно нам необходимо делать? Вы должны задать вопрос компании, каждому подразделению и, разумеется, каждой рабочей группе. Конечным ответом на вопрос, что нужно делать, является набор задач, переведенный в измеримые цели. Второй вопрос — как мы должны это делать? Какой процесс мы будем использовать, чтобы приблизиться к достижению целей? Мы сейчас даже не бросаем дротик, не говоря уже про попадание в яблочко. Для этого нам нужны ежедневные действия, которые дадут нам опыт и приблизят нас к цели. Наконец, нам нужно знать текущее положение и результаты, а для этого существует процесс ежедневного анализа основных ключевых показателей результативности, вспомогательных показателей результативности, вплоть до индивидуальных процессов, над которыми вы работаете в настоящее время. И снова происходит переход от большой картинки до микроскопических деталей решения конкретной проблемы.

Как мы должны это делать? Вопросы «что?» и «как?», безусловно, связаны. Второй и третий шаги исполняются постоянно в процессе наших ежедневных совещаний, реализации кайдзен, постоянной проверки и определения следующего шага.

Хосин канри и система управления развитием производства направляют энергию рабочих групп

Что нам нужно делать?

(Компания — подразделение — рабочая группа)

• Хосин — цели и KPI

Как мы должны это делать?

(процесс)

• Управление производством — ежедневные мероприятия

Как мы это делаем?

(результаты)

• Основные KPI, вспомогательные KPI, KPI процесса

Я рассказывал о хосин канри отдельно от ежедневного менеджмента, но они, безусловно, связаны. Под хосин канри мы подразумеваем процесс планирования и контроля, от большой картинки на уровне президента и на каждом нижестоящем уровне до уровня рабочего. Процесс ежедневного менеджмента — это фактически то, что вы делаете каждый день. Например, вы вместе со своей командой стоите перед доской и обсуждаете: «Вот где наши слабости, вот над чем мы будем работать сегодня. Вот как мы выполняем процесс установки инструментальных панелей». Это очень детальное обсуждение действий, которые вы выполняете каждый день.

Вы можете воспринимать эти два процесса отдельно, и некоторые компании так и делают. Мы видели, как компании, которые внедряют хосин канри при слабой системе ежедневного менеджмента, не могут перевести цели в действия, сталкиваются с эффектом пилы. Они добиваются значительного улучшения показателей, например качества, усилиями топ-менеджмента. После чего топ-менеджеры переключаются на сокращение затрат, качество падает. В то же время ежедневный менеджмент без хосин канри может эффективно поддерживать улучшения, но улучшения будут незначительными. Однако, если вы объедините эти две вещи, вы получите отличные результаты, как показано на рис. 7.5. Вы можете видеть большой шаг вперед, за которым идет более ровный период корректировки. Например, мы решили сократить количество брака на 10%. Мы многое меняем: инструменты, способ обучения людей, работаем со своими поставщиками, они меняют свои процессы. Мы даже даем обратную связь в отдел разработки продукта, чтобы они разработали следующую версию модели, которую легче делать.

Множество людей должны изменить способ выполнения своей работы. Всем подразделениям необходимо донести этот новый набор заданий. После всех этих изменений достигнутый результат необходимо поддерживать. Мы по-прежнему будем каждый день находить поводы для маленьких улучшений, но не будем пока брать на себя следующий большой вызов.

Например, к 2010 году японская иена была очень дорогой, и многие аналитики считали это смертельной проблемой для Toyota. Они производили так много машин в Японии, что экспорт не мог принести никакой прибыли. Из-за сильной позиции иены они могли потерять деньги. Toyota не посчитала ситуацию безнадежной. Они решили, что им над этим надо работать, и поставили перед собой цель по сокращению затрат на 30% в Японии в течение трех лет — по 10% в год. Существует большое количество постоянных затрат, которые сложно изменить, и небольшое количество переменных, над сокращением которых и нужно работать. Они вернулись к фундаментальному рестайлингу всего автомобиля, способу сборки и большому количеству изменений на заводах. Им пришлось проанализировать все, чтобы найти эти 30% и снова стать высокоэффективной компанией. Они сделали это. Вскоре премьер-министр Абэ принял несколько решений, которые значительно ослабили иену, и Toyota стала чрезвычайно прибыльной.

Подобные большие изменения вы не будете проводить каждый год. В течение каких-то периодов у вас будут менее амбициозные цели, вы будете следить за поддержанием достигнутых целей и готовиться к покорению следующей вершины. Система хосин может дать вам возможность достичь прорыва, а с помощью регулярного, ежедневного менеджмента вы сможете реализовать много небольших изменений, необходимых для достижения большой цели, и стабилизировать процесс.

Философия хосин канри

Философия в основе хосин канри

Давайте поговорим о философии, которая изображена в основе модели Toyota на рис. 7.6. В ее основании всегда лежат ценности. Во что вы верите? Что вами движет? Что важно для бизнеса? Что важно для компании? Что, по вашему мнению, важно для клиентов? Что вы думаете о людях? Что вы думаете о лидерстве? Ответы на эти вопросы дадут вам основание для пяти ценностей Toyota — вызов, кайдзен, «идти и видеть» (работа в гемба), командная работа и уважение. Теперь вам нужно определенное чувство направления, и первым шагом будет выработка широкого видения. В Toyota есть 10-летнее глобальное видение, которое размещено на их веб-сайте. Безусловно, 10-летнее видение будет очень общим, ведь мир так быстро меняется.

Вам нужно сотрудничество всех людей. Если у вас за последние годы сложились плохие отношения с сотрудниками из-за вашего жестокого стиля управления, то вы должны начать их восстанавливать и развивать доверие, что, возможно, означает работу над небольшими проектами, без хосин канри, чтобы люди получили опыт проведения улучшений и поняли, что у них есть право на ошибку, что их никто не накажет. Кроме этого, вы должны стать коучем и управлять изменениями с помощью циклов развития лидерством. Вы возвращаетесь к саморазвитию, вам нужно саморазвитие лидеров на всех уровнях, в идеале — начиная с верхнего уровня.

• В основе — главные ценности.
• Начать с видения будущего (например, 10-летнее видение).
• Объединить усилия всех сотрудников.

Вам нужно четкое понимание цели хосин канри, и для Toyota, как для любой другой компании, это желание получить результат. Но они понимают, что результаты без постоянного улучшения и стабилизации процессов неустойчивы. Они знают, что только люди могут улучшить процесс. Сотрудников нужно развивать, чтобы они могли проверить результаты, понять, как изменить процесс, и реализовать эти изменения.

Цель: улучшение процесса × результаты × развитие людей

Настоящий хосин канри является как средством достижения результатов, так и средством развития людей. В основе хосин канри лежит философия не просто добиться годовой цели, а использовать цели бизнеса для удовлетворения клиентов и поддержания здоровья бизнеса и одновременно — улучшить процессы и развить людей. Если хотя бы один из этих элементов не реализован, то хосин канри не будет работать. Если один элемент равен нулю, то общий результат тоже равен нулю — это ведь не сложение, а умножение.

