Каждое улучшение начинается с вызова

Когда мы думаем о Toyota, в памяти всплывает сборочное производство. Однако в Toyota есть самые разные подразделения, как в любой другой мировой компании, и работа начинается и заканчивается с отдела продаж. Отдел продаж определяет, что хочет клиент, и взаимодействует с отделом разработки продукта, обеспечивая создание правильных вещей. Отдел продаж рекламирует и продает машины и взаимодействует с отделом производства.

В завершение этой книги я хотел бы показать связь продуктовой стратегии и операционного совершенства. Я сделаю это с помощью потока создания ценности разработки нового бренда Scion, который Toyota запустила в Соединенных Штатах в 2005 году. Лидеры определили потребность, разработали стратегию и потом соединили эту стратегию с системой бережливого производства и логистикой, которые должны были произвести и доставить то, что хотел клиент, и тогда, когда он этого хотел. Я не говорю, что Scion — один из самых успешных брендов Toyota, но хочу обратить ваше внимание на взаимосвязь стратегии, подхода к продажам и определения операционных характеристик.

На рис. 8.1 показаны три автомобиля, которые изначально входили в линейку бренда Scion. Уже позже были разработаны новые модели Scion, включая недорогие и маленькие спортивные машины.

Любое совершенствование должно начинаться с четкого определения проблемы или вызова. Никогда нельзя начинать с того, что топ-менеджер говорит: «Отдел продаж, нам нужен новый бренд для привлечения молодых людей, идите и сделайте это». Топ-менеджер может сказать: «У нас есть проблема, и нам нужно найти способ ее решить». Контекстом проблемы была модель пожизненной ценности бренда Toyota. Например, если Toyota — это первая машина, которую вы купили, то в будущем, когда ваша жизненная ситуация будет меняться, например вы женились, появились дети или дети уже выросли и уехали жить отдельно, вы стареете, Toyota должна иметь удобный для вас продукт, отвечающий вашим текущим потребностям. Точкой входа в бренд Toyota будет первая машина, которую покупает молодой человек, но он редко выбирал Toyota. Средний возраст владельцев Toyota в Северной Америке был слишком большим, одним из самых больших в отрасли, многие молодые люди воспринимали Toyota как «машину родителей» или еще хуже — как «машину дедушки».

Для повышения доли рынка, заглядывая в будущее на десятилетия вперед, Toyota было необходимо снизить возраст знакомства потребителя с брендом Toyota. Молодые люди должны были увидеть машину, которая отличалась от машины родителей и была создана специально для них. Toyota Motor Sales под руководством топ-менеджмента работали вместе с отделом разработки продукта, исследовательским центром (R&D) и решили, что контрмерой будет вывод на рынок нового бренда. После многочисленных исследований, обсуждений, анализа они выяснили, что многие молодые люди в Америке не воспринимали Toyota как свою машину, поэтому требовался новый бренд, ориентированный на молодежь.

Следующим шагом было более глубокое понимание требований клиентов. Это означало, что отдел продаж должен был тщательно изучить, что хотели молодые американцы от своих автомобилей. Согласно философии Toyota, вы никогда не узнаете достаточно об истинных желаниях людей, глядя на результаты исследований. Статистика никогда не расскажет всю историю. Вы должны лично увидеть людей в их повседневной жизни. Сотрудники шли на пляжи, в музеи, на художественные выставки, рок-концерты и в другие места, которые посещали молодые люди, и картина стала вырисовываться.

Оказалось, что молодым людям в Америке нравились характеристики машин их родителей и они считали, что такие характеристики должны были быть в их собственных машинах. Если в Lexus, например, была камера заднего вида, они хотели иметь эту опцию у себя и не хотели слышать, что они еще слишком молоды и им это не по карману. Они хотели получить очень много дорогих опций по доступной цене. Молодые американцы также хотели выражать свою индивидуальность. Они привыкли к идее индивидуальных настроек мобильных телефонов и хотели в каком-то смысле уникальную машину, созданную именно для них.

Стремление к индивидуальности у молодых американцев в то же время сочетается с принадлежностью к группе. Многие чувствовали свою изолированность, отчасти в связи с компьютерными технологиями, даже несмотря на социальные сети. Scion идеально подходил для того, чтобы помочь объединить людей и физически собрать их в одном и том же месте. Наконец, они выяснили, что молодежь терпеть не могла несправедливость. Если мой друг купил себе Scion или за определенную цену поменял масло, я ни в коем случае не должен был заплатить больше за те же услуги. Молодые люди отказывались торговаться. Когда я рос, сбивать цену было почти национальным видом спорта. Ты идешь к дилеру и потом хвастаешься ценой, которую получилось выторговать, но в 2005 году молодые люди считали это лишней головной болью.

