Огневое нападение
Сунь-цзы сказал:
«1. Огневое нападение бывает пяти видов: первое, когда сжигают людей; второе, когда сжигают запасы; третье, когда сжигают обозы; четвертое, когда сжигают склады; пятое, когда сжигают отряды.
2. При действиях огнем необходимо, чтобы были основания для них. Огневыми средствами необходимо запастись заранее. Для того чтобы пустить огонь, нужно подходящее время; для того чтобы вызвать огонь, нужен подходящий день. Время — это когда погода сухая; день — это когда луна находится в созвездиях Цзи, Би, И, Чжэнь. Когда луна находится в этих созвездиях, дни бывают ветреные.
3. При огневом нападении необходимо поддерживать его соответственно пяти видам нападения: если огонь возник изнутри, как можно быстрее поддерживай его извне; если огонь и возник, но в войске противника все спокойно, подожди и не нападай. Когда огонь достигнет наивысшей силы, последуй за ним, если последовать можно; если последовать нельзя, оставайся на месте. Если извне пустить огонь можно, не жди кого-нибудь внутри, а выбери время и пускай. Если огонь вспыхнул по ветру, не производи нападение из-под ветра. Если ветер днем продолжается долго, ночью он стихает.
4. Вообще в войне знай про пять видов огневого нападения и всеми средствами защищайся от них. Поэтому помощь, оказываемая огнем нападению, ясна. Помощь, оказываемая водой нападению, сильна. Но водой можно отрезать, захватить же ею нельзя.
Если, желая сразиться и победить, напасть и взять, не прибегаешь при этом к действию этих средств, получится бедствие; получится то, что называют “затяжными издержками”. Поэтому и говорится: просвещенный государь рассчитывает на эти средства, а хороший полководец их применяет».
Применение в бизнесе
В этой главе рассматриваются жесткие методы конкурентной борьбы. Сунь-цзы советовал следующее:
- Сражайтесь только за победу. Лучшая стратегия — побеждать без боя. Для этого руководители должны овладеть искусством психологической войны, чтобы лишить противника желания конкурировать напрямую. Возможно два варианта развития событий: конкурент может либо пересмотреть решение выйти на рынок, либо захочет вступить с компанией в стратегический союз. Победа без боя требует сочетания тщательно продуманных стратегий (рис. 48). Они включают в себя следующее:
а) сильное руководство;
б) хорошую бизнес-аналитику;
в) знание рынка и конкурента;
г) быстрое проникновение на рынок;
д) заключение стратегических союзов.
- Не вступайте в борьбу, если шансов на победу мало. Менеджеры должны понимать людей, заинтересованных в их конкурентах — поставщиков, логистических операторов, клиентов, инвесторов и т.д. Попытайтесь установить отношения с заинтересованными сторонами и разорвать их союз с вашим конкурентом. Этого можно добиться, предложив им более выгодные условия, если они установят отношения с вашей компанией. Разрыв цепочки поставок конкурента может нарушить его график производственного процесса, снизить долю на рынке, уменьшить прибыль и подмочить репутацию. На рис. 49 указаны разные способы нападения.
- Бросайте вызов и нападайте, чтобы контролировать рыночную долю. Нужно собирать данные о конкурентах, которые дадут преимущество компании. Анализируйте их последние действия, чтобы спрогнозировать их стратегии. Необходимо выяснить, существуют ли какие-то схемы, способные предупредить следующий шаг конкурентов.
Стратегии Сунь-цзы похожи на стратегии, предложенные западным гуру менеджмента Филипом Котлером. Он разработал шесть способов организовать стратегическое нападение:
- Ударить по сильным сторонам конкурентов.
- Ударить по слабым сторонам конкурентов.
- Одновременно нанести удар на нескольких фронтах.
- Хитроумный маневр.
- Партизанское нападение.
- Превентивные удары.
Хитроумный маневр означает, что нужно маневрировать между конкурентами и захватывать свободные или наименее занятые территории. Компания может запускать новые продукты в тех областях, где присутствие конкурентов незначительно. Другая стратегия — представлять технологии следующего поколения, чтобы опередить конкурентов.
Партизанское нападение — активные внезапные промоакции, целью которых является удивить конкурентов. Такие акции обычно направлены на экономных покупателей, которые ищут выгодные предложения.
Превентивные удары — обеспечение позиции, которую конкурентам будет сложно повторить. Преимущество первопроходца дает компании доступ к лучшим поставщикам, дистрибьюторам и клиентам на рынке.
Анализ ценностной цепочки
Получить конкурентное преимущество над соперниками означает перехитрить его в цепочке ценностей и найти необычный способ снизить общие издержки. Анализ ценностной цепочки — это модель, разработанная Майклом Портером для описания процессов, в которых компания определяет каждый этап производственного процесса и выясняет, какие этапы можно устранить или улучшить. Тщательно анализируя внутренние действия, менеджер должен уметь видеть, в чем заключаются конкурентные преимущества или недостатки фирмы. Преимущества можно достичь, если дифференцировать продукты и услуги, удешевить выполнение внутренних операций, предложить более качественные продукты и услуги и снизить стоимость производства.
Процессы ценностной цепочки отражены и в учении Сунь-цзы. Он перечислил стратегии, которые помогут компании действовать в условиях жесткой конкуренции, которые мы обсуждали ранее, но ей нужно определить свои сильные стороны и шансы выиграть в конкурентной борьбе.
Сунь-цзы сказал:
«Если знаешь себя, а его не знаешь, один раз победишь, другой раз потерпишь поражение».
Он подчеркивал необходимость иметь эффективную информационную систему. Поток информации может быть формальным или неформальным, важно проверять источники информации.
В достижении успеха очень значительную роль играет расчет времени. Бесперебойное поступление сырья на заводы или конечных продуктов к конечным потребителям может существенно влиять на продажи и прибыльность компании. Любое нарушение в цепи поставок может неблагоприятно сказаться на деятельности и финансовом благополучии фирмы.
Сунь-цзы сказал:
«То, что позволяет быстроте хищной птицы поразить свою жертву, есть рассчитанность удара. Поэтому у того, кто хорошо сражается, мощь — стремительна, рассчитанность коротка.
Мощь — это как бы натягивание лука, рассчитанность удара — это как бы спуск стрелы».
В анализе ценностной цепочки есть два главных компонента (рис. 50):
- Основная деятельность:
а) внутренняя логистика;
б) операции;
в) внешняя логистика;
г) маркетинг и продажи;
д) услуги.
- Дополнительная деятельность:
а) инфраструктура фирмы;
б) управление кадровыми ресурсами;
в) технологии;
г) закупки.
Пример Dalian Wanda Group
Dalian Wanda Group инвестирует 35 млрд юаней (7 млрд сингапурских долларов) в строительство тематического парка в городе Хэфэй в провинции Аньхой. Компания собирается конкурировать с парком развлечений Disney стоимостью $5,5 млрд (7,5 млрд сингапурских долларов) в Шанхае. Wanda планирует построить тематический парк, отели, кинотеатр, торговый центр и апартаменты. Согласно прогнозам компании, к 2020 году в Китае будет открыто 59 тематических парков. В отличие от Disney, Wanda локализовала свои парки, используя местные архитектурные стили. Входной билет будет стоить всего 200 юаней, тогда как за вход в парк Disney придется заплатить 499 юаней. Низкая цена, как надеются в компании, поможет привлечь делающих здравый выбор в пользу бюджетного варианта посетителей.
За четыре года Wanda намерена отобрать у Disney звание крупнейшей группы в сфере туризма. Компания приобрела голливудскую киностудию Legendary Entertainment за $3,5 млрд и обсуждает покупку Carmike Cinemas в США. Кроме того, недавно она заключила партнерский договор с Sony Pictures об инвестировании в производство фильмов.
Disney осознает сложности ведения бизнеса в Китае, что ясно из закрытия сервиса потоковой трансляции видео спустя всего пять месяцев после запуска. Однако благодаря огромному населению страна все равно представляет для Disney интерес.
К другим китайским компаниям, инвестировавшим в голливудские киностудии, относятся Fosun International, которая приобрела долю в Studio 8, и Huyayi Brothers Media Corp, заключившая партнерство с STX Entertainment.
Несмотря на прочные позиции Wanda в Китае, ей предстоит бороться с растущей конкуренцией со стороны и китайских, и зарубежных организаций. Возможно, ей было бы полезно принять неоднозначность деловой среды и парадоксальные взгляды на управление (рис. 51).
Греческий философ Аристотель советовал применять принцип золотой середины, то есть желаемого пути между двумя крайностями. Например, доведенная до крайности храбрость превращается в безрассудство, а другая крайность ведет к трусости. Подобная мысль есть и в «Беседах и суждениях» Конфуция:
«Учитель сказал: “Такой принцип, как «золотая середина», представляет собой наивысший принцип. Люди [уже давно не обладают] им”».
Такое понятие существует и в буддизме. Будда, говоря о благородном восьмеричном пути, называл его срединным путем, который помогает достичь нирваны и избежать крайностей в виде потакания своим желаниям. Будда сказал:
«Избегая этих двух крайностей, Татхагата во время просветления постиг Срединный путь — путь, способствующий постижению, способствующий пониманию, ведущий к умиротворению, к высшему знанию, к просветлению, к нирване».