Основная идея в том, что хорошие процессы ведут к хорошим результатам. Когда вы работаете над процессом, часть того, что вы делаете, приносит финансовый результат, а другая часть мероприятий, например обучение людей и ежедневное обслуживание, не имеет мгновенного измеримого эффекта. Вы знаете, что вам каждый день нужны совещания у досок с показателями. Вы знаете, что вам нужен лидер команды и лидер группы, которые умеют быть коучами. Наличие всех этих элементов необходимо для получения желаемых результатов, поэтому вы работаете над всеми этими элементами, не ожидая экономического эффекта от каждого случая обучения или оплаты сверхурочной работы технических специалистов по обслуживанию оборудования.

Сравнение MBO с хосин канри

Управление по целям стало командно-административным

У каждой компании есть в той или иной форме цели. Они обычно связываются с системой управления по целям (Management by Objectives, MBO), которое выглядит как каскадирование измеримых целей с уровня топ-менеджеров на уровень линейного руководства. Похоже на хосин канри, но на этом сходство заканчивается. Обсуждения касаются результатов, которые мы хотим получить, а результаты связаны с системой премирования и наказаний. Если вы добиваетесь целей, то получите огромную премию и повышение, а если не добиваетесь, то будете наказаны.

Все хорошо, все показатели измеримы. Однако в General Electric это привело к появлению АВС-системы ранжирования людей. Есть А-сотрудники, которые получают исключительные повышения и премии. Есть В-сотрудники, которые хорошо работают и получают среднее повышение, и есть С-сотрудники, которым нужно срочно что-то улучшать в своей работе и которых ждет наказание. Если ты остаешься С-сотрудником в течение двух лет подряд, тебя увольняют.

В каждой группе любой численности, скажем, состоящей из 10 человек, должен быть хотя бы один С-сотрудник, по меньшей мере два А-сотрудника, а остальные — В-сотрудники. Вы подталкиваете каждого менеджера выбирать победителей и побежденных. Это укладывается в философию управления по целям, которая основана четких целях, страхе, системе вознаграждения или наказаний.

Когда мы смотрим на характеристики управления по целям, то видим, что оно направлено на достижение краткосрочных целей. Топ-менеджмент обозначил результат, который хочет получить за короткое время, и будет вас контролировать. В вашем представлении эта цель не связана с широким видением вашей компании на 10 лет. Вы очень далеки от этого. В вашей голове лишь мысль: «Я должен добиться этих цифр, потому что по ним меня оценят по окончании квартала».

Я должен сказать, что одним из защитников управления по целям был Питер Друкер, ведущий теоретик в области менеджмента. Он описывал MBO как подход, который позволяет управлять предприятием с участием работников, строить диалог и расширять возможности сотрудников. В его интерпретации это больше походило на хосин канри, чем на MBO в своем привычном воплощении. В какой-то момент первоначальная цель MBO, которую предлагал Друкер, потерялась.

Характеристики управления по целям

Краткосрочность, отсутствие философии

Под «отсутствием философии» я подразумеваю, что нет определенной философии управления людьми и не определены ценности (рис. 7.7). Философию можно определить так: «Выживание сильнейших, достижение результатов любой ценой, от нас требуется быстрое достижение целей, которые ставятся советом директоров, акционерами или инвесторами».

Усилия оцениваются по результатам

«Мы будем оценивать только результаты. Мне не важно, как ты это сделаешь. Просто сделай это. Безусловно, без нарушения этических принципов. Не надо красть, нарушать закон или подвергать человека опасности. Мы заботимся о безопасности, об этичности, но кроме этого больше нет правил. Мне нужен результат».

Директивная коммуникация сверху вниз

Коммуникация осуществляется сверху вниз. Вы можете быть вежливым, приятным в общении, отзывчивым, но цели есть цели.

Ориентация на власть

Основа силы — формальная власть. В вашей власти раздавать премии и наказания. У вас есть кнут и пряник, и это ваши самые мощные инструменты.

Характеристики хосин канри

Долгосрочность, сильные основополагающие принципы

Существуют основополагающие принципы, долгосрочное видение. Основополагающие принципы касаются клиентов, людей, уважения, аспектов отношений, и нас интересуют не только результаты, но и процесс и развитие людей.

Нацеленность на результаты и процесс с фокусом на развитие людей

Применяя хосин канри, мы сосредоточены на развитии людей на всех уровнях, формировании доверия, и тогда люди постоянно, а не только в конце квартала, работают над совершенствованием определенных вещей, которые, по их мнению, окажут положительное влияние на результат. Они могут ошибаться. Они могут корректировать то, над чем работают, так как они учатся, и это важный процесс обучения.

Определение направления сверху вниз

Топ-менеджмент задает направление и общие цели. Потребности бизнеса появляются не из демократического процесса. Они вырастают из глубокого анализа конкурентов, новых технологий, возможностей в будущем, куда вы хотите направить бизнес, какой будет ваша бизнес-модель. Стратегическое планирование должно идти сверху, и топ-менеджеры должны определять, какие потребности бизнеса должны быть реализованы. Это объективные потребности бизнеса, а не простые «хотелки».

Участие через поток информации и способов достижения целей снизу вверх

Когда вы начинаете каскадировать цели и получаете реакцию «Нет, мы не можем этого сделать, мы можем сделать только половину этого и только четверть этого», бизнесу не удастся получить то, что ему нужно. Как только топ-менеджментом определены основные направления развития, вы должны получить эти результаты. Было бы очень сложно убедить Toyota в тот год, когда они поставили цель сократить затраты в Японии на 30% за три года, смириться с достижением всего 15% за эти три года.

Больше усилий прикладывается к обсуждению способа достижения, чем ведению дебатов о самих целях. Как мы это сделаем? Много сил уходит на планирование методов, которые будут использоваться. Что мы должны измерять, чтобы это имело смысл для нашего производства и позволяло достигать более высокой производительности? В покрасочном цехе это может быть время работы оборудования. В сборочном цехе — время сборки одной единицы, в продажах — время заключения сделки.

Это процесс, в котором участвуют все. Они все активно вовлечены. Они думают, анализируют, смотрят на данные, приходят с планами. Все могут участвовать не в том смысле, что люди могут обсуждать цены и сказать «Нет, 30% — это смешно, я думаю, цель должна быть 17%». Это не то участие. Участие заключается в распространении целей по всей компании и, больше того, в выборе способа достижения этих целей.

Ориентация на ответственность

Система хосин канри ориентирована на ответственность, и это означает, что люди ставят подпись и свое имя под целями, и именно это руководит ими в достижении целей, а не реакция на кнут и пряник своего начальника. В Toyota нет большого количества поводов для премирования в стиле «Ты делаешь это — получаешь это». В Японии бонус выдается один раз в два года (в некоторых странах ежегодно) и связан с результатами компании и результатами завода. Большая часть бонусов — общекорпоративные, есть небольшие индивидуальные премии на уровне руководителей, которые связаны с хосин канри. На Toyota редко увольняют людей, поэтому нет списка С-сотрудников и необходимости избавиться от них через два года. Они не давят на дистрибьюторов. Если все работают отлично, то все и выходит отлично. Они в первую очередь заинтересованы в нематериальной мотивации. «Я — часть команды, мне хорошо платят, я делаю свою работу, и важной частью моей работы является достижение целей компании».