Молодые люди хотят:

• «прокачанную» машину с опциями уровня Lexus по цене Corolla (или даже ниже);
• выражать индивидуальность (например, делать собственные настройки);
• принадлежать группе;
• справедливого отношения — те же услуги за те же деньги.

Молодые люди не хотят:

• торговаться.

Маркетинговый подход Scion

В соответствии с этими требованиями были определены основные характеристики и идея бренда Scion. Подход Toyota в этом проекте полностью соответствовал их философии — командная работа, бережливость, быть там, где клиенты, и видеть то, что делают конкуренты. Маленькая команда из пяти человек под руководством вице-президента приступила к разработке бренда. Пять человек для развития целого бренда большой компании-автопроизводителя — это немного. Обычно для этой цели создают целые подразделения с десятками специалистов и их помощниками, а здесь работало всего пять человек. Эти люди вышли из офиса и направились навстречу клиентам, чтобы определить их требования.

Одна из ключевых идей появилась у Джима Ленца, ответственного за Scion вице-президента, во время визита в Бразилию. Он услышал о Chevy Celta — недорогой базовой модели автомобилей, которые там хорошо продавались, со множеством опций и возможностью выбрать их через интернет. С точки зрения завода-производителя была только одна конфигурация модели Celta, впрочем, к ней можно было заказать множество дополнительных опций, а заказ можно было сделать онлайн.

Идея выглядела прекрасно. Джим Ленц хотел увидеть это собственными глазами, поэтому он сел в самолет, полетел в Бразилию и лично удостоверился, что это действительно замечательная идея. В результате появилась модель Scion, которая была напрямую связана с нуждами клиента и видением бренда с точки зрения продаж. Они назвали это «моноспецификация».

По словам Джима, они решили начать с базовой модели с несколькими конфигурациями. Например, могло было быть два разных типа трансмиссии или два разных объема двигателя. С точки зрения производства автомобиль получался тоже весьма дешевым. Когда базовые комплектации автомобилей прибывали в центр, они незамедлительно переправлялись к дилерам, где укомплектовывались в соответствии с индивидуальными заказами клиентов.

Это был удачный пример массового производства по индивидуальным заказам. У них была базовая унифицированная модель, и в самой последней точке контакта с клиентом, у дилера, автомобиль оснащали дополнительными опциями. Да, это потребовало изменений в логистике. Поскольку за основу модели взяли автомобиль, который уже продавался в Японии, для разработки нового продукта не требовались особые затраты. Это и эффективность производства небольшого ассортимента автомобилей позволили сохранить низкий уровень цен и большой выбор стандартных характеристик.

Маленькая команда (пять человек) для разработки бренда

Идти и видеть клиентов, собрать идеи для разработки бизнес-модели.

Главная идея: Chevy Celta в Бразилии — покупка базовой модели онлайн с последующей доработкой у дилера.

Логистическая модель производства Scion:

— «Моноспецификация» — базовая модель нескольких конфигураций, производится на заводе в Японии (цвет и трансмиссия);

— «стоянка» в порту и докомплектация у дилера.

С точки зрения клиентов, им нужно зайти на сайт и выбрать из множества опций нужные им. В таблице ниже представлены примеры возможных опций. С того времени список расширился, появилось много доступных дополнительных опций других производителей. Например, карбоновая крышка двигателя придаст спортивный вид, некоторым нравится наконечник на выхлопную трубу, можно было выбрать светодиодные задние габаритные фонари разных оттенков. Все это можно было добавить в комплектацию автомобиля после отгрузки из Японии, уже в Калифорнии.

Миссия, представленная ниже, не была разработана в Toyota. Она была написана группой владельцев автомобилей Scion, что было еще одной частью бизнес-модели. Это было ответом на вопрос «Как приобщить этих молодых людей к единому сообществу?». То, что сделала Toyota, требовало вовлечения новых маркетинговых партнеров, которые обладали бы другими навыками, помимо рекламы в журналах, в интернете и на телевидении. Этот рекламодатель специализировался на создании сообществ и развитии этих групп по стране. Была образована группа собственников, получившая финансовую поддержку от Toyota, в которой появился лидер, и группа начала общаться и работать.

