Этап сделки

Задачи этапа

Грамотно оценить потенциал клиента с тем, чтобы не размывать ограниченный ресурс между реально готовыми покупать, и теми, кто зашел «просто посмотреть».
Избежать out of stock за счет грамотного управления матрицей и складскими запасами.
Бороться с техническим оттоком (например, с неработающими терминалами оплаты).
Гибко управлять скоринговой моделью.
Произвести конвертацию лида в успешного клиента.

Как и у предыдущих этапов, у этапа сделки есть свое уравнение. Поскольку эффективность этапа сделки влияет на переход к этапу клиентского опыта, мы можем сформулировать его следующим образом:

Вероятность перехода на этап Опыта = Эффективность Сделки = Эффективное распределение усилий между Клиентами + Борьба с Оттоком + Качество поддержки продаж + Сustomer Value Proposition + Идеальное коммерческое предложение.

Как эффективно распределять усилия между Клиентами?

Если на этапе оценки и выбора мы все сделали правильно, то наш клиент переходит на этап сделки. Однозначные границы этого этапа не всегда легко определяются, поскольку, в зависимости от бизнес-процессов продаж, даже такая типовая точка контакта, как коммерческое предложение, может быть отнесена и к этапу оценки (когда, например, вы отправляете типовое коммерческое предложение в качестве лид-магнита или трипвайера), и к этапу сделки, когда, например, вы создаете эксклюзивное коммерческое предложение под клиента и лично его презентуете. Еще более запутанной ситуация выглядит в розничном магазине. Даже войдя в магазин, клиент может все еще находиться на этапе оценки, особенно если продукты в нашем ассортименте относятся к товарам сложного выбора (например, бытовая техника). Некоторые клиенты и вовсе принимают решение о покупке так быстро, что выделить в их поведении этапы практически невозможно.

Чтобы научиться отличать этап первичного осмысления и оценки от этапа сделки (а это важно, поскольку точки контакта и инструменты на этих этапах совершенно разные), мы воспользуемся классификацией, предложенной специалистом в области продаж Стивеном Шиффманом. В своей книге «Управление взаимоотношениями с ключевыми клиентами» он предлагает следующую классификацию.

«Охваченные клиенты» — самый «холодный» тип потенциальных клиентов, получивший свое название от термина «охват». То есть речь идет обо всех, кто о нас хотя бы раз слышал. В терминологии «клиентского путешествия» эти клиенты соответствует таковым на поздних стадиях этапа первичного осмысления.

25%-ные клиенты. Так Шиффман называет клиентов, давших согласие подробно узнать о нашем предложении. К ним можно отнести как клиентов, оставивших свои контактные данные через механизмы захвата, так и клиентов, вступивших в коммуникацию с продавцом магазина.

50%-ные, или квалифицированные, клиенты — клиенты, соответствующие критерию «четырех П».

Правильный человек — означает, что мы имеем дело с лицом, реально принимающим решение о покупке нашего товара или услуги (ЛПР), или как минимум с лицом, способным повлиять на принятие решения (ЛВР).

Правильный бюджет — означает, что у нашего потенциального клиента достаточно денег для приобретения наших товаров и услуг или мы обладаем финансовыми рычагами ускорения конвертации отложенного спроса (кредиты или рассрочка). Зачастую клиенты упрекают продавцов в низкой конверсии или низком среднем чеке. Но более подробное рассмотрение ситуации показывает, что часть клиентов может просто не обладать должным уровнем платежеспособности. Представьте себе магазин, торгующий мобильными телефонами. Пусть весь ассортимент этого магазина начинается от 30 000 рублей, и при этом ни кредитов, ни рассрочек в этом магазине нет. И вот заходит клиент. Он смотрит, задает вопросы. Продавец, обслуживающий его, — профессионал, прошедший огромное количество тренингов, знающий множество техник продаж, умеющий отлично отрабатывать любые возражения клиента. Кроме того, у нашего продавца есть «секретное оружие» — он умеет просвечивать людей и предметы рентгеновскими лучами и видит, что в кошельке клиента лежит всего 20 000 рублей. В такой ситуации, сколь бы ни был квалифицирован продавец, его способность закрыть сделку будет мотивирована лишь одним навыком — умением незаметно положить в кошелек клиента еще 10 000 рублей.