Радикальные бережливые трансформации: поставщик элементов шасси Dana

У вас может сложиться не совсем правильное понимание хосин канри, что это что-то такое, что вы должны спустить до уровня производственных линий, где происходят мелкие улучшения. Это, конечно, правильно, но лишь отчасти. Вы хотите вовлечь производственных рабочих в постоянное совершенствование. Вы хотите, чтобы они работали на достижение определенных целей, которые помогут бизнесу. Все это правильно, но есть управленческая иерархия — от президента до рабочего, и каждый уровень этой иерархии должен быть активно вовлечен в постоянное совершенствование. Чем выше ступень иерархии, тем больше объем индивидуальных проектов.

В Toyota большинство крупных изменений происходит под руководством директоров или топ-менеджеров. На этих высоких уровнях управления находятся проекты, которые охватывают сотни и даже тысячи людей и большое количество оборудования. Помните, что по-прежнему есть множество небольших улучшений на уровнях ниже, которые поддерживают большие цели. Кроме этого, отдельные производственные функции, например планирование производства, также руководят мероприятиями по серьезным улучшениям. Они сосредоточены на выравнивании производства, общего материального и информационного потоков с поставщиками, и их зона ответственности и их хосин гораздо больше и оказывает большее влияние на прибыль, качество и безопасность, хотя их результат и успех больших изменений сильно зависит от скоординированности и поддержки рабочих групп.

Нам, возможно, хочется воспринимать хосин канри как инструмент делегирования, «перебрасывания горячей картошки», потому что это освобождает нас от обязательств. Сначала «картошка» у президента, он передает ее вице-президенту, тот бросает ее директору завода, он — руководителям, который передает ее рабочей группе, а она уже работает над улучшением. Работа закипела. Все эти промежуточные уровни перекладывают ответственность, а все они должны работать над улучшениями на более высоком уровне.

Когда Гари ушел на пенсию, он остался в совете директоров Toyota. Одной из компаний группы Toyota была Dana, у которой были неприятности. Незадолго до этого они объявили банкротство по главе 11 закона о банкротстве США, предполагающее финансовое оздоровление предприятия. В начале 2007 года Dana завершила процедуру банкротства, как раз перед увеличением цен на газ и последующей Великой рецессией. Dana поставляла детали шасси для автомобилей и большегрузного транспорта. В то время в этой сфере практически каждую неделю очередной поставщик автокомпонентов становился банкротом. Dana взяла на себя слишком большие обязательства и поплатилась за это.

Гари входил в совет директоров, когда они разрабатывали агрессивный план выхода из всех этих кризисов. Они приняли решение нанять генерального директора, который возглавил бы этот поворот, но в последнюю минуту изменили свое решение. Совет пришел к соглашению с Гари, что он будет исполнять обязанности генерального директора в течение года. Он согласился возглавить и восстановить эту сломленную компанию.

В компании действительно был кризис, и ее закрытие было вполне реальным. Процедурой финансового оздоровления занимался совет, состоящий из кредиторов, банков и одной частной компании, которая им помогала. Если бы они не выполнили цели по восстановлению потока денежных средств к определенному сроку, совет имел право распродать части компании и даже ее ликвидировать.

Коротко о Dana

• Основана в 1904 году.
• Располагается в городе Моми, штат Огайо.
• Продажи в 2009 году: $5,2 млрд.
• 22 000 сотрудников.
• 96 предприятий в 26 странах.

В 2008 году это была большая компания с объемом продаж в $5,2 млрд, штатом 22 000 сотрудников и 96 заводами в 26 странах. Джон Девайн, председатель совета директоров и бывший финансовый директор Ford и General Motors, пригласил Гари, который был весьма влиятельным человеком и знал, как реорганизовать компанию с финансовой точки зрения. Реорганизация означает закрытие, продажу, объединение, работу с поставщиками, ограничения по пенсионным программам и сокращение персонала. Он знал темную сторону перемен, но был достаточно дальновидным, чтобы понимать, что в этой отрасли, особенно в производстве пассажирских грузовиков, стандарты качества и потребность в технологических инновациях стали настолько важны, что успеха нельзя достичь простым сокращением затрат. Вам по-прежнему нужны совершенные производственные процессы.

Это было базовое требование для того, чтобы оставаться на рынке. Вы должны поставлять действительно хороший продукт и делать это вовремя. Вы держите запасы для своих клиентов, добиваетесь очень высокого качества и содержите отдел R&D, который дает вашим клиентам новые технологии, которых нет у других поставщиков. Они разделили объем работы: Гари сосредоточил усилия на производственном совершенстве и сокращении затрат, а председатель совета директоров занялся финансами. Джон Девайн пригласил своих друзей из Ford, которые имели опыт в реструктуризации коллективных договоров, объединении заводов, обсуждении размеров зарплат и премий и других традиционных способов реструктуризации.

Гари в это же время начал нанимать людей с опытом совершенствования производства, которых он узнал во время работы на Toyota. Как лидер, воспитанный в духе Toyota, он приезжал на заводы, чтобы лично ходить в гемба и предлагать основные улучшения, в то же время оценивая сильные и слабые стороны лидерства на местах.

Краткая хронология изменений:

2007 год, февраль: завершили процедуру банкротства.

2007 год, лето: продажи Dana в США упали в связи с увеличением цены на газ вдвое.

2008 год, октябрь: банкротство Lehman Brothers.

2008 год, апрель: Гари назначен генеральным директором.

2008 год, осень: Великая рецессия, плохие продажи и низкая загрузка заводов.

Вы, наверное, глядя на это, продолжите «2009, ликвидация компании, выход из бизнеса». Однако произошло совершенно противоположное.

Вывод компании из кризиса не новость. Существует большая отрасль бизнеса, в которой работают эксперты и частные компании, которые покупают компании в целях последующего оздоровления. Традиционно для этого требуются навыки финансового менеджмента. Бухгалтерия выдает цифры, помогающие понять, от чего избавиться: «У нас есть такое количество рабочих, мы провели исследование и выяснили, что у нас на 30% больше людей, чем у наших конкурентов, потому мы сократим 30% персонала». После этого мы ожидаем от лидеров групп, что они придумают, как 70% людей будут выполнять 100% работы. Удивительно, но сотрудники каким-то образом привыкают и к такому. Качество, возможно, не будет зашкаливать, но они будут работать как сумасшедшие, постоянно тушить пожары, жить в постоянном стрессе, но смогут сделать все, что надо, если захотят сохранить свое место.

Менеджмент одной из частных компаний, которая работала с Dana, высказался так: «Вы не получите новых результатов со старыми руководителями, которые до этого привели нас к кризису». Поэтому прежде всего вы подчищаете управленцев, увольняете большинство из них и приводите новую команду, которая может добиваться результатов. После этого проводится реструктуризация, привычный термин для компании, готовящейся к продаже, закрытию, массовому увольнению и сокращению пенсий. Таким образом вы сможете снизить затраты до требуемого уровня. Теперь, когда вы все это сделали, компания опустошена, интеллектуальная собственность, которая была в головах людей, утрачена, большая часть наиболее опытных работников ушла, а перед нами встает следующая задача — стабилизировать бизнес.

Ваша нестабильная организация каким-то образом должна производить детали для грузовых шасси. Вы ослабили организацию, но по крайней мере выжили и снизили уровень безубыточности. Теперь вам нужно оздоровить бизнес. Как только вы начнете получать прибыль при пониженном уровне безубыточности, вы нанимаете новых людей, и вы можете нанять молодых, которые меньше стоят и меньше знают, но они энергичны, и это новый вызов для них. Это традиционный подход к выводу компании из кризиса, но это нарушает все принципы Toyota.

