Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Задачи этапа
Хороший пользовательский опыт — это когда при взаимодействии с продуктом я могу утвердительно сказать: «Да, я понимаю, что происходит» и «Да, я понимаю, что сделать, чтобы нечто произошло».
Независимо от того, управляет компания тем, что происходит с клиентом после покупки или нет, клиент получает так называемый пользовательский опыт. Он либо использует наш продукт, либо испытывает какой-то набор эмоций, если это услуга. Как уже отмечалось в первой главе, если пользовательский опыт оказался отрицательным, то в дальнейшем клиент отказывается от нашей компании. Если же положительным, то продолжает с нами свое потребительское путешествие.
Переход на этап Лояльности = Идеальный пользовательский опыт = Обучение + Модель пользовательского опыта + Соответствие этапа Опыта этапу Оценки.
Привлечь нового клиента стоит в среднем в семь раз дороже, чем удержать существующего. Соответственно, разница между отрицательным и положительным пользовательским опытом в экономическом смысле очень велика. Особенно это ощущают на себе те рынки, где спрос сокращается, а его львиная доля приходится на уже существующих клиентов. Именно поэтому работа с пользовательским опытом уже давно не блажь, а вынужденная необходимость. Все чаще мы сталкиваемся с ситуациями, когда российские компании нанимают специальных консультантов для работы с пользовательским опытом или формируют у себя специальные службы внутри отдела маркетинга. И те и другие изучают взаимодействие клиентов с компанией и делают это взаимодействие все более эффективным.
Другими словами, компания анализирует взаимодействие клиентов с товаром или услугой и проводит исследование (через фокус-группы, опросы и автоматически собираемую обратную связь) о том, что пользователю удобно или неудобно, чего бы ему хотелось изменить и ряд других.
Например, мы помогали телекоммуникационной компании «Таттелеком» разработать модель пользовательского опыта для ее дочерней структуры — мобильного оператора «Летай». В ходе совместной работы мы с коллегами выявили необходимость создания отдела пользовательского опыта, а также внедрения функций управления опытом в другие подразделения компании. Были разработаны регламенты, должностные инструкции, система показателей эффективности отдела.
Управление пользовательским опытом — очень многогранная задача. В идеале ее решением должен заниматься не только отдел маркетинга, но и другие отделы, если того требует специфика бизнеса. Например:
В случае с IT-технологиями блок управления пользовательским опытом часто закрывают собой продакт-менеджеры. Они описывают всю логику взаимодействия клиента с нашим продуктом и полностью разбирают цепочку действий и эмоций, которые проживает клиент, например, после покупки смартфона.
Клиент приносит смартфон домой, держит в руках упаковку (какая она на ощупь? какой она формы? какого цвета? и т.д.). Затем клиент распаковывает коробку (насколько легко это сделать? что он увидит, открыв коробку?). Клиент вынимает смартфон, включает его, рассматривает интерфейс, скачивает приложения, звонит, пишет сообщения, выходит в интернет, делает заметки, снимает на камеру и пр.
Роль дизайнеров в управлении пользовательским опытом возрастает с каждым годом. Один из самых ярких примеров — Джонатан Айв, дизайнер корпорации Apple. Он разработал для компании совершенно новый интерфейс, чем определил ее долгосрочный успех.
Если компания занимается мобильными телефонами, то эти отделы обязательно должны быть вовлечены в работу с пользовательским опытом. Важной частью послепокупочного опыта является взаимодействие клиента и мобильных операторов. Купив сим-карту, клиент вынужден время от времени звонить в службу клиентской поддержки, и многое будет зависеть от того, как с ним поговорят.
А если у нас стартап? Как здесь осуществлять работу с пользовательским опытом?
У каждого правильно развивающегося стартапа должны быть «ранние последователи». Это люди, на которых мы изначально рассчитываем, создавая продукт или услугу и кому даем протестировать свой продукт. Нам надо как можно раньше сделать MVP (minimum viable product — минимальный жизнеспособный продукт), раздать его представителям целевых групп и попросить о максимально честной и предметной обратной связи. Что еще важнее — постараться максимально избежать ситуаций, когда клиенты дают социально желательные ответы.
