Эта модель отношений мастера и ученика сильно повлияла на культуру Toyota. Именно так Сакити Тоёда обучался плотничеству, и именно так обучают людей сегодня. В Toyota это называют обучением на рабочем месте. Однако такая практика существует не на всех заводах. Как я не устаю говорить, в Toyota работают люди, а люди несовершенны. В компании мирового уровня, такой как Toyota, случается все — и хорошее, и плохое. Однако работая по этой модели, вы усваиваете принципы, а кто-то более опытный наблюдает за вами, анализирует, что вы делаете, дает вам обратную связь, задает каверзные вопросы. В Toyota самая главная роль лидера — обучение.

Учиться развивать других

До этого момента саморазвивающийся лидер учился жить в соответствии с ценностями и отрабатывал процесс PDCA через повторение обучающих циклов. Каждый раз при решении проблем и достижении амбициозных целей вы должны работать командами, в которых относятся к своим членам с уважением. Каждый раз вы проходите через обучающий цикл, что похоже на изучение нового музыкального фрагмента: каждый следующий дается проще, если вы хорошо выучили предыдущий. Если все складывается хорошо, вы будете готовы к переходу на следующий этап, на котором вы должны научить других тому, чему научились сами. Вам не нужно быть экспертом для развития других. В действительности, если вы честны и скромны, вы никогда не почувствуете себя к этому готовым.

В Toyota никто не может быть экспертом. Никто не получает сертификат по знанию «философии Toyota». Вы постоянно учитесь. В какой-то момент времени вы просто должны решить, что вы готовы учить других. Однако не забывайте, что вам нужно быть на голову выше своих студентов.

Как говорится в старинной пословице, учитель всегда учится больше, чем ученик. Когда вы пытаетесь научить других, вы начинаете находить пробелы у себя. Вы думаете: «А что, если они зададут этот вопрос, а я не буду знать ответ?» Или ставите под сомнение свои суждения по тому или иному вопросу. Вы восполняете пробелы и углубляете понимание предмета. Ваша мотивация должна быть на высоте, ведь вы стараетесь научить, а это большая ответственность.

Учитель обычно углубляет свои знания по ходу обучения, и вам не нужно ждать абсолютной готовности, чтобы начать развивать других. Если вы думаете, что у вас есть, что предложить другим, сделайте это. По-прежнему важно, чтобы у вас был коуч, который поможет критически оценивать ваше мастерство наставника. Хотя вы сами стали коучем, у вас тоже есть коуч, который наблюдает за вами и после вашей обучающей сессии анализирует, как вы справились.

Навыки учителя отличаются от навыков обучающегося. Как ученик, вы слушаете, пробуете и пытаетесь отвечать на сложные вопросы, которые помогают вам увидеть свои слабые стороны и определить, над чем вам следует работать дальше. Как коуч, вы должны развивать в себе навыки бросать вызов и направлять своего студента на решение новых задач, а не думать и решать за него.

Коучинг и развитие других требует другого набора навыков

Вы учились, тренировались, анализировали, что вам говорит ваш учитель, совершенствовались. Как вы передадите эти навыки другим?

Если у вас был хороший учитель, то у вас будет модель правильного обучения, вы сможете заимствовать эффективные методы у своего учителя. Тем не менее не забывайте, что ваш учитель стал таким хорошим не сразу, а только через много циклов PDCA он выработал свой собственный способ реакции на новые ситуации. Вы не можете просто подражать стилю обучения вашего учителя, даже если это кажется просто.

Один из первых навыков, которому вы должны научиться, — умение видеть истинный потенциал в других. Вам нужно научиться смотреть на человека объективно, как бы залезть в его голову, чтобы понять, как он мыслит. Что этот человек думает о проблеме и текущей ситуации? Четко ли он понимает цель? Выбрал ли он правильную проблему? Хорошо ли он делает анализ корневой причины? Достаточно ли он терпелив, чтобы пройти через все шаги решения проблем, или он быстро перепрыгивает от проблемы к решению? Хорошо ли он слушает? Хорошо ли он следует за коучем?

Вы должны оценить все это, чтобы выбрать правильный уровень обучения для каждого студента. Возвращаясь к аналогии с музыкой, если вы играете уже пять лет, выступаете на летних фестивалях и вы звезда сцены, ваш учитель должен учить вас не так, как новичка, который только-только взял инструмент в руки.

Требуется определенный навык, чтобы определить, достигли ли студенты зрелости, развили ли они способности решать проблемы, дошли ли до необходимого уровня межличностных навыков, сформировалось ли у них необходимое отношение к работе. Уходят ли они с головой в обучение или отмахиваются от него обеими руками? Вы должны работать с ними по-разному, если хотите, чтобы они прислушались к вам. Какая цель будет правильной для этого человека (рис. 5.3)?

Это просто хорошая работа коуча и учителя

Если вы когда-нибудь были тренером, например, молодой спортивной команды, вы можете сказать: «Подождите-ка, это про хорошего тренера и учителя. Это же не Toyota изобрела?» Вы абсолютно правы. Не много из того, о чем я говорю, было придумано в Toyota. Toyota взяла лучшее из всех областей и объединила все это в свой подход, в свою систему.