Как развивать бережливых лидеров в кризис?

Как Toyota добивается постоянно высокого качества при цели снижения затрат на 30%? Они добиваются этого с помощью лидерства, а лидеров они развивают по модели, которую мы с вами изучаем. Саморазвитие лидера, коучинг и развитие других, развитие рядовых сотрудников — все эти процессы поддерживают систему ежедневных улучшений и способствуют координации всех действий через видение, цели, показатели и планы. В результате вы получаете высокоадаптивную организацию с глубокой лидерской экспертизой, сильной скамейкой запасных менеджеров и директоров, которые готовятся на уровне лидеров групп. На каждом уровне люди развивают способность вести за собой, обучать и реализовывать свои проекты по улучшениям.

Сколько для этого требуется времени? К сожалению, ответ будет «порядка семи–десяти лет». И это требуется для достижения базового уровня при условии, что вы будете работать над этим систематически. За это время компания, которая находится в кризисной ситуации, уже выйдет из игры. Во время кризиса нужно работать в обоих направлениях, как и поступили Гари и Джон Девайн. Джон возглавил традиционный процесс реструктуризации, а Гари занялся процессом оптимизации производства. Если слишком высокие затраты — это вопрос жизни и смерти, вы можете разбить работу по сокращению затрат так же, как ранее снижали затраты на гарантийное обслуживание, мы это обсуждали выше. Одно направление — сокращение затрат. Второе — сокращение запасов, потому что запасы — это деньги. Вам нужен денежный поток, а значит, вам нужны свободные деньги, так как ваши займы, которые вы должны выплачивать, взяты под весьма большой процент. Каждый сэкономленный доллар из запасов помогает оплачивать кредиты.

В этом смысле Dana шла двумя путями: через развитие лидерства в соответствии с философией Toyota и реструктуризацию, которые дополняли друг друга. Например, исследовательский отдел Dana находился в одном здании, а штаб-квартира — в другом. Они переместили отдел R&D в здание штаб-квартиры и продали их помещение.

В то же время если вы заинтересованы в долгосрочной оптимизации производства, вам нужно развивать лидеров. Первым шагом для развития лидеров является определение кандидатов, которые смогут работать в будущей среде Dana, основанной на постоянном совершенствовании. Вы должны обеспечить этих лидеров обучением, коучингом и инструментами. Определение будущих лидеров означает, что тех, кто не попадет в этот список, переведут на другую позицию, вполне возможно, даже понизят, или выгонят из компании, или они сами уйдут после понижения. Это неприятная сторона процесса преобразований. Если нам безразличны эти люди, очень удобно снимать сливки и периодически очищать компанию, избавляясь от тех, у кого по каким-то причинам нет лидерских способностей продвигать процесс улучшений. Во время кризиса такое тяжелое решение может быть частью необходимых мероприятий.

В идеале вы идете обоими путями, пока не преодолеете кризис, после чего можете продолжать оптимизацию производства. В период реструктуризации, увольнений и жестких целей ситуация напоминает тренировочный лагерь морских пехотинцев. Подобно им, вы так же объединяете всю компанию для того, чтобы выжить. Вы должны выйти на такой уровень командной работы, которого сложно добиться в обычной ситуации. Вы фактически становитесь сильнее, а не слабее.

Что делала компания Dana в течение первого года: фокус на развитие лидерства

Многолетний опыт работы Гари в Toyota позволил ему создать команду лидеров по оптимизации производства во главе с вице-президентом по совершенствованию производства на уровне всей компании. Они сократили количество президентов с шести до двух, каждый из которых возглавил определенный бизнес-сектор — коммерческие грузовики и легкие грузовики. Целью было создать единую компанию, ориентированную на общую цель. Производственная система Dana (Dana Operating System, DOS) полностью повторяла производственную систему Toyota (Toyota Production System, TPS).

Им также были нужны стандартные ключевые показатели результативности по всему миру. Гари был приучен к этому в Toyota и привык видеть стандартные отчеты и быстро понимать состояние дел на любом уровне: по всей Северной Америке, на уровне завода и даже на уровне подразделения. В Dana такого не было. Он как будто ослеп на один глаз и решил, что не может управлять в таких условиях. Было понятно, что ему надо было создать систему, которая обеспечивала бы визуальный менеджмент всех проблемных зон.

После этого он, как истинный лидер Toyota, решил, что его ресурсы для постоянного совершенствования должны стать внутренними, то есть принадлежащими компании Dana, соответственно, надо было думать, что делать с внешними. Он собрал этих людей и заключил с ними 10-месячный контракт как с внешними консультантами, чтобы они могли показать себя, прежде чем стать штатными сотрудниками. Большинство из них стали региональными директорами по постоянному совершенствованию, и их задача заключалась в повышении лидерских навыков менеджеров завода через реализацию проектов. Они должны были реализовывать весьма серьезные кайдзен-мероприятия в подразделении, которое являлось узким местом. Лидеры завода, включая директоров, должны были лично руководить этими мероприятиями.

Для участия в таких мероприятиях приезжали менеджеры других заводов. Когда они проводили большие радикальные кайдзен-мероприятия, то распределяли различные зоны для улучшений между менеджерами разных заводов, которые не могли уехать, пока не выполнят 100% поставленных перед ними задач. Некоторые проводили там неделю, некоторые — четыре. Они хотели, чтобы единственным измерением успеха было 100%-ное достижение цели.

Краткие итоги мероприятий по оптимизации производства в течение первого года на всех заводах Dana приведены на рис. 7.8. Это легло в основу дальнейшего развития производственной системы Dana.

Семь шагов процесса запуска производственной системы Dana

Производственная система Dana повторяет производственную систему Toyota, но им нужно было разбить проблему на управляемые шаги (как в бизнес-практиках Toyota). Первоначально в центре внимания находится прозрачность работы завода и каждого подразделения. На этом этапе разрабатываются ключевые показатели результативности, и на каждом заводе организуется помещение, где размещены все показатели завода и где проводятся ежедневные совещания директора завода.

На региональном уровне они проводили очные совещания для обсуждения результативности. На глобальном уровне большая часть коммуникации осуществлялась виртуально, в том числе по конференц-связи. Например, один из топ-менеджеров, назначенный частной компанией, имел опыт работы в Danaher, где функционировала своя бережливая бизнес-система на уровне всей компании. Он каждый четверг и иногда в пятницу встречался с каждым из более 90 менеджеров, чтобы узнать, что они делали на прошедшей неделе, над какими проблемами работали, какие результаты получили, и выяснял, по какой причине остановилась машина, почему не выполнен суточный план производства, почему произошло то или другое. В ответ он мог услышать: «Сломался один робот, это был старый робот».

«Почему сломался этот старый робот?» Неприемлемо говорить, что сломался робот. Роботы не должны ломаться. Должна быть система обслуживания и ремонта. Директора заводов шли к региональным руководителям по непрерывному совершенствованию и говорили: «У нас проблемы с техническим обслуживанием. Мы решили развивать программу всеобщего обслуживания оборудования, но мы не знаем, как это сделать. Нам нужна ваша помощь». Так происходило каждую неделю. В результате разрабатывались стандартные программы обучения решению проблем, улучшению процессов, кайдзен и базовым инструментам бережливого производства. Это действительно был нужный навык, навык дисциплинированного структурированного решения проблем. Людям нужно было поддерживать программу через визуальный менеджмент и визуальные системы вытягивания.