Правильная потребность. Мы должны быть убеждены, что клиент действительно нуждается в предлагаемых нами продуктах и услугах, а они, в свою очередь, способны эффективно решить стоящую перед клиентом задачу. Попытка пренебречь этим правилом обязательно негативно скажется на LTV такого клиента, о чем мы поговорим в главе «Пользовательский опыт».

Правильный торговый цикл. Наверняка у всех вас есть такие потенциальные клиенты, которые кормят вас завтраками. «Мы очень хотим оплатить, но бухгалтерия в сотый раз потеряла ваш счет», «Лично я, без сомнения, за вас, но такие решения в компании принимаю не я один, мне нужно еще несколько лет, чтобы провести все необходимые обсуждения», «В компании запущен процесс пересмотра приоритетов. Как только мы разберемся с этим, мы сразу вернемся к обсуждения возможного сотрудничества». К сожалению, многие собственники и рядовые продавцы не понимают, что такая риторика со стороны клиента — лишь попытка смягчить и завуалировать отрицательный ответ. Многим людям очень сложно сказать однозначное «Нет», поскольку они боятся обидеть, испортить отношения или вовсе представляют себе, что когда-нибудь их карьера или даже жизнь будут зависеть от вас. А потому их изобретательность не знает пределов. Для того чтобы фильтровать таких «вежливых» клиентов, мы введем понятие НТЦ — нормального торгового цикла, который представляет собой среднее количество дней от начала переговоров до их успешного или неуспешного завершения. Таким образом клиент, который уже 100 дней вам вежливо отказывает, не будет считаться «квалифицированным», если ваш НТЦ равен, скажем, 25 дням. К слову, многие современные CRM умеют считать НТЦ автоматически. Внимательный и знакомый с методологиями продаж читатель наверняка заметит сходство с моделью BANT (budget, account, need, time). Именно эти четыре критерия отличают потенциального клиента, который, скорее всего, купит, от клиента, который, вероятнее всего, уйдет. Умение оценивать потенциальных клиентов по этим критериям важно еще по одной причине. Часто у меня на лекциях спрашивают, как можно быстро повысить эффективность отдела продаж. Как я уже упоминал, универсальных и тем более быстрых рецептов в маркетинге и продажах не бывает, но конкретно в этом вопросе можно дать следующий совет: самый простой способ быстро повысить эффективность продаж состоит в том, чтобы больше времени уделять тем, кто купит (то есть соответствует критерию «четырех П»), и меньше времени уделять тем, кто не купит (то есть этому критерию не соответствует). Ранее мы с вами говорили о механизмах захвата. Обратите внимание — особенно если у вас компания в сегменте В2В, — что встраивание вопросов по «четырем П» в форму захвата может быть очень полезно для оптимизации распределения трудозатрат между клиентскими запросами. Так, многие компании в своих формах захвата стремятся уточнить должность, индустрию, численность сотрудников, годовой оборот и другие параметры, позволяющие сделать выводы о том, насколько целевой лид нам достался. Именно клиентов, соответствующих критерию «четырех П», мы будем считать дошедшими до этапа сделки.

Все последующие типы клиентов в классификации Шиффмана представляют собой подэтапы, или стадии сделки.

75%-ные клиенты. Обычно, после того как клиент получил от нас предложение, он начинает проверять границы дозволенного. Чаще всего это выражается в требовании скидки или одновременном поиске более дешевой альтернативы. Хотя, как мы увидели выше, любые ценовые сравнения являются следствием ошибок, допущенных компанией на этапе активной оценки, торг оказывается для клиентов делом принципа или спортивного интереса. Я не сторонник известной идеи о вреде скидок. На мой взгляд, консультанты, которые говорят такое, не понимают ни экономики, ни психологии, ни — самое главное — самой логики продаж. Давать скидки можно и нужно. Но при этом необходимо соблюдать два важных правила:

Любая скидка должна стимулировать правильное поведение со стороны покупателя. Как мы увидели выше и еще подробнее увидим в главе, посвященной лояльности, любая компания теряет деньги, каскадируя фактурную цену (цену, указанную в договоре) до фактической (фактурной цены за вычетом неявных скидок на исполнение контракта). Проблема состоит в том, что неявные скидки на то и неявные, что зачастую даже не воспринимаются вашим клиентом как знак доброй воли с вашей стороны. Рассмотрим простой пример. Одним из самых популярных видов неявной скидки является постоплата. У каждого из вас, уважаемые читатели, есть стоимость денег. Допустим, 2% в месяц. Клиент, платящий вам по постоплате, может даже не подозревать о том, что вы делаете ему скидку. Как стоит поступить в такой ситуации? Правильно, сделать все тайное явным, при этом учтя наши экономические интересы. Отныне мы предлагаем всем клиентам, готовым платить по предоплате, явную скидку в 1,5%.
Если исполнение правила из пункта А невозможно, то никакая скидка не должна быть предоставлена клиенту без пересмотра условий исполнения контракта. На этот случай рекомендую проработать рычаги, влияющие на ухудшение (реальное или воспринимаемое) условий контракта для клиента. Например, когда клиент просит у нас скидку на услуги, то мы отвечаем, что дешевле сделать можно, но потребуется значительно больше времени. Находятся клиенты, которых устраивает задержка по срокам в обмен на скидку. Находятся и те, кто спрашивает заветный дисконт без изменения сроков. На этот случай у нас тоже есть решение — можно сделать дешевле и в прежних сроках, но в таком случае я лично в проекте принимать участие не буду, а будут только мои коллеги. Таким образом мы используем два рычага дисконтирования — сроки и участие первого лица. В вашем случае они, разумеется, могут отличаться, но обязательно должны быть. В случае, когда клиент получает скидку без ухудшения параметров сделки, он понимает, что ваша маржинальность близка к бесконечной, а потому ценовой «отжим» становится делом принципа. Многие неопытные продавцы опасаются на этапе сделки называть цену и тем более — вступать с клиентом в ценовые торги. На самом деле клиент, запросивший скидку, скорее всего, уже все купил. На этот случай вы можете воспользоваться приемом, который предлагает Евгений Колотилов. Задайте вопрос: «Иван Иванович, правильно ли я понимаю, что основные параметры нашего предложения Вас устроили, и все, что нам осталось, — это договориться по цене?» Работает отлично. Об этом и многих других приемах назначения цены вы можете узнать из книг этого автора, работ Радмило Лукича и Александра Деревицкого и замечательной книги партнера компании Paper Planes Романа Тарасенко «Ценные решения».

Что такое отток?

Продолжая классификацию Шиффмана, выделим 90%-ных клиентов. Это те, кто говорит: «Возьмите мои деньги». Здесь мы немного отойдем от предложенной выше градации, поскольку Стивен к таким клиентам относит тех, кто сказали устное «да». Такая трактовка представляется узкой и слабо применимой для В2С-компаний, поэтому мы будем называть 90%-ными клиентами тех, кто, фигурально выражаясь, достал деньги и протягивает их нам. Как ни парадоксально, даже такой потенциальный клиент может не стать клиентом реальным.

Всех клиентов такого рода мы будем называть «отток». Строго говоря, «отток» бывает двух видов — первичный (о нем сейчас и пойдет речь) и вторичный (когда лояльный клиент прекращает покупать; об этом мы поговорим позднее). Почему же такой, на первый взгляд готовый к оплате клиент, может попасть в отток? Есть три основные причины:

Отсутствие товара или услуги в наличии, или out of stock (OOS). Речь идет не только о банальной ситуации, когда на полках магазинов нет интересующего товара. OOS можно трактовать куда шире. В магазине одежды не оказалось нужного размера, в ресторане были заняты все столики, производство было загружено и мы не смогли принять заказ от клиента, мастер в салоне красоты задержалась с предыдущим клиентом, до конца рабочего времени осталось полчаса, а новый клиент хочет получить услугу, занимающую 1 час… Все это — OOS. Работая с оптимизацией выручки и прибыли клиента, мы в первую очередь анализируем все возможные причины OOS. Выявление этих причин, да и самого OOS — задача очень сложная. Если, заставив администратора ресторана или салона красоты фиксировать все случаи, когда столиков или времени не хватило, еще можно получить относительно точные данные, то без дорогостоящего оборудования отследить, нашел ли покупатель на полке нужную вещь, практически невозможно. В то же время любой, кто предпримет усилия по снижению OOS, довольно быстро отобьет любые инвестиции, поскольку деньги, потерянные на этом этапе, легче всего перестать терять. Коэффициент ROI обычно оказывается очень высоким.
В широком смысле слова — логистические препятствия. Например, клиент ехал в наш офис с твердым намерением заключить сделку, не нашел, где припарковаться, развернулся и уехал домой. Или у клиента не было с собой наличных, а наш терминал для оплаты картами не работал.
К частному виду логистических препятствий можно отнести характерную для e-commerce ситуацию. Желая минимизировать риски клиента и повысить конверсию, некоторые онлайн-продавцы предлагают бесплатную доставку с оплатой на месте. При стандартной схеме «сначала деньги — затем товар» конверсия будет ниже, а особое значение приобретет этап пользовательского опыта (о котором мы поговорим дальше). В описываемой же ситуации часть рисков (например, риск того, что товар в реальной жизни не будет соответствовать ожиданиям клиента, сформированных у него по итогам просмотра карточки товара на сайте) будет переложена на этап сделки, при этом необходимость послепродажного сопровождения нивелируется лишь частично. Таким образом, стремление увеличить конверсию в такой бизнес-модели может привести к серьезному росту первичного оттока.
Отказ продавца продать покупателю. В некоторых видах бизнеса желание потенциального покупателя приобрести продукт или услугу еще не означает автоматического совершения сделки. Продавец, оценив потенциального клиента, может отказаться от сотрудничества с ним. Механизмы такой оценки мы называем скоринговой моделью (от английского score — очко). Примеры такого рода можно встретить не только при выдаче кредитов, откуда и пошел этот термин — банки и микрокредитные организации выставляют скоринговый рейтинг потенциальным клиентам, чтобы оценить их платежеспособность и избежать ситуаций, когда заемщик не может вернуть заем. К механизмам скоринга можно отнести, например, процедуру андеррайтинга в страховании, фейсконтроль на входе в ночной клуб и т.д. Как показывает практика, использование избыточно жестких скоринговых алгоритмов, хотя и ведет к серьезному сокращению издержек и повышению удельного возврата на инвестиции, может не обеспечивать необходимых компании темпов роста. В нашей практике был пример, когда крупная региональная компания, занимающаяся микрокредитованием, заказала за очень солидную сумму охватную рекламную компанию с агрессивным и очень запоминающимся слоганом. К нам компания обратилась уже после того, как выделенный рекламный бюджет закончился, а объем выданных кредитов не вырос. Причину несложно угадать: привлеченные ярким рекламным материалом, потенциальные заемщики поспешили в офисы компании. При этом их социально-демографические характеристики в среднем значительно ухудшились, а потому используемая клиентом скоринговая модель «зарубала» их: число лидов росло, а их конверсия в реально выданные займы оказалась ничтожно малой. Компания просто потеряла деньги. Нашей рекомендацией было сбалансировать стратегию управления ростом и стратегию управления рисками за счет более гибкой скоринговой модели. Но что делать тем компаниям, которые не готовы демократизировать скоринг? В таком случае мы рекомендуем использовать «ценовые премии», то есть наценки для клиентов, отвечающих требованиям скоринга лишь частично. Похожую логику используют, например, компании, занимающиеся автострахованием, когда предлагают своим клиентам-автолюбителям установить в машины телематические датчики, передающие страховщику информацию о манере вождения. Такие данные позволяют страховым компаниям лучше рассчитывать премии.

100%-ными клиентами в рамках этой модели мы будем называть тех, кто в итоге отдал нам деньги и получил взамен товар или услугу. По сути, момент перехода клиента из 90%-ных в 100%-ные равнозначен переходу клиента с этапа сделки на этап послепокупочного опыта, о котором мы поговорим далее.

Такого рода подсчет вероятности заключения сделки позволит перераспределить ограниченные ресурсы продавцов наилучшим образом и заметно увеличит эффективность продаж компании. Например, даже если в теории нам кажется, что клиент имеет большой бюджет на наши товары и услуги, но вероятность сделки по нему нулевая, то ему стоит уделить меньше внимания, чем менее богатому клиенту, но прошедшему скоринг по критерию BANT.

Но даже тонкий математический расчет не поможет, если сотрудники отдела продаж не вооружены соответствующим арсеналом «спецсредств». Важнейшей задачей маркетинга на этапе сделки является так называемая sales capability, или поддержка продаж. Инструменты поддержки продаж разнятся и зависят от самой модели продаж. В самом общем виде мы можем выделить следующие модели.

Массовые офлайновые продажи. К данной модели можно отнести работу розничных магазинов, банковских отделений или продаж с помощью «полевого персонала», как это реализовано у операторов сотовой связи. Основной задачей поддержки продаж для таких каналов являются управление точками контакта внутри торгового зала от входной группы до момента выхода из магазина, помощь в планировании мерчандайзинга всех уровней (от планограммы до выкладки), ценники и другие POS-материалы, скрипты продаж. Важной частью управления точками продаж внутри магазина является поиск относительных преимуществ, ради которых клиент должен посетить этот магазин или офис.

Традиционным способом поиска таких преимуществ является EST-модель. Название этой модели образовано от английского суффикса превосходной степени, а сама модель предлагает сравнение характеристик превосходной точки с потребностями клиентов и преимуществами конкурентов по шести основаниям, или так называемый CVP — customer value proposition, то есть ответ на вопрос, почему именно в этом месте я должен приобрести товар или услугу.

Сheapest (самый дешевый). Данная модель предполагает агрессивный маркетинг цен, а на уровне операционных процессов находит свое воплощение в бренд-обещании вроде «найдете дешевле — вернем разницу».Biggest (наибольший). Предлагает сфокусироваться офлайновому офису продаж на максимально глубокой и широкой ассортиментной матрице. Поддерживается бренд-обещаниями вроде «все для дома и сада».
Hottest (самый новый). Поддерживается бренд-обещаниями «самые современные решения для вашего автомобиля».
Fastest (самый быстрый). Предлагает сфокусировать все операционные процессы точки продаж на скорости обслуживания покупателей. Может затрагивать организацию торговой площади, управление клиентопотоком в прикассовой зоне, автоматизацию, ставку на готовые блюда и собственную кулинарию. Замечательный пример проявления критерия fastest в операциях предлагает в своем бренд-обещании европейский food-ретейлер Elephant. Если вы при равномерной загрузке касс встанете в очередь пятым, сеть подарит вам вашу покупку.
Easiest (самый легкий). Данная ориентация точки продаж подразумевает большое количество POS-материалов, обучающих клиента и помогающих легко произвести сравнение одного товара с другим, высококвалифицированного персонала, призванного проконсультировать покупателя, наличие в точки продаж места для живой демонстрации товара или услуги в действии. Примером такой ориентации точки продаж может служить сеть магазинов цифровой техники ИОН (сейчас — «Ноу-хау»): «Я ничего в этом не понимаю, а потому иду в ИОН».
Experiencest (самый опытный). Примером может служить наш клиент — DIY-ретейл Аксиома, которому в целях отстройки от конкурентов была предложена концепция: «DIY может быть интересным». Клиенту было предложено насытить точку продаж тренингами, мастер-классами, детскими комнатами и всем, что может дополнительно привлечь семейную аудиторию.

Немассовые офлайновые точки продаж. К ним можно отнести, например, офисы продаж жилых комплексов. Основной задачей поддержки продаж здесь будут являться POS-материалы, скрипты продаж и правильно продуманная структура презентации товара или услуги.

Онлайновые продажи. Ключевая задача поддержки продаж здесь — постоянная оценка комфортности работы с интернет-магазином, качественная проработка акционных предложений и использование предсказательной аналитики с целью формирования так называемого next best offer, или наилучшего из предложений, которое покупатель готов приобрести в данный момент с максимальной для компании выгодой.

Личные или партнерские продажи. Данная модель свойственна, прежде всего, компаниям, оказывающим В2В-услуги (например, аудит, консалтинг, юриспруденция), и подразумевает необходимость личной встречи с глазу на глаз или небольшими группами представителей продавца и покупателя. Помимо традиционных визиток, брошюр, каталогов и маркетинг-китов, задачей маркетолога является аналитическая проработка встречи, подготовка актуальной информации о контрагенте, его рыночной позиции, планах развития (эту информацию можно почерпнуть, например, из годового отчета публичных компаний). А кроме того, обеспечение продавцов аналитикой по ценности контрагента для компаний с целью обеспечения оптимального ценообразования и применения наиболее выгодной политики скидок.

Идеальное коммерческое предложение

Важным инструментом сделки традиционно являются и коммерческие предложения, маркетинг-киты, презентации о компании, скрипты продаж. Наверняка в вашем бизнесе коммерческие предложения играют значительную роль.

Хорошее коммерческое предложение соответствует четырем критериям, которые можно уложить в аббревиатуру ABCD:

A — attention — внимание;

B — benefits — преимущества;

С — credentials — причины поверить;

D — destination — дальнейшие шаги.

Attention — это несколько небольших абзацев текста, которые кратко объясняют вашему клиенту, что вы разбираетесь в его проблеме. Например, вы пишете: «согласно опросу международной ассоциации кинологов, кинологические службы сталкиваются с проблемой X, и наш продукт ее решает следующим образом, что уже помогло такому-то количеству кинологических служб».

Benefits — это некий набор преимуществ, который объясняет, почему нужно работать именно с вами. Желательно, чтобы эти преимущества были реальными, а не мнимыми. Пример мнимого преимущества представлен на сайте одной юридической компании: «Наш совокупный опыт работы составляет 600 лет». Согласитесь, преимущество так себе. А сколько там людей? Если десять, это еще куда ни шло, а если один человек, надо серьезно задуматься, нужна ли мне такая юридическая служба — может, с ними лучше проконсультироваться по вопросам здравоохранения или черной магии.

Credentials — это отзывы. Необходимо в обязательном порядке снабжать ваши коммерческие предложения отзывами от ваших действующих клиентов, по возможности оставляя их контактные данные. Многие боятся, что клиентам начнут звонить. Будем честны, на деле мало кто будет звонить вашим клиентам, но сам факт готовности предоставить контактные данные существующих клиентов, безусловно, подкупает.

Destination — это дальнейшие шаги. Многие, готовя коммерческое предложение, забывают о том, что зачастую клиент может его распечатать, убрать в ящик стола и вспомнить о необходимости воспользоваться вашими продуктами или услугами только через пару лет. Наконец, когда он решает этим предложением воспользоваться, бывает так, что в нем отсутствуют номер телефона и e-mail и не указано, что вообще будет происходить далее: пришлют бриф, какие-то образцы или сразу счет на оплату. Поэтому в коммерческом предложении надо обязательно указать контактные данные и описать, как начать с вами сотрудничать.

Таким образом, привести свои коммерческие предложения в соответствие с моделью ABCD необходимо — и это не слишком сложно.

Не все клиенты «одинаково полезны». Некоторые из них никогда ничего не купят, а потому тратить на них время в условиях ограниченных ресурсов неразумно.
Используя методологию BANT, мы можем отделить клиентов, скорее склонных к покупке, от тех, кто вряд ли совершит покупку.
Одним из главных врагов эффективных продаж является отток — ситуация, когда клиент готов купить, но мы не готовы ему продать.
Можно выделить три ключевые причины оттока: OОS, логистические проблемы и негибкая скоринговая модель.
Одна из ключевых задач маркетинга на этапе сделки — поддержка продаж.
Механики и способы данной поддержки варьируются в зависимости от бизнес-процессов и каналов продаж.
Как бы то ни было, поддержка продаж опирается на относительное преимущество, находящее свое выражение в est-модели.
Хорошие материалы поддержки продаж опираются на модель ABCD.

Проведите оценку клиентской базы по модели Шиффмана и начните распределять усилия продавцов в пользу тех клиентов, что прошли оценку по BANT.
Оцените основные причины оттока в вашей компании и разработайте два-три шага к его сокращению.
Оцените ваши материалы поддержки продаж (можно по уже знакомой модели RDB).
Оцените вас и ваших конкурентов внутри континуума est, определите оптимальный набор характеристик для вашей компании.
Приведите ваше коммерческое в соответствие с методикой ABCD.

Назад: ГЛАВА 3. АКТИВНАЯ ОЦЕНКА. СУТЬ ЭТАПА

Дальше: ГЛАВА 5. ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЙ ОПЫТ. СУТЬ ЭТАПА