Миссия:

Scion Evolution (SE) появилась для того, чтобы стать местом встреч владельцев Scion, где они могут разделить свою страсть к Scion. Мы ожидаем, что члены SE будут вносить свой вклад в развитие бренда Scion.

• Scion Evolution. Стремление к развитию, отделение в Северной Каролине (клуб владельцев Scion).
• Теперь у вас есть клиенты, которые продают за вас. В различных регионах страны были также организованы большие мероприятия, направленные на объединение владельцев Scion. Например, Toyota на вечер арендовала Диснейленд в Калифорнии только для владельцев Scion, куда они могли пройти бесплатно, если приедут на Scion.

На период первоначальных продаж цена на автомобиль была установлена совместно с дилером. Некоторые дилеры устанавливают другие цены, возможно, в зависимости от своего географического расположения, однако сейчас они договорились, что все опции, а также такие услуги, как замена масла, будут предлагаться в течение года по одинаковым ценам независимо от дилера.

Про маркетинг. Обычно они обращались в одно рекламное агентство и говорили: «Делайте все, что нужно», но теперь они поняли, что для инновационного подхода к маркетингу для молодых им нужна была особая стратегия. Некоторые рекламные кампании хороши в социальных сетях, другие — в телевизионной рекламе, третьи — в организации национальных событий и клубов. Некоторые клубы владельцев концентрировались на музыке — это могла быть кантри в одной части страны и рок в другой. Они организовывали события, связанные с брендом Scion, которых со временем стало более сотни в месяц, для создания связей и знакомств. Например, в канун Хеллоуина парк развлечений Knott’s Berry Farm в Калифорнии стал парком страшных развлечений Knott’s Scary Farm и проводил специальные мероприятия только для владельцев Scion.

Честная цена

• Дилер устанавливает стоимость на автомобиль и услуги, которые каждый покупатель получает за одну и ту же цену.

Разделенный маркетинг

• Прямые рассылки, телевидение, радио, события и интернет.

Клубы владельцев Scion

• Организованы владельцами с поддержкой Scion для связей и общения.

События Scion (более 100 в месяц)

• Дали возможность общаться и чувствовать принадлежность к группе.
• Региональные компании организовывали события под местные вкусы (например, фестивали искусства) и общенациональные мероприятия (например, Knott’s Scary Farm).

Чтобы предоставить клиенту высокую ценность за относительно низкую стоимость, они приняли решение использовать существующие подразделения и персонал Toyota, чтобы не создавать новую структуру исключительно для Scion. В 2007 году, в самом начале, они начали с 19 человек в штаб-квартире и 40 человек «в полях», которые работали с группами пользователей и дилерами. Это были все сотрудники, работающие с брендом Scion.

Использование персонала существующих подразделений Toyota

• Численность в 2007 году: 19 сотрудников штаб-квартиры и 40 полевых сотрудников.

Использование существующих в Японии моделей

• Например, модели от «bB» до «xB».

Использование существующей дилерской сети Toyota

Они взяли большой микроавтобус и провели с его помощью рекламное демонстрационное турне Scion для дилеров. Это было не требование, это была возможность, но большинству дилеров в США понравилась идея пригласить молодых людей в свои салоны и привлечь их к покупке. Они оплатили оформление павильонов Scion в существующих салонах. Они должны были по-другому обучить свой торговый персонал и иметь другую ценовую политику, соответственно дилеры должны внести определенные инвестиции.

Соединение цели и результатов

В первый год они достигли всех своих целей. Они хотели привлечь молодых людей к бренду компании Toyota. В то время средний возраст покупателей Scion был 30 лет, он был самым низким в отрасли. 80% владельцев приобретали автомобиль впервые. Те, у кого уже были машины, и те, кто сдавал свои автомобили в трейд-ин, в 80% случаев сдавали машины других марок. Они получили так называемых завоеванных клиентов.

В первые годы они ставили перед собой скромную цель — продать 40 000 автомобилей и достигли ее. Они не ожидали получить прибыль, но получили. Продажи Scion на пике превысили 180 000 за год, но к 2013 году — упали до 68 000. Новые модели выпускались в 2013 году и позднее, но разумно спросить: был ли концепт Scion неудачным?

Это естественный вопрос, если вы мыслите краткосрочными категориями и не понимаете стратегию. С точки зрения Toyota они не оценивали ситуацию таким образом. Во-первых, бренд хорошо работал первые несколько лет, они проанализировали корневую причину и поняли, что продажи упали из-за устаревания моделей, а значит, им нужно было разрабатывать новые. Разработка автомобилей Scion была не первым приоритетом, особенно во время рецессии и различных кризисов в течение четырех лет. Длительность вывода новых продуктов была проблемой, которая бы убила бренд.

Марк Темплин, вице-президент Scion в 2007 году, когда я брал у него интервью, объяснил первоначальные цели так:

«Показатели, которые мы считаем важными, не связаны с продажами или прибылью — идея Scion не в этом, они связаны с открытием дверей в Toyota. Мы пытаемся заполучить молодых людей. Средний возраст владельцев Scion составляет 30 лет, это самый низкий показатель для отрасли. У нас дополнительно получается зарабатывать, продавая продукты Scion и изучая новые способы ведения бизнеса».

Они также учились по-новому вести бизнес. Например, они научились новым способам маркетинга. Кроме этого, Scion вдохновил многие существующие в Toyota Motor Sales подразделения. Взаимодействие с молодежью доставляло удовольствие, молодые потребители вдохнули в компанию новую жизнь и в целом помогли ее омолодить, что немаловажно для компании, которая так легко теряет энергию при переходе к уровню мультинациональной корпорации. Очевидно, Scion хотел бы продавать больше автомобилей, чтобы больше соответствовать своей миссии, но были и другие индикаторы успеха.

Результаты Scion в первые годы

• Средний возраст покупателей — 30 лет — самый молодой в отрасли.
• 80% владельцев Scion впервые купили машину семейства Toyota.
• 8 из 10 были завоеванными клиентами, сдавшими в трейд-ин машины не марки Toyota.
• Инвестиции окупились и принесли прибыль на четвертый год.
• Но в 2007 году продажи упали — по-прежнему успех?

Отношение между стратегической инновацией и операционным совершенством в Scion

Давайте посмотрим, как части соединяются воедино и как это связано с лидерством. Ваше стратегическое намерение заключалось в разработке нового бренда автомобиля с высокой добавленной ценностью, который мог быть персонализирован, создавал чувство принадлежности к обществу, и в привлечении молодых людей рынок марке Toyota. Это стратегическое намерение привело к инновации «моноспец», то есть базовых универсальных моделей, которые можно было бы потом индивидуализировать с помощью различных элементов на уровне дилера. Идею взяли в General Motors, но изменили ее, и для Toyota это все равно была инновация. Идея честной цены, идея разделенного маркетингового подхода, которые также нашли дальнейшее применение в других брендах Toyota, идея создания общества владельцев тоже были инновациями, которые родились из понимания того, что действительно хотели молодые американцы.

Эти инновации сами по себе должны были перейти в операционное совершенство. По словам Джима Ленца: «После этого нам нужно было дать Toyota молодым людям. Вот чего они хотели. Молодые люди не отличаются терпением. Американцы в общем не отличаются терпением, им нужно все и сразу. Нам было нужно высокое качество, и нам нужно было качество не только на заводе, но и там, где устанавливались дополнительные элементы, в порту или у дилера».

Одним из бережливых инструментов, внедренных в логистике, была система точно вовремя, которая позволила наладить поставку дополнительных аксессуаров именно тогда, когда это было нужно дилеру. Им была нужна производственная система Toyota на заводе, чтобы производить модель высокого качества с минимальными затратами, поэтому они должны были устранить потери, ликвидировать любые дополнительные затраты. Доукомплектация машин, привезенных из Японии в Калифорнию, прямо на стоянке в порту была логистической инновацией.

Им нужно было составить план для будущих моделей, чтобы продолжать адаптироваться к нуждам клиентов. В Toyota это происходит через систему главного инженера. Главный инженер руководит разработкой продукта, очень тесно работая с продажами. Главный инженер часто посещает производство (гемба), чтобы увидеть все своими глазами. В данном случае роль гемба играло любое место или ситуация, где клиенты используют свой автомобиль, например, когда они едут на нем на пляж в Калифорнии или когда приезжают в один из вашингтонских музеев. Главный инженер должен быть видеть, как живут молодые американцы, и, взаимодействуя с отделом продаж, трансформировать эти знания в новый набор требований клиента.

После этого все подразделения Toyota должны работать совместно. Маленькая группа должна добиться совместной работы продаж, производства, дилеров, R&D, и они должны были продать концепт и впечатлить людей, что требует от исходной команды способности убеждать и вовлекать. Все подразделения Toyota должны развивать культуру общих целей, то есть они должны думать о том, что хорошо для компании в целом, а не только о том, что хорошо для их подразделения. Производство конкретной модели может быть неудобным для технологов, но для достижения цели, которая поможет компании в долгосрочной перспективе, это нужно сделать. Связь между стратегическим намерением, инновациями и операционным совершенством изображена на рис. 8.2.

Философия Toyota в действии

Каковы ключевые принципы философии Toyota, которые мы увидели в действии, которые привели к успеху Scion? Первый принцип — уважение к людям, что означает, что я настолько уважаю клиента, что уделяю достаточно времени для того, чтобы понять, как он живет, что он хочет от своей машины и что его действительно удовлетворит. Весь процесс создания бренда Scion следовал бизнес-практикам Toyota. Они начали с четкой формулировки проблемы: разница в фактическом и желаемом возрасте вхождения в число клиентов Toyota. Они должны были лучше понять американскую молодежь с помощью системы генти генбуцу, то есть наблюдения за реальной ситуацией. Например, было очень интересно узнать, как молодые люди эксплуатировали другие модели автомобилей, например Chevy, и позднее строить на этих идеях то, что они называли своей бизнес-моделью.

Они должны были думать в долгосрочной перспективе, что предполагало создание нового бренда, который, возможно, не принесет компании никакой прибыли. Целью конкретно этого бренда было привлечение новых клиентов в семью Toyota. Им также было нужно научиться процессу постоянного совершенствования, использования обратной связи, чтобы становиться все ближе и ближе к желаниям клиента. Например, в 2007 году, когда упали продажи, им нужно было провести анализ корневой причины и решить проблему. Проблема формулировалась как «нам нужны новые модели».

Для всего этого требуется определенный тип лидеров, которые следуют ценностям компании и думают прежде всего о компании в целом, а не о собственной должности или потребностях своего подразделения. Для руководителей это был хороший шанс воспитать в себе лидерские навыки. Они развили навыки решения проблем, креативного мышления и работы в маленькой команде, прежде чем они выросли. Они больше узнали о горизонтальном лидерстве, влиянии на другие подразделения, над которыми у них нет формальной власти, например над инжинирингом, производством и дилерами.

Scion — один из множества примеров того, как объединяются все эти принципы (рис. 8.3). Вы видите, как работает бережливое лидерство, от концепта до продукта, до его продвижения на рынке и поддержания отношений с клиентами после продаж. Ни хорошая стратегия, ни операционное совершенство по отдельности не смогли бы решить эту проблему. Стратегия и операционное совершенство должны быть связаны напрямую.

На этом наша история заканчивается, но, надеюсь, вы поняли, что такое бережливое лидерство. Развитие бережливого производства — долгосрочный процесс, который влияет на все аспекты работы компании. Это определенно не только производственная задача. Если есть один элемент, который является общим для всех частей организации, то это критическое мышление и креативность, основанные на саморазвитии. Учитесь быть учителем, оставаясь учеником. Путешествие никогда не кончается!

Материалы для дальнейшего изучения

В ходе нашего рассказа мы делали отсылки на различные книги, которые, возможно, вам захочется изучить более детально.

Коллинз М. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Паблишер, 2016.

Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. — М.: Альпина Паблишер, 2016.

Лайкер Дж., Майер Д. Талантливые сотрудники: Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota. — М.: Альпина Паблишер, 2015.

Лайкер Дж., Хосеус М. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

Ротер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. — М.: Питер, 2014.

Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.

Шеридан Р. Работа мечты. Как построить компанию, которую любят. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Freddy Balle and Michael Balle, The Gold Mine: A Novel of Lean Turnaround (Cambridge, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2005).

Michael Balle and Freddy Balle, Lead with Respect: A Novel of Lean Practice (Cambridge, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2005).

Pascale Dennis, Getting the Right Things Done: A Leader’s Guide for Planning and Execution (Cambridge, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2006).

Robert Greenleaf, The Power of Servant Leadership (San Francisco: Berrett-Koehler, 1998).

H. Thomas Johnson, Profit beyond Measure (New York: Free Press, 2008).

Jeffrey Liker and James Franz, The Toyota Way to Continuous Improvement (New York: McGraw-Hill, 2011).

Jeffrey Liker and Gary Convis, The Toyota Way to Lean Leadership (New York: McGraw-Hill, 2011).

John Shook, Managing to Learn (Cambridge, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2009)

George Trachilis, OEM Principles of Lean Thinking, http://lean101.ca.

Taiichi Ohno’s Workplace Management: Special 100th Birthday Edition, (New York: McGraw-Hill Professional, 2012).

Отправить