Запуск первой фазы производственной системы Dana

1. Визуализация (KPI).
2. Глобальная коммуникация.
3. Изучение потоков создания ценности и возможностей для улучшения.
4. Стабилизация ячеек (поток, визуальный менеджмент, почасовое отслеживание).
5. Лидеры команд: устранение потерь, практическое обучение.
6. Обучение решению проблем, совершенствование процессов и кайдзен.
7. Поддержание устойчивости улучшений (визуальный менеджмент, система вытягивания).

Визуализация и стандарты управления совещаниями

С чего начать? С точки зрения Гари, ответ очевиден — с развития лидеров. На каких лидерах сконцентрироваться? Он сконцентрировался на верхнем уровне, как это делали в Toyota. Они начинают с топ-менеджеров, а топ-менеджеры потом должны стать коучами для лидеров нижестоящего уровня. Например, когда они, повысив производительность труда, высвобождали несколько человек (скажем, у них было 10 человек, а после радикального кайдзен осталось три), то сохраняли одного человека, который учился быть лидером команды. У них была общая политика, в соответствии с которой никто не мог потерять работу в результате совершенствования производственной системы Dana. Все высвобожденные сотрудники перемещались на новые позиции, иногда в кайдзен-команды, до получения распоряжения финансовой дирекции о проведении сокращения численности персонала. Они пытались отделить потребности бизнеса выжить от того, что они достигали с помощью кайдзен. Те, кто высвобождался в результате кайдзен, необязательно попадали под сокращение. Например, если они переходили на позицию лидера команды или были задействованы в кайдзен, то они высоко ценились и, скорее всего, были в безопасности во время сокращения.

Вы понимаете, что невозможно на все 100% убедить людей, что сокращение не связано с бережливым производством, и некоторые говорили, что они не собираются терять работу из-за производственной системы Dana и что именно из-за бережливых технологий людей сокращают. Но многие понимали реальность кризиса и были благодарны, что все семь человек, которые высвободились из-за кайдзен-мероприятий к пятнице, получали новую работу в понедельник.

Гари определил следующие категории для совершенствования: безопасность, качество, эффективность, производительность, затраты и запасы. Выбрали один завод в качестве пилотного для работы с этими KPI. На основании того, чему они научились на пилотном заводе, они вносили корректировки в рамках цикла PDCA. В конечном итоге они выработали и анонсировали стандартные показатели для любого завода Dana в мире. На пилотную отработку и оценку ушло несколько месяцев.

Первые инициативы

На рис. 7.9 выделены показатели, которые должны были помочь спасти компанию. Им нужна была безопасность и качество, и они значительно улучшили все эти показатели. Они стандартизировали производство — необходимо было производить определенное количество продуктов, и это должно было (на основании стандартов) стоить определенную сумму денег. Себестоимость конверсии была первым приоритетом, запасы — вторым. Каждый доллар, вложенный в запасы, мог использоваться для выплаты кредита. В каком-то смысле это было похоже на управление по целям.

Ежедневно на каждом заводе показатели KPI отслеживаются:

• чтобы сообщать всем наши общие цели (вызов);
• чтобы подстегивать хозяйское отношение к станкам и оборудованию.

На рис. 7.10 изображен «алмазный» зал Dana с досками KPI. Если бы вы смогли увеличить изображение, вы увидели бы отклонения фактического показателя от целевого по каждому дню. Вы можете понять, как отработал завод за каждый день. По основным подразделениям вы также можете увидеть результаты каждой смены. Если вы пойдете в подразделение, то увидите там отклонения от плановых показателей производства за каждый час.

Результативность стала прозрачной. Каждый сотрудник завода может ее видеть. Данные вносились в веб-приложение, и Гари мог на своем компьютере видеть, как отработала компания, каждый завод и даже каждое подразделение. Но простое наличие показателей ничего не гарантирует. Важнейшее значение имеют действия, которые появляются в результате анализа данных. Вам необходим какой-либо процесс проверки измерений, поиска основных отклонений, приоритизации, выработки контрмер и наблюдения за результатами.

Они каждый месяц анализировали результативность работы всех заводов на уровне топ-менеджеров (рис. 7.11). Вице-президент группы и директора по направлениям анализировали показатели на региональном уровне еженедельно и на основании данных регулярно посещали заводы в своем регионе. Директора заводов, в свою очередь, ежедневно посещали производственные подразделения. Мы говорили о стандарте работы менеджера, который заключается в обходе завода и проверке процесса и последующем погружении в те процессы, где есть проблемы. KPI является сигналом, указывающим на участки, которые следует посетить в первую очередь. Что сегодня произошло, какова корневая причина? Что мы теперь будем делать? Кого из тех, кто не достигает своих целей, нужно обучить? Руководитель на каждом участке в каждую смену встречается со своими прямыми подчиненными и, безусловно, лидером команды — новой позицией в Dana.

Каждый час они следили при помощи досок, что они должны были изготовить и что они фактически произвели, — и так в каждом подразделении. Любое отклонение сразу делает видимой разницу между планируемым и фактически произведенным количеством качественных деталей, соответственно, вы можете оперативно решать проблемы. На количественный выпуск влияет множество факторов: это и проблемы с качеством, и простои машин, и малообученный или не выполняющий процедуру по стандарту сотрудник. Чем ближе вы будете к почасовому выполнению плана производства, тем ближе вы к совершенству.

Годы 2–5: дорожная карта внедрения производственной системы Dana

В первый год внедрение шло сверху вниз. Не было особых диалогов между уровнями управления. Скорее, Гари просто диктовал: «Вот чего вы должны достичь на всех этих участках». Эксперты, которых нанял Гари, приходили и помогали, но директора заводов управляли процессом и несли ответственность за результаты.

Была разработана дорожная карта развития и внедрения производственной системы Dana на пять лет. Первый год был направлен на стабилизацию процесса и начало экономии. Он начался с выполнения ключевых показателей результативности и решения большого количества проблем. Цель была очень краткосрочной, но ее достижение закладывало основание для развития лидерства. С развертыванием пятилетнего плана (рис 7.12), когда уменьшилось напряжение по достижению краткосрочных результатов для сохранения компании, фокус сместился на развитие настоящей производственной системы. Они начали обучать людей всем инструментам производственной системы Dana, занялись разработкой обучающих модулей, принялись внедрять стандарты. Лозунгом всей кампании стало «Создать первичный поток, добиться плавного его течения с минимальными прерываниями от потерь».

Были созданы ячейки, после чего они сфокусировались на стабилизации работы в ячейках с помощью стандартов работы, чтобы они постоянно могли работать со скоростью, которую требуют клиенты (время такта). После этого они были готовы перейти к системе «точно вовремя», увеличению частоты поставок компонентов (то есть уменьшению партий) и дальнейшему переходу к полной системе вытягивания. Конечно, это была теоретическая дорожная карта и всегда оставалось место нюансам. Некоторые заводы запускали систему вытягивания во второй год, а некоторые — даже в первый, так что они не абсолютно точно следовали этой карте.

После стабилизации работы в ячейках улучшения были декомпозированы более детально (рис. 7.13). Была составлена карта потока создания ценности, разработаны стандарты на выполнение работы, детально проанализирована подача деталей операторам, внедрена система 5S. Была также разработана процедура ежедневного аудита для поддержания устойчивого процесса.

