Каково текущее состояние вашей организации?
Мы говорим о том, как дойти до уровня, на котором в вашей компании кайдзен выполняется ежедневно. Одним из ключевых моментов является тот факт, что сложно, практически невозможно систематически совершенствовать процесс без стандартов, так как проблема определяется как отклонение от стандарта. Стандартом может быть схема стандартной работы, описывающая последовательность выполнения операций, это может быть стандарт размещения инструментов, который предписывает определенный порядок хранения, например в соответствии с системой 5S, это может быть технический стандарт качества. Стандартом может также быть существенное повышение ключевого показателя результативности, например старый стандарт в подразделении был десять дефектов за смену, а мы хотим достичь нового стандарта в пять дефектов за смену. Это может быть число на графике или что-то физическое, что вы можете увидеть, например допустимое максимальное количество контейнеров с материалами в работе.
Вся команда должна понимать свои роли — инженеры, лидеры групп, лидеры команд и менеджеры. Каждый должен знать свою роль в разработке, проверке, поддержании и усовершенствовании стандартов для достижения целей компании. Структура рабочей группы должна способствовать появлению большого количества мероприятий по кайдзен. Кайдзен на определенном рабочем участке находится в зоне ответственности рабочих групп. Пожалуйста, оцените, насколько эти утверждения соответствуют состоянию вашей организации (рис. 6.20).
В первом утверждении говорится о наличии рабочих групп, которые есть во многих организациях. Я бы поставил высокую оценку, только если у вас соответствие лидеров и членов команд близко к рекомендуемому Toyota соотношению пять–восемь лидеров на каждого члена команды. В противном случае у вас нет достаточного числа лидеров для коучинга и поддержки членов команд.
Второе предложение утверждает, что есть стандарты работы и они регулярно обновляются. Они могут лежать где-то в архиве, но вряд ли на каждом рабочем месте они обновляются и используются как инструмент для кайдзен.
Третье утверждение предполагает, что стандарты работы используются как основа для обучения персонала. У вас есть что-то вроде листов элементов работы со структурированными ключевыми моментами и пояснениями, которые могут использоваться в ходе обучения с помощью рабочих инструкций для всех работников. Это тоже маловероятно.
В четвертом утверждении предполагается, что ключевые показатели результативности наглядно представлены для каждой рабочей группы, а для достижения каждой амбициозной цели определен ответственный. И наконец, пятое утверждение о том, что инженерные проекты представляются как набор долгосрочных кайдзен-мероприятий, которые поддерживаются членами команд (как мы видели в примере миноми). У вас есть большая цель и много маленьких шагов для достижения этой цели.
Я бы очень удивился, если бы вы высоко оценили свою организацию по всем этим параметрам. У вас могут быть рабочие участки, по которым вы можете даже поставить оценку «четыре» и где дела идут хорошо, и много других участков, где оценки будут гораздо ниже и вы только начинаете совершенствование.
Интересно, что на заводах Toyota тоже можно увидеть разброс оценок. Различается уровень подготовки лидеров групп. Состояние одного завода различается во времени, если на заводе запускается новая модель, и кругом беспорядок, и все работают сверхурочно. Вы можете увидеть, что стандарты работы не обновляются, метод обучения с помощью рабочих инструкций не используется, и именно тогда вы можете услышать на Toyota, что «нужно вернуться к основам».
После того как вы себя оцените и увидите свои пробелы, подумайте о ключевых аспектах ежедневных улучшений и о том, как их можно применить в вашей организации. Все организации разные. Стандарты работы для неповторяющихся задач будут не так детализированы, вам, возможно, будет сложно создать такой график, да и время такта, возможно, будет не так легко определить. Как разработать стандарты, которые будут приносить пользу и отвечать требованиям визуализации? Как потом применять стандарты работ и KPI для создания функционирующей системы ежедневного менеджмента, чтобы менеджеры всех уровней были вовлечены в совершенствование добавляющей ценность работы?