В сериале «Силиконовая долина» была прекрасно показана сцена, в которой основатель очередной социальной сети раздал друзьям свой софт. Друзья сказали, что софт прекрасен, но на практике никто не хотел им пользоваться. Спустя время выяснилось, что друзья обманывали его, потому что не хотели расстраивать. Чтобы таких ситуаций не происходило, для опроса лучше брать респондентов со стороны или тех, у кого уже есть опыт пользования аналогичными продуктами. Если вы хотите овладеть искусством задавания правильных вопросов своим ранним последователям, обязательно прочтите книгу Роберта Фитцпатрика «Спросите маму». Также желательно становиться клиентами своих конкурентов: покупать их услуги, пробовать, тестировать и сравнивать с нашими.
В целом, на какой бы стадии не находился наш бизнес, алгоритм работы с пользовательским опытом прост и одинаков для всех: необходимо понять все этапы, через которые проходит клиент, взаимодействуя с нашим продуктом или услугой. При этом надо не забывать один важный момент: наряду с объективными причинами удобства или неудобства клиент в работе с продуктом или услугой проходит некий цикл обучения. Полноценно оценить для себя, хорош этот продукт или плох, клиент может только в том случае, если умеет правильно им пользоваться. Если человек купил степлер, но никогда в жизни им не пользовался, то есть вероятность, что он сочтет его ненужной игрушкой. При этом степлер закрывает реальную потребность клиента, удобен и создан лучшим на свете дизайнером. Поэтому, прежде чем задумываться над бесконечными улучшениями продукта, надо продумать, как мы планируем обучать наших клиентов использовать продукт наиболее полно.
Пользовательский опыт не просто абстрактная категория. Существуют разные модели пользовательского опыта. Наиболее удачная, на наш взгляд, — это описание пользовательского опыта как производной от семи параметров.
Насколько наш продукт решает задачи клиента и насколько он применим в разных ситуациях? Наш продукт — это «многофункциональный швейцарский нож» или монопродукт, у которого всего одно назначение? Метод QFD из этапа активной оценки поможет лучше понять полезность нашего продукта.
Насколько легко начать пользоваться нашим продуктом? Много ли сил надо потратить на его изучение и инсталляцию? Можно ли сделать это самостоятельно или нужны какие-то предварительные курсы?
Насколько обладание нашим продуктом создает для клиента желаемый образ? Насколько продукт заметен?
Два года назад мы работали с продавцом бытовой техники, который к тому же занимался и продажей мобильных телефонов. Мы обсуждали задачи, связанные с анализом big data (больших данных). Клиент попросил нас посмотреть, какие чехлы лучше продаются с IPhone разных моделей. Еще до анализа рынка мне было точно понятно одно — с IPhone 6S в цвете «розовое золото» не продавались никакие чехлы. В тот период именно цвет «розовое золото» отличал владельцев IPhone 6 от IPhone 6S. Для части клиентов «розовое золото» было символом престижа и статуса.
Речь идет не только о сайте или мобильном приложении. Под интерфейсом подразумеваются все элементы «управления» продуктом или услугой. Например, наушники. Насколько удобно расположены кнопки, насколько понятно, как прибавить или убавить звук, принять входящий вызов.
Например, могут ли нашим продуктом или услугой пользоваться люди с ограниченными возможностями здоровья. Если мы говорим о сайте, то есть ли контрастные цвета, чтобы слабовидящие люди могли взаимодействовать с ним? Если у нас устройство, то учитывает ли оно потребности людей с ограничениями?
Есть ли у нас возможность заблокировать часть опций — например, заблокировать часть контента от детей или ограничить опции семейного просмотра?
Может ли человек, взаимодействуя с нашим продуктом или услугой, доверять какую-то личную информацию. Если что-то не вызывает у клиента доверия в пользовательском опыте, то бизнес-модели, в которых монетизация строится на допродаже, могут столкнуться с большими проблемами.
Классический пример — онлайн-платежи. Многие банки анонсировали запуск технологии оплаты через NFC (Near Field Communication) — ApplePay, SamsungPay и др. Большая часть клиентов до сих пор не пользуется этой услугой. Не каждый человек может сразу взять и довериться такой системе. В свое время компания Visa проводила исследование, согласно которому выяснилось, что первые три-четыре года россияне использовали банковскую карту только для снятия наличных в банкомате. Лишь по прошествии нескольких лет люди стали использовать карту и для оплаты покупок.
Насколько человек оказывается удовлетворен использованием продукта или услуги? Насколько он считает оправданной то цену, которую он заплатил?
Зачастую неправильно выставленная цена может помешать нам получить лояльного клиента. Продукт может быть полезен, легок в использовании, удобен, но стоимость устройства не соответствует той ценности, которую клиент получает. В результате у человека остается негативный пользовательский опыт и он отказывает строить с нами коммуникацию дальше («Да, ноутбук хороший, но своих денег не стоит»).