Планы — это хорошо. Каковы же были результаты первых этапов внедрения? Ответ: очень хорошие. Например, в 2008 году, до внедрения большинства бережливых инициатив, у них было запасов на 63 дня работы. К 2009 году они сократили около 40% запасов и снизили запасы до 25 дней, что позволило высвободить $273 млн, которые вы можете направить в банк для оплаты процентов по кредитам. К 2010 году они сэкономили еще $100 млн.

Агрессивные кайдзен-сессии, о которых я уже говорил, давали быстрые результаты, менеджмент завода с их помощью хорошо учился. Всего в 2009 году было проведено 75 сессий (кайдзен-мероприятий). Директора заводов должны были освободить людей, чтобы появилось время на воспитание экспертов по направлениям на каждом заводе, экспертов по каждому модулю DOS. На заводе был эксперт по стандартизированной работе, эксперт по системе вытягивания, эксперт по созданию карт потока создания ценности. Экспертов брали из числа работников завода, некоторые директора заводов жаловались на недостаточное количество персонала. Однако всех людей смогли найти, и процесс вскоре стал более стабильным и предсказуемым, тушить пожары уже не надо было так часто.

Качество следовало за сокращением затрат, оно повысилось на 62% за год. Была высвобождена треть заводских площадей, производительность выросла на 76%. Время переналадки машин сократилось, и они смогли производить малые партии — самый большой вклад в сокращение запасов. Эти цифры отражают радикальные изменения, которые вы сможете получить при помощи программы предложений об улучшениях (то есть снизу вверх). Чтобы все это заработало, требовалось активное лидерство и управление сверху вниз.

На уровне всей компании 2009 год DOS принес важные результаты:

• Перевыполнена цель по себестоимости конверсии в $170 млн в (цель 2010 года — сокращение на 5% от факта 2009 года).
• Перевыполнена цель по сокращению стоимости запасов и дней хранения оперативного запаса.

Инструменты для планирования и поддержания кайдзен в Dana

Ключевым инструментом поддержания темпа изменений был простой отчет А3 (рис. 7.14). Он использовался на многих уровнях: и в производстве, и в R&D. Ниже вы видите пример отчета, который изначально был документом для планирования мероприятий по кайдзен.

А3-предложение также использовалось на уровне завода как часть первой версии хосин канри. Так, когда Гари проводил анализ результативности с каждым директором завода, он хотел видеть их А3-планы. Он мог им сказать, например, что к этой дате он рассчитывал получить сокращение затрат на конверсию на 5%. Он не спрашивал их мнения. Он говорил им о своих ожиданиях. После этого он просил их разработать план достижения цели, и они должны были разработать план А3. После этого он проходил по отклонениям, выделенным красным, которые он видел в плане.

Гари находился в штаб-квартире в Огайо, а директор мог отправить ему отчет А3 по электронной почте из Китая. Гари мгновенно комментировал все проблемы, которые он видел в плане, в большинстве случаев зная состояние заводов по результатам прошлых визитов. После этого директор завода должен был откорректировать А3, пока план не казался Гари и лидерам по производственному совершенствованию хорошим. Таким образом Гари учил важности наличия хорошего плана и тому, что такое, собственно, хороший план — один из самых важных элементов PDCA.

Составление карты потока создания ценности было мощным инструментом, особенно для сокращения запасов. Фиксация и визуализация материального потока сделали потери наглядными. Карта будущего состояния — это другой тип документа по планированию. Они делали карту с вырезанными от руки листочками, которые могли потом перемещать. Такой подход к составлению карты сильно отличается от работы на компьютере, он значительно нагляднее. Команды не могут эффективно работать, стоя вокруг одного компьютера и одного человека, управляющего мышью и создающего эту таблицу или передвигающего ячейки с места на место, пока все остальные стоят и ждут, когда они могли бы сами писать свои идеи на клейких листочках и помещать их на доску. В конце концов, вы потом сможете перенести получившийся рисунок в электронный формат, но создание карты должно выполняться от руки, с активным вовлечением в работу всех участников.

После этого для закрепления результата нужно было провести много аудитов. Они должны были учить лидеров, которые не дотягивали до нужных результатов. Иногда им приходилось менять назначенных менеджеров по производственному совершенству, которые отлично работали на заводах — поставщиках Toyota, где уже была TPS, но плохо справлялись с изменениями здесь.

Результаты Dana за три года радикальных трансформаций

2009 год стал поворотным. С помощью Джона Девайна, председателя правления, и его стратегии сокращения затрат, несмотря на 35%-ное падение объемов, они вышли в ноль. $250 млн было сэкономлено за счет высвобождения запасов, на эту же величину они сократили свои долги. Они выполнили обязательства по соблюдению установленных финансовых показателей (формальные юридические соглашения с собственниками компании, банками и владельцами частных компаний). У них были соглашения с кредиторами такого рода: «Мы снизим величину наших обязательств до такого-то процента оборота, а если нет, то вы сможете закрыть наш завод». Они успешно достигли таких агрессивных целей и в итоге сократили запасы на более чем 35 дней.

К 2010 году Dana уверенно двигалась по пути финансового оздоровления, с рекордной скоростью запуская новые продукты в производство и привлекая новых клиентов. Гари общался по поводу совместного бизнеса с такими японскими компаниями, как Toyota, Nissan и Honda. Они видели реальный прогресс на заводах и даже были шокированы, что такие серьезные результаты достигнуты за столь короткое время. Они также инвестировали капитал в новые производственные линии и оборудование. Они быстро восстанавливались, развивая бережливых лидеров, а не истребляя свои человеческие ресурсы.

Отличный 2009 год

• Сбалансировали 35%-ное падение объемов.
• Получили $250 млн капитала.
• Сократили долг на $250 млн.
• Выполнили финансовые обязательства.
• Сократили запасы до уровня менее чем 35 дней.

Самым заметным показателем успеха было повышение стоимости акций на 1365%! В 2009 году их признали поставщиком компонентов мирового уровня, с самым высоким доходом на акцию. Я не говорю, что все это было достигнуто благодаря бережливым технологиям. Большая часть экономии была получена благодаря традиционным способам сокращения издержек, объединению, закрытию заводов, сокращению персонала и т.д. Производственное совершенствование внесло существенный вклад в начале, при высвобождении денежных средств. Кроме этого, в ходе сокращения затрат они наращивали, а не сокращали мощности: улучшили возможности разрабатывать продукты и повысили уровень стратегического планирования. Они выстраивали более эффективные отношения с клиентами. Они изготавливали продукты более высокого качества при помощи меньшего числа людей и с меньшими затратами на заводах. Все только укреплялось и улучшалось.

К 2010 году Dana была финансово здорова и росла, развивая новые продукты, привлекая новых клиентов и инвестиции!

С правильной философией все получается

Подведем итоги. Когда вы переходите от бережливых инструментов к фактическому развитию лидеров, вы создаете очень прочный фундамент. Организации не статичны, они динамичны. Вы не можете внедрить систему вытягивания и надеяться, что она будет продолжать эффективно работать сама по себе. Ее эффективность будет снижаться, если ее постоянно не корректировать и не поддерживать. А это — задача лидеров на местах.

В вашем видении должна быть долгосрочная стратегия, переведенная в бизнес-план. Хосин канри дает годовой план улучшений, в котором все лидеры координируют усилия друг с другом, все цели измеримы и распространены вертикально и горизонтально. Успех хосин канри достигается благодаря лидерам, которые учатся руководить изменениями и совершенствованием. Долгосрочная стратегия — это хорошо, но она имеет смысл, только когда она реализована, поэтому стратегия должна быть разбита на конкретные действия, которые связаны с определенными ответственными за них людьми. Для этого требуется индивидуальная инициатива на каждом уровне, поддержанная активным лидерством.

Вам нужно развивать людей, чтобы они брали на себя роль лидера, а не перекладывали ответственность за перемены на отдел по работе с персоналом, или специалистов по постоянному совершенствованию, или отдел качества. Все эти подразделения могут играть роль поддержки, но ведь именно мой начальник лучше всех знает о моих результатах. Если мой начальник управляет мной с помощью страха («Дай мне цифры, иначе…»), я сделаю все от меня зависящее, чтобы дать ему эти цифры, но смогу ли развить что-нибудь, кроме моей способности играть в эту игру? Я буду хорошо работать, но я буду также учиться играть с цифрами, лгать и мухлевать, и я научусь делать это действительно хорошо. Мы же хотим развивать людей, чтобы у них появилась способность руководить командой для поиска истинных проблем и выработки фундаментальных решений этих проблем.

Вот как это происходит. Когда вы ставите перед человеком амбициозную задачу, например сократить затраты завода на 5%, и после этого регулярно, ежедневно, еженедельно и ежемесячно, а не раз в год дистанционно, поддерживаете и учите его, человек, выполняя это задание, будет расти и развиваться. Он будет набираться уверенности в своих силах и развивать свои навыки глубже и глубже. И тогда они смогут вносить вклад в успех реализации стратегической дорожной карты, которая реализуется через хосин канри.

Хосин канри ставит такие амбициозные задачи. С ее помощью вы сможете добиться:

• индивидуальной инициативы;
• развития людей;
• роста через решение амбициозных задач;
• вклада в успешную реализацию стратегической дорожной карты.

Гари это сформулировал таким образом: «У менеджеров нет никакой другой важной задачи, кроме мотивации и вовлечения большого количества людей в общую работу по достижению общей цели, определения и объяснения целей, разработки пути ее достижения, мотивации людей идти за вами по этому пути и оказания им помощи, устраняя препятствия». Это хорошее определение бережливого лидерства, а структурой, которая позволит вам это сделать и поддержит вас в этом, является хосин канри, процесс декомпозиции проблемы и разработка способа ее решения.

В самом общем виде развитие бережливого производства может идти двумя путями. Один — с философией, о которой мы говорим, с развитием людей, развитием лидеров, развитием навыков. А второй — без философии, с работой на результаты, результаты, результаты. В этом и заключается разница между философией хосин канри и философией управления по целям. Обычно при управленческих трансформациях вы проходите через несколько этапов. На первом этапе вы применяете инструменты (рис. 7.15). Я до этого писал о многочисленных недостатках подхода к бережливому производству как к простому набору инструментов, а сейчас говорю, что на первом этапе просто применяются эти инструменты. Противоречу ли я сам себе?

Да, это противоречие, если вы остановитесь на первом этапе и сконцентрируетесь лишь на применении инструментов, но это не противоречие, если вы воспринимаете применение инструментов как первый этап обучения и развития. Каким будет ваш первый шаг, если перед вами стоит задача обучить кого-нибудь? Скажем, если вам нужно научить играть на каком-либо инструменте или готовить сложное блюдо или если вам нужно обучить будущего машиниста, плотника или слесаря? На первом этапе ученик выполняет простые, рутинные задания, а мастер наблюдает, показывает ученику правильный способ выполнения заданий, дает возможность ученику пытаться и исправлять ошибки, дает обратную связь. Это очень простой, базовый уровень, но он обязательно должен быть. В организациях, где работает много людей, которые раньше никогда не видели бережливого производства, например, которые никогда не работали над ежедневным решением проблем, вы не можете просто повесить доски с показателями, думая, что люди каким-то магическим образом научатся работать со всеми инструментами. Вы должны научить их использовать инструменты так же, как если бы вы их учили пользоваться разводным ключом.

На первом этапе они учатся процессу совершенствования и одновременно учатся применять бережливые инструменты с помощью наставников и коучей. Даже если коучи внутренние, они обычно начинают обучение с самого верха, с позиции топ-менеджмента, как мы видели в Dana.

Кроме небольшого отдела экспертов по постоянному совершенствованию, я развиваю менеджеров, чтобы они выполняли роль коучей. Ваша философия заключается в том, чтобы иметь много менеджеров, каждый из которых развивает бережливое производство на конкретном участке, улучшает процессы и вовлекает в дело улучшения своих людей. Результат по-прежнему сильно зависит от менеджмента, особенно от среднего уровня. Если у вас нет философии или ваша философия заключается в найме консультантов, делегировании целей до уровня менеджеров, постоянных измерений их результатов и применения кнута и пряника, то обычно происходит следующее: вы получаете замечание от консультантов, двигаетесь дальше с помощью внешних экспертов, а потом неизбежно откатываетесь назад. С философией вы переходите на другой уровень, потому что ответственность за совершенствование несет огромное количество людей — ваших собственных сотрудников, а не внешних экспертов.

Нирвана наступает, когда у вас получается внедрить такую систему ежедневного менеджмента, когда у каждого на каждом участке есть цели, каждый день они находят предмет для улучшения, адаптируются к изменениям и связывают действия по улучшению с более высокими бизнес-целями. На местном уровне у вас есть менеджеры и лидеры, которые стимулируют истинное постоянное совершенствование, скоординированное с бизнес-целями компании. То, чего вы не сможете добиться, — это скоординированности с помощью таких инструментов, как хосин канри. Вы не можете перейти к третьей фазе, не пройдя первую и вторую. В то же время если вы проходите через первый этап, вам необязательно выходить за пределы инструментального подхода, если вы используете этот период только для развития лидеров, чтобы в дальнейшем бережливое производство развивалось при помощи менеджеров.

Окончательная оценка: осознанная практика — это не так весело

Общий обзор модели бережливого лидерства

Надеюсь, что я дал вам много пищи для размышлений. Может, даже слишком, но это хорошая пища. Мы начали с модели бережливого лидерства, которая включает несколько шагов, последним из которых является хосин канри. В реальности же последним этапом является «согласование целей сверху вниз», наличие на каждом уровне людей, способных достигать агрессивных целей по совершенствованию через создание устойчивых, повторяемых процессов, а не просто разовых решений. Мы используем хосин канри как инструмент обсуждения планов на всех уровнях.

Мы начинаем с видения. Обсуждение видения происходит на самом верхнем уровне, оно основано на анализе среды и конкурентов и ведет к разработке бизнес-модели и стратегии того, куда мы хотим идти. Далее обсуждение видения идет вниз по иерархии. На каждом уровне иерархии проводятся обсуждения, даются предложения, высказывается критика, предлагаются корректировки, разрабатывается план достижения цели. Далее разбиваем цели все ниже и ниже. К моменту завершения каскадирования целей сверху вниз на всех управленческих уровнях есть набор целей, которые соответствуют главной задаче компании, у всех есть реалистичные, продуманные планы действий.