Рабочий инструктаж — практическое обучение с наставником

Большое влияние Toyota оказала на коучинг и обучение других, применяя инструмент под названием «рабочий инструктаж», который был заимствован из программы министерства обороны США «Система обучения в промышленности» (Training Within Industry, TWI). TWI была разработана во время Второй мировой войны для быстрого обучения гражданских вместо ушедших на войну. После войны инструмент был позабыт в США, но ожил в Toyota и теперь возвращается ко всем нам благодаря бережливому производству.

В отличие от многих больших компаний, в истории Toyota модель мастер–ученик никогда не переставала работать. Очевидно, что это не изобретение Toyota, но по меньшей мере данная концепция используется по всей компании в работе, где требуются знания, например проектирование, а также в повторяющихся операциях, например на производстве.

Первые шаги по развитию людей

Чтобы совершенствование стало устойчивым, лидеры должны развиваться как коучи

Я посещаю разные страны и разные отрасли бизнеса, я работал с ВВС и ВМФ, с государственными структурами, в сфере здравоохранения — везде бережливые методы в тех или иных формах живут и развиваются уже более трех десятилетий. Я думаю, бережливое производство можно на вполне законных основаниях назвать движением. Тем не менее ключевой проблемой по-прежнему остается неспособность лидерства стать устойчивой формой жизни. Лидеров нужно развивать, и делать это должны другие лидеры в организации. Другого пути к устойчивому преимуществу не существует.

Шесть шагов эффективного коучинга

Шаг первый: оценка текущего понимания и навыков.

Первый шаг заключается в оценке текущего понимания и навыков людей, которых вы будете учить. Вы, наверное, думаете об этом как о масштабной проверке знаний. Предположим, перед вами, как перед сотрудником отдела по работе с персоналом, поставили задачу — провести обучение бережливому лидерству для нескольких сотен менеджеров. Вполне естественно сделать оценку текущего уровня знаний и навыков людей с помощью письменного теста или компьютерного тестирования.

Мы говорим вовсе не об этом. Мы говорим об отношениях мастера и ученика. Мы говорим о коучинге один на один. Даже если в вашей команде пять–десять человек, для каждого из них у вас своя инструкция. Вас же не интересуют средние значения. Вас интересует каждый отдельно взятый человек, вы не можете их оценить с помощью письменного теста. Вы можете оценить их через наблюдение во время работы.

В Toyota это называют погружением в гемба. Вы должны вникнуть в работу людей, выделить на это время. Как говорилось ранее в примере со Стивом Анджело, когда менеджера перемещают в другое подразделение, ему дают несколько месяцев, в идеале три–шесть, в течение которых предыдущий менеджер остается на своем месте, а новый просто входит в курс дела. Они стараются понять, что происходит, осознать сильные и слабые стороны процессов и людей. Разрабатывается план развития. Над чем люди должны работать? Кто должен над этим работать?

Шаг второй: развитие дисциплины решения проблем.

На втором шаге необходимо развивать в других дисциплину решения проблем, которую вы развивали в себе. Вы несколько раз проходили через все шаги PDCA. Теперь выберите кого-нибудь, кто сможет пройти через все шаги, и придумайте для него проект по улучшению. Обучающийся, возглавивший проект, должен будет пройти все этапы, начиная с формулировки цели (вызова), понимания текущей ситуации, определения задач и заканчивая несколькими циклами PDCA для достижения поставленной цели. Для достижения амбициозных целей вы можете воспользоваться методами ката совершенствования из второй главы, мышлением в духе отчетов А3 или вашим собственным подходом к решению проблем. Не забывайте разбивать процесс обучения на управляемые отрезки.

Не думайте, что обучение решению проблем в классе даст студентам реальный навык. Если вы проводите формальное обучение группы студентов, вам нужно повесить предупреждающую табличку: «ВНИМАНИЕ! В конце сегодняшнего дня вы не получите РЕАЛЬНЫХ НАВЫКОВ! Это только ознакомительное занятие для начала обучения. Навыки будут развиваться в гемба, и я обязательно буду там с вами».

Шаг третий: разбивка заданий и назначение задач для улучшения навыков.

Какое задание дать? Ваш студент должен работать с командой по выявлению проблем и уметь разбивать большую проблему на более мелкие задачи, которые потом будут поставлены членам команды в целях совершенствования их навыков. Ваш студент должен держать членов команды вместе, объединять их вокруг решения одной проблемы и мотивировать на работу над поставленными задачами.

На первом уроке по решению проблем (в течение дня или половины дня) вы действуете как классический учитель — даете небольшую теоретическую часть. Вы рассказываете что-то и проверяете, как вас поняли. Вопросы и подталкивание к обсуждению помогает сделать урок эффективным. Можно использовать анализ реальной ситуации (кейс), чтобы побудить людей активно мыслить и дать им возможность получить обратную связь.

После первичного ознакомительного обучения вы переходите к формату обучения на рабочем месте. Представьте себя мастером-ремесленником, у которого появился подмастерье, который не умеет пользоваться инструментами и которому вы дадите первое задание. Чему вы хотите научить его? Помните, что ученика не столько учат, сколько он учится сам. Обучение идет изнутри. Это саморазвитие.

Иногда полезно подумать об обучении в привычном смысле. Например, вы учите кого-то играть на скрипке. Вначале он играет гаммы. Ему нужно добиться хорошего звучания. Вы должны показать, как правильно держать инструмент, как правильно работать смычком. Вы можете попросить его просто поработать на открытых струнах, чтобы он сосредоточился на качестве звука, а не на нотах.

Вы слышите, что у него получается отвратительный звук. Что вы будете делать? Первый вариант: вы можете забрать у него скрипку, начать играть со словами «вот как нужно делать» и после этого вернуть ему инструмент. Но знаете что? Он по-прежнему будет извлекать ужасный визг. Он не многому может научиться, просто глядя на вас, плюс после ваших слов он находится в стрессе, что значительно тормозит обучение.

Лучшим вариантом будет сказать: «Попробуй держать смычок вот так, под таким углом, и попробуй еще раз». Через некоторое время среди плохих звуков появятся хорошие. Пусть он пробует еще. Скажите ему: «Помни, как и под каким углом я показал тебе держать смычок». Скоро у него будет получаться лучше. Чем чаще вы берете его скрипку в свои руки, тем хуже вы как учитель.

Есть хорошая мысль на эту тему:

• Скажи мне, и я забуду.
• Покажи мне, и я, может, запомню.
• Вовлеки меня, и я пойму.

Шаг четвертый: обучение вопросами, а не ответами.

Теперь вы можете задавать вопросы. Воспользуйтесь, например, пятью вопросами ката коучинга, описанными в конце этой главы. Во время теоретического курса вы рассказываете и объясняете. Теперь вы даете возможность студенту самому начать проект и столкнуться с трудностями. Насколько он разобрался, вы сможете проверить, задавая вопросы. Вы должны позволить ему столкнуться с трудностями и совершать ошибки, но их не должно быть критическое количество, которое закрепит неправильный навык. Если вы учите кого-то играть на скрипке, вы даете домашнее задание. Обучая лидеров решению проблем, вы так же должны давать задания, которые позволят им практиковаться самостоятельно. Вам желательно проверять выполнение этих заданий ежедневно. Регулярная практика дает ученикам возможность лучше осваивать навыки.

Обучение вопросами, а не ответами — своего рода искусство. Вспомните о методе Сократа. Идея в том, что вы вытягиваете из человека то, что он знает, или заставляете его размышлять, чтобы он сам осознал или понял что-либо. Когда ученики размышляют на какую-либо тему, они углубляют тем самым свое понимание. Если они только слушают вас, они просто повторяют то, что вы им сказали. Вы единственный, кто имеет право думать. Ката коучинга довольно рутинна, и ее суть в том, что вы задаете вопросы, лишь иногда дополняя их небольшими объяснениями. Чем опытнее вы становитесь как учитель, тем больше можете импровизировать.

Обучение вопросами не означает, что вы вообще ничего не должны рассказывать. Вы просто даете информацию небольшими порциями: «Держи смычок так, ставь пальцы на струны так, теперь попробуй на открытых струнах». Потом вы задаете вопрос за вопросом, возможно, давая ему подсказку, и даете упражнение на отработку. Со временем вы будете справляться с этой задачей лучше, особенно если сами работаете с коучем.

Шаг пятый: построение доверительных отношений с учениками.

У мастеров много разных стилей обучения. Вы все слышали или встречали руководителей или тренеров, которые любят наказывать. Они кричат до тех пор, пока вы не сделаете все правильно. В большинстве случаев, если кто-то на вас кричит, вы занимаете оборонительную позицию, замолкаете или начинаете нервничать. Вы будете стараться скрывать свои ошибки. Гораздо лучше выстраивать доверительные отношения. Если я студент, я хочу верить не в то, что мой наставник никогда не будет меня критиковать, а в то, что он хочет мне только добра.

Вы делаете это не для себя, не для своего эго и не для демонстрации своей власти лидера. Вы делаете это, чтобы научить меня чему-то, потому что вы заботитесь обо мне и о моем развитии. Если я доверяю вам, то даже резкость или повышение голоса я буду воспринимать нормально, понимая, что вы делаете это для моего успеха. Тайити Оно очень любил кричать и при этом получал превосходные результаты от своих студентов в Японии — частично благодаря культуре, частично благодаря своему высокому уровню доверия, но в большей степени благодаря тому, что студенты знали, что он заботится о них.

Шаг шестой: баланс похвалы и критики.

Доверие очень важно. Повторюсь, не путайте доверие с желанием всегда быть милым и говорить только хорошие вещи. В то же время, вы должны определить правильное соотношение похвалы и критики для каждого конкретного человека, которому вы даете обратную связь. Хороший коуч знает, что он не может всех научить одним способом. Некоторым нужно только указывать на ошибки, тогда как других в качестве стимула нужно похвалить за то, что они сделали хорошо.

Когда японцы из Toyota впервые приехали в Америку для обучения, они поняли, что их подход создавал определенные проблемы. В Японии довольно резкий подход Оно в то время был абсолютно приемлем. Подчиненный делает поклон, и чем глубже поклон, тем большую вину он за собой признает и дальше старается делать все на максимуме своих сил и возможностей. Он проанализирует ситуацию и скажет: «Я буду лучше стараться в следующий раз». Мастер скажет: «Хорошо». Вы редко услышите, как мастер хвалит своего студента. Это очень необычно. Если это случается раз в год, вы обведете этот день в календаре с пометкой «Мой начальник сказал мне что-то приятное».

В Соединенных Штатах, когда в 1980-х годах начал работу завод Toyota в Джорджтауне, критический подход некоторых японских наставников сводил американцев с ума, они теряли уверенность и часто жаловались специалистам по персоналу. Американские руководители указали на это японцам, которые вместо того, чтобы занять оборонительную позицию, учли это в своей дальнейшей работе.

Первым шагом японцев стала разработка стандартного правила коучинга американцев: каждое критическое замечание ты должен дополнять тремя позитивными примерами. Такое соотношение оказалось результативным. Сначала необходимо найти три примера, которые бы демонстрировали, как они быстро учатся, какого качества они достигли, как хорошо они следуют стандартизированной работе, а потом сказать: «Но вот над чем, по моему мнению, ты можешь поработать, и это поможет тебе стать еще лучше».

Ларри Миллер делал обзор литературы на эту тему и нашел исследование, в котором взаимодействия учителей и студентов разделялись на позитивные (одобрение, похвала и т.д.), нейтральные и негативные (неправильный ответ, корректировка поведения). По результатам этого исследования самые высокие результаты обучения достигались при соотношении позитивного сообщения к негативному, равном 3,57 : 1.

Это очень близко к интуитивному решению учителей Toyota.

Повторюсь, исключительно позитивный подход сработает с некоторыми людьми. Другие же скажут: «Зачем мы играем в эти игры? Зачем вы говорите мне о том, что я делаю хорошо, если я и так это знаю? Давайте сразу перейдем к тому, что я могу улучшить!» Со временем, как мне кажется, люди больше склоняются к такому подходу, когда начинают доверять учителю. Они действительно хотят получать критическую обратную связь, потому что хотят развиваться.

Как быть коучем и развивать других в гемба

Что делает великий коуч, чтобы создать команду победителей?

После череды успехов футбольной команды «Грин-Бей Пэкерс» Винс Ломбарди (рис. 5.4) почитается в Америке как великий тренер. Одна из его самых известных цитат гласит:

«Победа — это не что-то случайное, это что-то закономерное. Вы не выигрываете однажды, вы не делаете вещи правильно однажды — вы делаете их правильно все время. Победа — это привычка. Поражение, к сожалению, тоже».

Вы или ваши студенты могут иметь привычку побеждать или проигрывать. В нашем случае победа может означать успешное выполнение проекта, совершенствование процесса и достижение цели. Это первый вариант.

Второй вариант: я прошел через все этапы процесса, кое-что попробовал, что-то получилось, что-то не получилось, мы достигли серьезного прогресса, хотя, может, и не достигли финальной цели, но проанализировали весь полученный опыт и научились многому.

Ломбарди в своей повседневной работе и играх стремился к тому, чтобы его команда постоянно училась и становилась лучше. Он рассчитывал на победы — поражение не считалось успехом. Говоря про постоянное совершенствование, особенно на ранних стадиях изменения культуры, игра заключается в обучении. Вы вырабатываете привычку делать правильные вещи правильным образом. Позже вы будете чаще выигрывать, чем проигрывать. Победив или проиграв, вы сможете оглянуться назад, посмотреть на ситуацию и понять, что вы можете сделать лучше в следующий раз. Всегда будет еще одна игра, и вы всегда должны концентрироваться на том, чтобы сыграть ее лучше.

Упражнение: черты великого коуча

Во время очного курса мы обсуждаем этот вопрос в небольших группах. У вас, наверное, был учитель или тренер, вы выигрывали и проигрывали, или вы были фанатом спортивной команды. И вы наверняка замечали, когда тренер говорил правильные вещи, и злились, когда он принимал неверное решение. Спросите себя:

• Какими характеристиками обладает великий тренер?
• Что такого тренер делает, чтобы создать команду победителей?

Вырабатывайте привычки, которые станут для вас естественными, и будьте готовы к изменениям и инновациям

Что точно делает любой хороший тренер, так это выявляет слабые места, заставляет постоянно тренироваться, работать над ошибками. Всегда возникает естественное желание бежать вперед с ощущением «я сделал это!» или «я пару раз ошибся, но 10 раз сделал правильно, этого вполне достаточно». Тренер же должен вернуть тебя на землю. В конечном итоге ты вырабатываешь привычки делать что-то не задумываясь — ты проходишь через этап сю. После нескольких лет игры на скрипке ты не начинаешь репетицию с вопроса «Как я должен поставить пальцы, чтобы правильно держать смычок?». Ты просто берешь смычок и естественным образом сразу правильно его держишь.

Иногда ты можешь возвращаться к каким-то моментам, но большая часть вещей стала для тебя рутиной, привычкой. Ты знаешь, где ноты. Ты не думаешь, где нота до. Эти вещи стали привычкой, правильный образ действия надежно впечатан в твое сознание. Теперь появляется определенная свобода для развития: как сыграть этот фрагмент лучше или творчески решить ту или иную проблему. Итак, сколько же мне потребуется времени на анализ корневой причины, чтобы сделать это правильно? Может, мне следует уделить больше времени на поиск альтернативных решений или вовлечение того человека, который все еще сопротивляется. Вы можете творчески адаптировать правила обучения под себя, а не просто думать о том, правильно ли вы проходите четвертый шаг решения проблемы.

10 000 часов практики для отработки сложных навыков

Считается, что для того, чтобы мастерски овладеть сложным навыком, требуется 10 000 часов практики. Цифра получена эмпирическим путем, это не закон физики. Однако 10 000 часов — это много. Если, скажем, тренироваться по 10 часов в неделю, получается 1000 недель, а если вы пропустите пару недель в году, то на отработку навыка вам потребуется 20 лет.

Это не означает, что мы либо должны 20 лет практиковаться, либо решить, что оно того не стоит, и перестать пробовать. Это должно воодушевлять нас на пути к мастерству, хотя мы и будем помнить о том, как мы далеки от совершенства.

Ключ к бережливому лидерству в развитии других в гемба

Когда я говорю о бережливом лидерстве, то напоминаю, что его ключевой характеристикой является обучение (рис. 5.5) и развитие других в гемба, то есть там, «где это реально происходит». Я хочу донести до вас всю глубину понятия гемба. Некоторые люди считают, что гемба — это только то место, где выполняются основные добавляющие ценность работы. На производственных предприятиях единственной гемба считается сам завод. На заводе Medtronic во Флориде, где на довольно высоком уровне развито бережливое производство, на двери проходной висит большая табличка «Добро пожаловать в гемба». Они хотели обратить особое внимание, что именно на заводе выполняются добавляющие ценность операции, благодаря которым сотрудники могут получать зарплату.

В то же время для поваров их гемба — это кухня. У бухгалтеров есть гемба, у отдела по работе с персоналом есть гемба. Для отдела по работе с персоналом гемба — это место, где находятся люди, а люди могут быть в кафетерии, в офисе, на производственных линиях. Для продаж гемба — там, где находятся клиенты. Гемба может быть абсолютно разной, но это всегда место, где добавляется ценность с точки зрения клиента, внутреннего или внешнего. Ценность добавляется, когда вы достигаете своих целей.

Использование ката коучинга один на один

Как развернуть это в вашей организации?

Существует множество способов применения этой техники, внедряете ли вы ее глубоко на небольшом участке, на верхнем, среднем или нижнем уровне менеджмента или широко по всей организации. Единственным обязательным условием для любой ситуации является наличие достаточного количества коучей для обучения желаемого числа людей. Я бы сказал, что разумное соотношение — это не более пяти человек на одного коуча. Если вы хотите обучить 100 человек, вам потребуется 20 коучей. Это незамедлительно отрезвит вас, и вы скажете: «Подождите-ка, у меня нет 20 коучей с такими глубокими навыками».

Я советую взвесить свои первоначальные планы и сфокусироваться на том, для чего у вас есть достаточно ресурсов. Вы можете пригласить внешних коучей, но тщательно выбирайте их — кроме способности делать, у них должна быть способность учить. Тогда они работают как дрожжи. Хлеб не поднимется без дрожжей. Более того, если у меня хватает дрожжей на одну буханку хлеба, я не могу сделать из них 15. Нужно начать работу на каком-то одном участке. Повторюсь, мы должны понять проблему, отклонения, корневую причину, разработать план, контрмеры, оценить соответствие ресурсов объему задач, потом попробовать, проверить, откорректировать и выработать следующий шаг. Проблема — это разница между навыками, которые, на ваш взгляд, должны быть у лидеров, и навыками, которые у них есть в настоящее время. Вы применяете цикл PDCA к процессу развития людей.

Применение ката коучинга для обучения ката совершенствования

Применение навыков коучинга в Toyota ката рекомендуется начать с «продвинутой» группы — высших руководителей, ответственных за развертывание ката. «Продвинутая» означает, что они должны первыми обучиться ката совершенствования, часто при помощи внешних коучей (рис. 5.6). Позже они будут первыми учить других коучей. Даже когда они сами развивают других коучей, они не исчезают, а по-прежнему регулярно выходят на гемба, проверяя и корректируя процесс и принимая решения, чему учить дальше, сколько человек должно быть обучено и какова должна быть скорость реализации программы обучения.

О ката совершенствования (КС), про которую говорится в книге Майка Ротера «Toyota Ката», мы рассказывали во второй главе. Он также разработал ката коучинга для создания системы коучей. Так же как обучение на рабочем месте в Toyota служит зеркальным отражением бизнес-практик Toyota, ката коучинга является простой сменой ролей. Ученик КС становится коучем и учит нового ученика КС.

Всегда должен быть один коуч, ответственный за развитие одного ученика, ведущего конкретный проект. Ученик будет использовать особенную модель ката совершенствования, и у коуча тоже будет своя модель (рис. 5.7). Коуч станет работать со студентом, проходя через четыре шага КС, начиная с определения направления, которое должно быть связано с бизнес-целями организации.

Для документирования можно использовать доску истории ученика, про которую мы рассказали во второй главе. До четвертого шага (после определения следующего целевого состояния) фокус будет на циклах PDCA, где происходит действие (рис. 5.8). В рамках цикла PDCA ученик планирует свой следующий эксперимент, проводит его, проверяет результат, осмысливает, чему он научился, и на основании этого планирует свой следующий эксперимент. Эти эксперименты сфокусированы на достижении следующего целевого состояния, которое находится в направлении более значимого вызова для организации. Когда целевое состояние достигнуто (скажем, через две недели), определяется следующее целевое состояние.

Стандарт работы коуча стоит воспринимать в рамках цикла PDCA — коуч задает предварительно подготовленные вопросы в полном соответствии с рис. 5.9. Вы стоите вместе с учеником перед доской ката совершенствования, и ученик отвечает на вопросы. Вся информация, необходимая для ответа на вопросы, кратко представлена на доске. Коуч задает вопросы, а ученик отвечает на них, показывая на доску. У коуча есть определенная свобода действий. Коуч может задавать уточняющие вопросы, если ответы его не удовлетворили. Коуч может предложить пойти в гемба, чтобы уточнить объяснения ученика. Но большая часть работы коуча заключается в точном следовании сценарию, тогда как ученик учит модель ката совершенствования.

Обратите внимание, что коуч задает общие вопросы о проекте, стимулируя ученика думать об отклонении, над устранением которого они работают, — целевое состояние по сравнению с текущим. Они анализируют только один шаг — последний пройденный. Они уделяют время тому, чтобы осмыслить, чему они научились на этом шаге. После этого они выявляют дополнительные препятствия на пути к целевому состоянию и решают, каким будет следующий шаг. И полный цикл начинается снова.

Рецепт из трех компонентов для бережливых лидеров

Рецепт того, чему бережливые лидеры должны научиться

1. Живите в соответствии с главными ценностями философии — Toyota Way 2001.
2. Станьте ролевой моделью в процессе решения проблем — бизнес-практики Toyota (или ката совершенствования).
3. Станьте учителем и коучем в процессе решения проблем — развитие на рабочем месте (или ката коучинга).

Вы можете найти примеры первого принципа в моей книге «Дао Toyota». В книге «Тойота Ката» Майк Ротер рассказывает о ката совершенствования, которая очень похожа на бизнес-практики Toyota, и ката коучинга, которая применяется для обучения на рабочем месте.

Рецепт из трех компонентов для бережливых лидеров: обзор

Рецепт того, чему должны научиться бережливые лидеры, действительно состоит из трех частей. В 1990–2000 годы появилось понимание, что развитие лидерства в Toyota за пределами Японии должно быть более четким. В какое-то время в 1980-х годах в Северной Америке было много коучей из Японии, которые детально подтягивали каждого руководителя до уровня лидеров команд. Они были мастерами, обучавшими американских подмастерьев. Через 10 лет они стали нужны на других заводах и должны были покинуть Соединенные Штаты и Канаду. Они поняли, что даже после интенсивного обучения многие американцы по-прежнему находились на этапе сю. Американцы, которые были относительно продвинуты в обучении, уходили в другие компании, которые хотели заполучить бывших лидеров Toyota. Toyota же приходилось нанимать новых людей со стороны или продвигать по службе своих сотрудников, но и те и другие не обладали достаточно высоким уровнем навыков.

Первым решением было описать ключевые ценности Toyota. Они были интуитивно понятны в Японии тем, кто рос в этой культуре. Ценности Toyota развивались со времен основания ткацкой компании, но никогда не возникало потребности записать их, так как они передавались от мастера к ученику. Рост и глобализация Toyota привели к необходимости зафиксировать ценности в документе «Toyota Way 2001». Вся система ценностей базируется на двух столпах: уважение к людям и постоянное совершенствование. В основе системы — пять ключевых ценностей, о которых мы уже говорили: вызов, выход в гемба и наблюдение, развитие кайдзен-мышления, уважение и командная работа.

На Toyota зафиксировали все ценности, подробно описали каждую, включая ее составные элементы, привели примеры, нашли цитаты основателей и лидеров прошлого, связанные с каждой ценностью, разработали обучающий курс, в ходе которого ценностям учили на примерах.

Обучение начали сверху, с уровня исполнительного вице-президента, и далее вниз по иерархии до лидеров групп. В ходе такой деятельности они осознали всю силу этого обучения — люди начали говорить на языке Toyota. Тем не менее этого оказалось недостаточно. Чтобы ценности вошли в привычку, нужно выполнить много практических действий, а этого как раз не хватало.

Это привело к появлению бизнес-практик Toyota (TBP), восьмишаговой модели решения проблем (см. главу 2), которая теперь является стандартом для Toyota во всем мире. На каждом шаге модели закрепляются определенные ценности. Например, первый шаг — это определение проблемы. В соответствии с одной из ценностей компании клиент превыше всего, поэтому ты должен определить проблему так, чтобы интересы клиента были на первом месте.

Относительно недавно в американском отделении Toyota был разработан формальный подход к развитию на рабочем месте. К настоящему моменту американцы многому научились и, в отличие от японцев, они понимали необходимость четко описанного процесса обучения в других странах. В нем много сходного с подходом ката коучинга, хотя он не так детально описан.

Изменение культуры через изменение поведения

Я впервые узнал об этой модели от Джона Шука, который руководил Lean Enterprise Institute. Он не изобрел ее, но четко сформулировал ее значение. Он объяснил, что обычный подход (рис. 5.10) заключается в попытках напрямую изменить образ мысли людей. Нам нужно залезть в их головы. И тогда, если они думают правильно, они будут и вести себя правильно. Мы учим людей, говоря им что-то вроде: «Я — лидер, я думаю правильно, я должен перелить свои знания в твою голову. Меня учил учитель, который выступал перед аудиторией. Теперь я — учитель, и у меня своя аудитория». Но представьте себе, это не работает!

Любой человек, который знаком с работой клубов анонимных алкоголиков, вам скажет, что изменение поведения и восприятие любой комплексной модели поведения — пошаговый процесс, где каждый шаг выполняется последовательно. Он также вам скажет, что вам нужно встречаться с коучем, что-то делать, возвращаться и отчитываться коучу и группе поддержки. Эта же модель работала во время Второй мировой войны для изменения привычек в питании и легла в основу программ по похудению. Эта же модель работает в бережливом лидерстве.

Джон объяснил, что если вы хотите изменить культуру, начните с того, что вы делаете (рис. 5.11). В новой модели изменение поведения ведет к изменению мышления, так как именно в таком случае человек получает опыт нового способа работы, руководства и поведения. Алкоголики начинают видеть, как они могут счастливо жить без алкоголя. Они начинают лучше себя чувствовать, и им в голову приходит мысль: «Боже мой! Все, о чем мне говорили все эти годы, работает. Моя жизнь меняется к лучшему». Они не могли этого понять, пока были постоянно пьяны, кто бы и что бы им ни говорил.

Когда вы меняете поведение, ваш взгляд на мир меняется. Джон придумал хорошее изречение на эту тему: «Легче действовать в направлении нового мышления, чем мыслить в направлении нового действия». Это очень перекликается с идеей Toyota, ведь Сакити Тоёда учился у своего отца через тяжелый труд. Каким-то образом эта философия была утеряна в большинстве американских компаний, и мы решили, что меняться можно путем одних разговоров.

Как это можно применить к развитию людей в вашей организации?

Оцените лидерство в вашей организации

Мы подошли к точке, где вы можете оценить себя по сравнению с идеальным представлением о Toyota, которое я описал. Позволю себе заметить, что не каждый лидер, прошедший обучение философии Toyota, обучение бизнес-практикам Toyota и развитию на рабочем месте, был звездой. После первого этапа в Северной Америке была сформирована небольшая группа японских коучей. Предполагалось, что после этого лидеры будут обучать следующий уровень и со временем понадобится меньше поддержки исходной группы. Правда ли, что все были великолепно обучены и проводили отличный коучинг? Нет. Toyota далека от совершенства, но они пытаются и прилагают героические усилия. По сравнению с большинством компаний они выдающиеся.

Я прошу вас оценить свою организацию, принимая во внимание, что у вас есть большие отклонения. Как же будет выглядеть идеальный лидер? Например, я полагаю, что в идеальном состоянии организации лидеры являются учителями и коучами. Я не думаю, что вы не согласитесь с этим, так как это фундаментальная аксиома бережливого лидерства. Это этап сю, где вы являетесь студентом, а я — мастером. Я говорю вам, что лидеры должны быть учителями и коучами, но конкретные ключевые ценности, которые должны формировать лидеры, могут отличаться. Что, вашими словами, имеющими для вас значение, будет делать, думать и говорить лидер, развивая других? Теперь на основании этого идеального видения, каково текущее состояние лидерства в вашей организации (рис. 5.12)?

Текущее состояние лидерства в вашей компании

У Toyota может быть больше небольших отклонений, у вас может быть больше больших. Однако является ли это отклонение критическим? Это действительно такое отклонение, на которое нужно срочно отреагировать? Может, это серьезное отклонение, которое не такое срочное? Небольшое отклонение — оно точно небольшое? А может, мы уже соответствуем? Если вы скажете, что соответствуете хотя бы по одному пункту, я бы сказал, что вы слишком высоко себя оцениваете, потому что никто не может соответствовать. А если у вас несколько небольших отклонений, то это замечательно. Большинство из вас оценят себя по этим пунктам от одного до трех.

1. Лидеров развивают быть учителями и коучами?

   Лидеры на всех уровнях вашей организации умело и активно учат улучшениям? Если вы скажете, что все выступают учителями и наставниками, я предлагаю вам сходить в гемба и посмотреть внимательнее. Вернитесь к основам. Встаньте в круг и смотрите. Скажите, действительно ли они учат и выполняют роль коучей.

   
   

2. Лидеры на всех уровнях ценят развитие людей достаточно, чтобы выделить место и время на практическое обучение.

   Когда мы работали над книгой «Toyota в огне» (Toyota under Fire), во время интервью у Акио Тоёда я спросил, чему их научил кризис из-за отзыва автомобилей, негативной реакции в Америке, шумихе в СМИ? Я также отметил, что некоторые аналитики объясняли проблемы Toyota их слишком быстрым ростом. Согласен ли Акио с этим?

   Он сказал: «Нет, я не согласен, что мы слишком быстро растем. Рост — это хорошо. Я бы сказал, что уровень роста был выше уровня развития людей». Toyota видела причину проблемы в том, что они недостаточно хорошо развивали людей во время стремительного роста и нанимали много новых людей. Он не допускал мысли, что было невозможно развивать этих людей с такой скоростью. Он допускал только мысль, что они недостаточно хорошо это делали и должны делать это лучше.

   Акио привел пример, как он впервые пришел на работу в Toyota. Его отец разрешил ему работать в компании, но только если он начнет с самых низов, как любой другой сотрудник. Его отец хотел, чтобы он смог справиться с любым самым сложным заданием, а самой сложной была работа в консультационном отделе по операционному менеджменту — тренировочном центре, где проводилось обучение производственной системе Toyota.

   Вот где были строгие учителя. Они посылают тебя к поставщику, ставят перед тобой на первый взгляд невыполнимую задачу, ты прыгаешь в воду и либо плывешь, либо тонешь. Акио Тоёда рассказал: «В рамках этого задания мне было поручено понять корневую причину проблем с поставщиком — у меня ушло на это три месяца. Если бы мой руководитель работал над корневой причиной, он мог с легкостью решить задачу за три недели. Его начальник справился бы за три дня. Глава тренировочного центра решил бы проблему за три минуты».

   Огромная разница — три месяца и три минуты. Что ты делаешь, если ты возглавляешь тренировочный центр и у тебя есть люди, работающие над проектами, и им требуется три месяца на решение задачи, на которую у тебя ушло бы три минуты? Это, наверное, раздражает, когда ты смотришь на людей, топчущихся на месте, и на нереализованные проекты, а в это время твои начальники трясут с тебя результаты. Какова естественная реакция? Дать правильный ответ. Акио Тоёда сказал, что к 2000 году, когда Toyota быстро росла, так слишком часто делали. Коучи, которые должны были быть коучами, слишком охотно давали ответы. Они не давали людям пространства для борьбы, чтобы те могли реально научиться выявлять корневую причину.

   В качестве контрмеры Toyota вернулась к основам того, как учить, как быть коучем, а также добавила уровни управления. Например, в отделе проектирования к концу периода роста они пришли с одним руководителем на 20–25 инженеров. Такое соотношение недостаточно для коучинга, поэтому они добавили один уровень управления, чтобы на одного помощника руководителя приходилось по пять инженеров, как и было ранее.

   
   

3. Лидеры на всех уровнях активно вовлечены в выбор и развитие будущих лидеров, основываясь на способностях лидировать, обучать и быть наставником в усовершенствовании процесса.

   Не все люди одинаковы. Не все учатся с одинаковой скоростью. Не все одинаково мотивированы, решительны и целеустремленны. За людьми нужно наблюдать. И у вас есть роскошь — в течение долгого времени наблюдать их в действии, в гемба. Это не центр оценки персонала, где вы должны проверить человека и взять на себя обязательство принять его на работу, основываясь на наблюдении за ним в искусственно созданных условиях. Вы наблюдаете за людьми длительное время. Вы решаете, кого нужно повысить, основываясь на их способности следовать ценностям вашей компании, их исполнительской дисциплине, их лидерских качествах, их способности обучать других, на их потенциале. Кто готов занять позицию, требующую стать коучем и учителем для еще большего числа людей? Кто должен остаться на текущей позиции, потому что должен развить сначала свои способности, прежде чем брать на себя ответственность за других?

   
   

4. Лидеры на всех уровнях являются носителями ключевых ценностей компании.

   На процесс отбора и развития требуется много лет, и, если ваша организация не начала заниматься этим лет десять назад, вы должны поставить по этому пункту низкую оценку — от одного до трех, причем единиц должно быть значительно больше. Если у вас небольшое отклонение от идеала, вы должны гордиться собой и радоваться, потому что такое случается крайне редко.

   В заключение я попрошу вас оценить себя по следующим пунктам:

1. Лидеров развивают быть учителями и коучами.
2. Лидеры на всех уровнях ценят развитие людей достаточно, чтобы выделить место и время на практическое обучение.
3. Лидеры на всех уровнях активно вовлечены в выбор и развитие будущих лидеров, основываясь на способностях вести за собой, обучать и быть наставником в усовершенствовании процесса.
4. Лидеры на всех уровнях являются носителями ключевых ценностей компании.

Каков ваш следующий шаг по развитию бережливого лидерства?

Сведите воедино ключевые моменты вашего видения бережливого лидера. Посмотрите на отклонения (рис. 5.13). Теперь спросите себя, как вы можете использовать это в вашей организации. Вы готовы к формальному процессу обучения на рабочем месте или ката коучинга?

• Кратко сформулируйте ключевые пункты о том, как бережливому лидеру быть коучем для других.
• Как вы можете применить это в вашей организации?
• Над каким проектом, измеримым и имеющим цель, вы можете поработать в качестве первого шага и как будет выглядеть ваш план?

Когда вы думаете о том, как применить это в вашей организации, подумайте о процессе улучшения. Не начинайте с мозгового штурма на тему «100 способов применения этого метода в нашей организации». Просто вспомните, где есть отклонение текущего положения дел в организации от того, каким оно должно быть. Подумайте, как разбить это большое отклонение на измеримые задачи, над которыми вы можете начать работать. После этого следуйте процессу усовершенствования согласно процессу, который мы уже обсуждали.

Если вы аккуратно выполните цикл PDCA, у вас получатся хорошие первые шаги по направлению к вашему видению. Вы добьетесь результата. Проблема не в том, что «я здесь, лидеры не знают, как учить и как решать проблемы, а я хочу быть там». Проблема должна быть сформулирована так: «Я вижу идеальную картинку, я вижу, как мы от нее далеки, и мне нужна четкая первая цель для моих первых шагов». Если вы будете думать в таком ключе, то сможете с этим справиться. Чем больше вы практикуетесь, тем глубже этот процесс пускает корни в вашей организации.

Отправить