Очень часто мы не можем себе представить, каким специфическим образом используют наш продукт. Есть такая анекдотическая статистика, что 9% продаж всех подгузников в США приходятся на взрослых мужчин-автомобилистов, не имеющих детей: в осенне-зимний период они подкладывают подгузники под автомобильный коврик, где обычно скапливается много влаги.
Этот пример — иллюстрация того, что очень важно тщательно изучить, а что же действительно важно для нашего клиента, что именно является для него аспектом пользовательского опыта.
Представим ребенка в Диснейленде. Кто для него важнее с точки зрения ощущений: Микки Маус или сотрудник парка? Несмотря на то что дети знают и любят Микки Мауса, ребенок вряд ли подойдет к нему спросить, где находится туалет. Он пойдет к сотруднику парка. И от того, как быстро ребенок найдет сотрудника и как тот поговорит с ним, будут в конечном счете зависеть впечатления маленького гостя от парка.
По сути, кто бы ни надел на себя костюм Микки Мауса и в каком бы он ни был настроении, он все равно будет для ребенка источником радости. А если рядовой сотрудник начнет разговаривать с ребенком недружелюбно, маленький посетитель может очень расстроиться. Несмотря на то что Микки Маус — символ Диснейленда, условный дворник как точка контакта в постпокупочном опыте оказывается важнее.
Не весь кажущийся понятным пользовательский опыт является таковым на самом деле. Создателю — очевидно. Пользователю — нет. Яркий пример — история Бенджамина Эйзенштадта, изобретателя пакетиков для сахара. По его задумке люди должны разламывать пакетики посередине, а оказалось, что все отрывают кончик пакетика. Идея Эйзенштадта не нашла понимания. Легенда гласит, что от расстройства он даже помутился рассудком.
У многих предпринимателей возникает «синдром Bluetooth», при котором они уверены, что их клиенты (и сотрудники) должны с полуслова осознать ценность разработанного продукта или придуманной идеи и броситься платить деньги (или выполнять распоряжения начальника). Как правило, все бывает наоборот.
Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо тестировать продукт на клиентах. Даже если нам кажется, что продукт великолепен, а обратная связь говорит, что он непонятен, то не нужно топать ногой и кричать, что респонденты ничего не понимают в вашем гениальном изобретении.
Бывает так, что формально пользовательский опыт положительный. Продукт нравится клиенту, но при этом не соответствует тому, что было обещано ему на этапе активной оценки. Классическая проблема — проектный треугольник ограничений: время, деньги, качество.
Представим, что клиент пришел заказывать у компании разработку сайта. Ему нужно дешево и срочно, поэтому он согласен на недоработанный продукт. А в этой компании работает тонко чувствующий арт-директор, которому внутренняя самоцензура не позволяет делать скверные сайты. Он делает сайт качественно и недорого, но долго. Клиент говорит, что сайт действительно очень хороший, но не соответствует тому, что ему было обещано на этапе активной оценки.
Именно из-за этой разницы часто возникают конфликты между отделами продаж и производства. Продавцы приезжают на встречу к клиенту, выслушивают его потребности, выявляют их и говорят: «Да, конечно, мы все можем». А когда производственный отдел получает спецификацию проданного, задается резонный вопрос: «А кто все это будет делать? Кто будет с этим разбираться?»
Надо помнить о том, что все, что получает клиент, начиная использовать наш продукт или услугу, должно обязательно соответствовать тому, что ему продавалось. А лучше наоборот — то, что продается, должно учитывать реалии того, что клиент в итоге получает.
Важно понимать, что при приеме заказов или осуществлении активной продажи, продавцу следует изначально иметь на руках подробные сведения о загрузке производственной линии или пропускной способности подразделения, оказывающего услугу. Высокий уровень кастомизации продуктов и услуг под требования клиентов даже в компаниях с довольно однородной ассортиментной матрицей способен приводить к излишнему перенапряжению производства, срыву обещанных сроков, расползанию маржинальности и штрафным санкциям от недовольных клиентов. Грамотно работающий отдел маркетинга должен нивелировать эти риски, следя за тем, чтобы основные данные о загрузке производства всегда были доступны отделу сбыта. Кроме того, маркетинг может разрабатывать политику взимания ценовой премии за излишне кастомизированные запросы.
Итоги главы
Практические задания
Войти с помощью соц. сетей: