Сунь-цзы сказал:

«1. Вот правила войны: есть местности рассеяния, местности неустойчивости, местности оспариваемые, местности смешения, местности-перекрестки, местности серьезного положения, местности бездорожья, местности окружения, местности смерти.

2. Когда князья сражаются на собственной земле, это будет местность рассеяния; когда заходят в чужую землю, но не углубляются в нее, это будет местность неустойчивости; когда я ее захвачу, и мне это будет выгодно, и когда он ее захватит, ему также будет выгодно, это будет местность оспариваемая; когда и я могу ею пройти, и он может ею пройти, это будет местность смешения; когда земля князя принадлежит всем троим и тот, кто первым дойдет до нее, овладеет всем в Поднебесной, это будет местность-перекресток; когда заходят глубоко на чужую землю и оставляют в тылу у себя много укрепленных городов, это будет местность серьезного положения; когда идут по горам и лесам, кручам и обрывам, топям и болотам, вообще по трудно проходимым местам, это будет местность бездорожная; когда путь, по которому входят, узок, а путь, по которому уходят, окольный, когда он с малыми силами может напасть на мои большие силы, это будет местность окружения; когда бросаясь быстро в бой, уцелевают, а не бросаясь быстро в бой, погибают, это будет местность смерти.

3. Поэтому в местности рассеяния не сражайся; в местности неустойчивости не останавливайся; в местности оспариваемой не наступай; в местности смешения не теряй связи; в местности-перекрестке заключай союзы; в местности серьезного положения грабь; в местности бездорожья иди; в местности окружения соображай; в местности смерти сражайся.

4. Те, кто в древности хорошо вел войну, умели делать так, что у противника передовые и тыловые части не сообщались друг с другом, крупные и мелкие соединения не поддерживали друг друга, благородные и низкие не выручали друг друга, высшие и низшие не объединялись друг с другом; они умели делать так, что солдаты у него оказывались оторванными друг от друга и не были собраны вместе, а если войско и было соединено в одно целое, оно не было единым [двигались, когда это соответствовало выгоде; если это не соответствовало выгоде, оставались на месте].

5. Осмелюсь спросить: а если противник явится в большом числе и полном порядке, как его встретить? Отвечаю: захвати первым то, что ему дорого. Если захватишь, он будет послушен тебе.

6. В войне самое главное — быстрота: надо овладевать тем, до чего он успел дойти; идти по тому пути, о котором он и не помышляет; нападать там, где он не остерегается».

Применение в бизнесе

В этой главе рассказывается о важности коммуникации, кооперации и координации для достижения делового успеха. В качестве инструмента планирования, организации и контроля можно использовать модель трех «К», которая часто применяется в управлении проектами. Чтобы улучшить модель, ее можно совместить с моделью тройного ограничения — ограничение показателей работы, времени и издержек (рис. 46).

Чтобы информация могла беспрепятственно циркулировать между всеми участниками, внутренние и внешние каналы коммуникации должны быть открыты. Правильно выстроенная коммуникация сводит к минимуму риск ошибочного толкования или недопонимания между участниками. Коммуникативная неудача ведет к неправильному пониманию изначального посыла, что может повлечь за собой финансовые и временны́е издержки. Приведем самые распространенные препятствия для успешной коммуникации:

1. Высокомерие.
2. Отсутствие уважения к лицу, осуществляющему информативный контакт.
3. Невнимательность.
4. Технический жаргон.
5. Недостаточная сосредоточенность.

Кооперация — это не просто согласие на совместную работу. Все участники должны быть уверены в преимуществах совместной работы для достижения общей цели. Многие неудачи случаются, если участники не полностью сосредоточены на проекте. Чтобы упростить кооперацию, менеджеры должны донести до всех участников следующее:

1. Достижимые цели проекта;
2. Ожидаемый вклад каждого участника;
3. Четкое распределение заданий для снижения риска конфликта;
4. Документирование преимуществ проекта.

Координация способствует гармоничным деловым отношениям между участниками. Благодаря успешной координации конфликты можно свести к минимуму. Часто бывает полезно построить таблицу распределения ответственности, чтобы показать схему отчетности разных участников. Руководители должны четко обозначить следующее:

1. Каковы задачи каждого участника?
2. Какое одобрение необходимо?
3. Кто должен дать одобрение?
4. Кто отчитывается перед кем и о чем?

Улучшенная модель трех «К» очень полезна в контексте китайских техник управления, так как китайской культуре присущ высокий индекс дистанцированности от власти. Иногда подчиненные не хотят сообщать начальникам плохие новости, потому что боятся, что во всем обвинят их самих. Эта модель позволяет упростить бизнес-процессы и улучшить общение между всеми участниками.

Сунь-цзы сказал:

«Если инструкция не ясна, если разъяснениям и приказам не доверяют, то это вина полководца. Но когда эти инструкции повторены три раза, а приказы объяснены пять раз, а войска по-прежнему не выполняют их, то это вина командиров».

Сунь-цзы отметил, что в каждой кампании есть девять ситуаций. Поведение в каждой из этих ситуаций можно применять в бизнесе (рис. 47).

На собственной земле. Это сфера, наиболее знакомая предприятию. Однако и здесь не следует слишком расслабляться и закрывать глаза на факторы внешней среды.

При входе на новую местность следует тщательно строить планы и анализировать новые рынки, прежде чем серьезно в них инвестировать.

На оспариваемой местности сначала нужно провести исследование новых рынков, чтобы определить сильные стороны противников. Нельзя, чтобы противники знали об истинных намерениях компании выйти на рынок.

На местности смешения не следует открыто противостоять конкурентам, чтобы избежать пустой траты ресурсов.

На перекрестке необходимо сотрудничать и по возможности заключать стратегические союзы в сферах, где заинтересованные стороны одинаково сильны.

На местности серьезного положения — в этом случае трудно продвигаться вперед или отступать. Лучшая стратегия — удерживать территорию, развивая отношения с разными заинтересованными сторонами.

На бездорожной местности, чтобы сохранить конкурентоспособность компании, нужно максимально повысить продуктивность сотрудников. Они должны все время развиваться, вводить инновации и стремиться к новым целям.

На местности окружения руководитель чувствует себя в ловушке или привязанным к текущей позиции. Чтобы освободиться, ему приходиться прибегнуть к хитростям, интригам и уловкам.

На местности смерти руководитель видит, что другого выхода нет, кроме как напрячь все силы, чтобы выжить.

Сунь-цзы сказал:

«В войне самое главное — быстрота: надо овладевать тем, до чего он успел дойти; идти по тому пути, о котором он и не помышляет; нападать там, где он не остерегается».

Пример Groupon

Если иностранная компания выбрала неправильного партнера или не выбрала правильного, это может обойтись ей очень дорого. Партнерство американского купонного сервиса Groupon с компанией Tencent провалилось, потому что первый не смог воспользоваться ресурсами второй. В 2011 году Groupon вышла на китайский рынок благодаря совместному предприятию Gaopeng. И Groupon, и Tencent имеют в предприятии по 40%, а остальное делят между собой Rocket Asia (10%) и Yunfeng (10%). Groupon выбрала стратегию переманивания сотрудников фирм-конкурентов высокими зарплатами.

Gaopeng недавно объявила, что обеспечила еще один раунд финансирования от Groupon и Tencent. Сообщается, что объем инвестиций составляет более $30 млн. Таким образом Gaopneg осталась единственной купонной компанией, получившей новые инвестиции в свете закрытия многих более мелких конкурентов.

Купонные распродажи, или туаньгоу стали популярны в Китае с 2005 года. Такой способ покупок позволяет группам покупателей приобретать онлайн-купоны на большие скидки на самые разные товары и услуги — от ужинов в ресторанах до билетов на самолет. Купоны доступны в течение ограниченного времени и часто подталкивают к импульсивным покупкам. Покупателей привлекают не только сами скидки, но и огромный выбор доступных товаров, например ювелирные украшения и автомобили.

В Китае существует три вида купонных распродаж. Во-первых, это независимые сайты, которые финансируют венчурные инвесторы. К ним относятся Meituan, Lashou, Groupon.cn (клон Groupon.com) и Gaopeng. Во-вторых, каналы, которые соединяют социальные сети, например Taobao, Renren и Dianping. В-третьих, это агрегаторы купонных сервисов или сайты-посредники.

Из-за огромной конкуренции со стороны более 4000 местных купонных сайтов компании Gaopeng пришлось снизить обороты. Она настояла на равном разделении доходов с китайскими предпринимателями, не понимая, что китайские купонные сайты готовы пожертвовать доходом ради привлечения клиентов. Компании пришлось уволить более 400 сотрудников. Для дальнейшего управления китайским подразделением Groupon пригласила западных руководителей, которые стали управлять китайцами в американском стиле. Из-за того, что компания не смогла приспособиться к местному рынку и наладить общение с местными сотрудниками, ей пришлось закрыть неприбыльные филиалы в Китае.

В Китае сокращения — явление довольно редкое. В отличие от США, здесь взаимное доверие между сотрудниками и работодателем ценится больше, чем трудовой договор (Fan & Zhang, 2004). Иностранным руководителям следует понимать стереотипы национального мышления китайских подчиненных при принятии решений. Китай представляет все больший интерес для иностранных компаний благодаря огромному населению, а также как поставщик. Для большинства зарубежных предприятий заключение стратегических союзов — распространенный способ выйти на рынок (Albaum et al., 2010).

Отправить