Если вы находитесь в середине организации и возглавляете подразделение, вы, безусловно, не можете разработать стратегический план для всей компании. Вы должны откусывать такой кусок, который сможете прожевать. Какое видение в рамках вашего уровня управления? Куда вы пытаетесь прийти? Где ваша «Полярная звезда»? Какие важные шаги вы должны действительно сделать в следующем году? Как можно из этого сделать управляемый план, который можно корректировать по мере накопления вами опыта?

Теперь скажите, какую роль в этих улучшениях играет высшее руководство? Они вполне могут ставить задачи в стиле управления по целям. Тогда возьмите эти цели и переведите их в конкретный план действий, руководитель это обязательно оценит. Приложите все усилия, чтобы подключить и вовлечь в свои планы высшее руководство. Им нужно увидеть результаты, но также важно понять, благодаря какому процессу результаты станут устойчивыми.

Окончательный анализ

• Какую роль будет играть высшее руководство в вашей компании?
• Каково ваше видение?
• Какие самые важные шаги должны быть сделаны в течение следующего года, чтобы приблизиться к вашему видению?

Я не хочу вводить вас в заблуждение. Это не просто быстрый переход к согласованным показателям и постоянному совершенствованию по всей организации. Расскажите об этом своему коучу, как это делали в Dana. Всех руководителей заводов вызывали каждую неделю, и они говорили «вот мой план», потом «вот что я сделал на этой неделе, вот что я планирую делать на следующей». Я не знаю, какой будет периодичность встреч с вашим коучем, но они должны быть регулярные. Коуч должен давать вам обратную связь, и часто это будет критика, указание областей, которые вы можете улучшать. От похвалы вам будет хорошо, но простая похвала не ведет к совершенствованию. Критика же указывает на отклонения, над которыми вам следует работать.

Сейчас вы можете подумать: «Мы прошли через саморазвитие, на которое, как Лайкер сказал, требуются годы, а я прошел этот курс за несколько месяцев ()». На самом деле я вам предлагаю поработать над микроверсией этой четырехшаговой модели в своей зоне ответственности. Вам не нужно заканчивать какой-либо из шагов за год, вы просто попробуйте пройти все четыре шага, поймите как следует, глубоко, значение каждого, в следующем году повторите и т.д. Надеюсь, ваши коллеги тоже заинтересуются вашей практикой и захотят у вас научиться. Даже если нет, вы улучшите свои лидерские навыки и у вас расширится зона ответственности, благодаря чему вы сможете шире распространить эту практику.

Осознанная практика

В наше время существует много литературы о том, как развивать навыки, и там повторяется такая фраза, как «осознанная практика». Как начинающий гитарист я очень часто ее слышал. Когда я час или два наигрываю разные мелодии, которые недавно выучил, получается весело, но я ничему не учусь.

Чтобы достичь уровня мастерства, нужно осознавать, над чем я работаю. Когда я делаю ошибки, я вижу это и реализую контрмеры. После почти двух лет занятий мой учитель понял, что у меня по-прежнему проблемы с ритмом, с поддержанием темпа. Я играл восемь нот, когда должен был сыграть шестнадцать, и не выдержал длительности половины нот. Мой учитель сказал мне, чтобы я взял ознакомительную книгу по ритму, которая начиналась с простого счета, и просто играть четверти на открытых струнах. Дальше я играл разные ритмы с возрастающей сложностью, но левая рука была свободна. Мой сын, музыкант, предложил мне отбивать ею ритм. Это пример осознанной практики. Вы знаете, над чем вы осознанно работаете, вы не получаете удовольствия, но постепенно становитесь лучше и лучше.

Что вы должны сделать в следующем году в области осознанной практики?

«Как можно научиться четырем шагам с помощью осознанной практики? Можете ли вы привести пример того, что может сделать менеджер за год?»

Мы хорошо знаем, как научить играть на гитаре, но как определить, что такое навыки лидера в сложной организации? Приходится обучать много людей, можно решить, что вам нужно массовое обучение, но настоящие навыки так развить не получится.

На Toyota осознанная практика реализуется на основе системы персональных коучей. Саморазвитие должно быть сконцентрировано на проектах, которые вы ведете лично, и в процессе реализации проекта вы должны вовлекать команду, как это делал Гари.

Вашим первым шагом должно быть направление команды на решение проблемы. Это не проблема, которую вы можете решить за два дня, это может быть проблема, для решения которой может понадобиться два или три месяца (или даже больше, если вы — топ-менеджер). Вы должны собрать данные, найти корневую причину, пройти через все шаги и поддержать достигнутые изменения. Ката совершенствования — один из способов для этого. Вы можете занимать довольно высокую позицию, думать, что ваша задача — это делегировать, но в модели бережливого лидерства вы не делегируете, вы делаете. В этом суть бережливого лидерства.

Развитие навыков благодаря личному руководству командой для достижения амбициозной цели со временем естественным образом перейдет в развитие других, возможно, с помощью ката коучинга. Это связано с тем, что для управления проектом вам необходимо развивать других людей, работающих над проектом. Вам необходимо быть на шаг впереди них. Вы можете найти коуча в том числе через Lean Leadership Institute (www.LeanLeadership.guru).

Если вы можете посвятить этому год, мысленно разделите год на кварталы. В течение первого квартала вы сконцентрируетесь на проекте, саморазвитии и развитии других. Во время второго квартала вы можете сконцентрироваться на развитии других, так что теперь вы будете давать задания вашим подчиненным, работать с ними над выявлением проблем, над которыми они могут работать. Они возглавят процесс совершенствования, пройдут через шаги, возглавят команду, а вы будете их коучем. Теперь у вас больше нет команды, а только человек, для которого вы являетесь наставником. В ходе третьего шага вы должны перевести это на уровень постоянной работы. У вас появятся ключевые показатели результативности, доски с показателями в одном или нескольких подразделениях, в зависимости от количества людей или структуры подчиненности. Вы разработаете систему ежедневного менеджмента, где сможете видеть цели и показатели за каждый день, проводить совещания, раздавать задачи и совершенствоваться каждый день.

В последний квартал вы поставите цели и разработаете план на следующий год. Возможно, разработаете предложение в формате А3. У вас, может, не будет времени его завершить, но вы можете начать с разработки контрмер. Попробуйте использовать А3 только для планирования, постановки задач и постановки целей по улучшениям на второй год. Это станет началом работы в следующем году. Вы сможете поделиться своим планом с вашим менеджером, даже если он не проходил обучение бережливому лидерству. Если они будут впечатлены, им понравится идея реализовать такой же подход на других участках, что значит, что вы все сделали правильно.

Каждый квартал вы будете развивать множество навыков. Например, наблюдение в гемба, умение видеть проблемы, приоритизация проблем, проведение анализа корневых причин. Для каждого из этих действий требуется много навыков. Если вы решите учиться по методу Toyota ката, воспользуйтесь веб-сайтом Майка Ротера (), где много информации, видео, презентаций, семинаров и даже его личное руководство Improvement Kata Handbook.

Я хотел бы пожелать вам удачи. Я ни в коем случае не считаю, что научил вас быть бережливым лидером. Я только надеюсь, что дал вам толчок, платформу для путешествия длиной в жизнь. Жизнь, основанная на обучении, — это жизнь, полная чудес!

• Фокус на проекте.
• Фокус на развитии других.
• Переход на рабочий уровень.
• Постановка задач на следующий год.

Отправить