Глава 6
Управление людьми
Если вы не можете спорить с боссом, значит, с ним не стоит работать.
Генерал-лейтенант Лесли Е. Саймон, США.Слова, произнесенные в 1936 году, когда он был капитаном
Цель настоящей главы. Мы живем в тюрьме, в условиях тирании господствующего стиля взаимодействий между людьми, командами, подразделениями. Нам нужно выбросить за борт существующие теории и практики и начать с чистого листа. Следует забыть, что конкуренция неизбежна – потому что это не так. Вместо конкуренции нужно сотрудничество. Цель настоящей главы – изучить способы управления людьми с точки зрения новой философии.
Влияние существующего стиля поощрений. На диаграмме (рис. 10) показаны некоторые деструктивные силы, вытекающие из существующего стиля поощрений, а также их последствия. Они капля по капле выдавливают из индивида, из его жизни внутреннюю мотивацию, самоуважение и достоинство. Они вызывают в нем страх, потребность в защите и внешней мотивации.
Мы уничтожаем наших людей с первых дней жизни, затем – во время учебы в университете и на работе. Мы должны сохранить силу внутренней мотивации, чувство собственного достоинства, сотрудничество, любознательность, удовольствие от учебы, с которыми люди рождаются. Преобразование, изложенное в этой книге, призвано из года в год укреплять нижнюю часть диаграммы и сокращать верхнюю.
Преобразования нужны в правительстве, промышленности, образовании. Менеджмент находится в стабильном состоянии. Преобразования нужны для выхода из сложившегося положения, а не просто для заплат на господствующий стиль менеджмента. Конечно, мы должны решать проблемы и тушить пожары по мере возгорания, но это никак не меняет сам процесс.
Преобразования должны привести нас к новому методу признания заслуг. Нам нужно восстановить значение личности и сделать это в ходе сложного взаимодействия с остальным миром. Преобразования освободят силу человеческих ресурсов, скрытых во внутренней мотивации. На смену конкуренции за высокие оценки, ранг или первое место придет сотрудничество в решении проблем, которые важны для людей, отделов, компаний, конкурентов, правительств, стран. В результате со временем будет создано больше инноваций, технологий, расширится рынок, появятся услуги лучшего качества, увеличится материальное вознаграждение для всех. Появится радость от работы и учебы. Каждый, кто радуется своей работе, доставит удовольствие всем, кто с ним работает. Каждый выиграет – проигравших не будет.
Правительство должно работать с бизнесом, а не запугивать его.
Наглядный эффект преобразований. На рис. 11 показан спад, который мы связываем с господствующим стилем управления, и мечта, которая станет реальностью после преобразований. Путь к трансформации – это понимание и применение глубинных знаний.
Простого изучения этого стиля менеджмента недостаточно. Можно знать все про лед, однако очень мало про воду (предложено доктором Эдвардом М. Бейкером).
Пример несовместимых надежд. Некая корпорация опубликовала это.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ:
1) создать систему поощрений, которая будет признавать выдающиеся достижения, инновации, самоотверженность и преданность своему делу;
2) создать и поддерживать стимулирующую и радующую рабочую среду, чтобы привлекать, удерживать и развивать инициативных и талантливых людей.
Комментарий. Эти две цели несовместимы. Первая цель вызовет конфликты и конкуренцию между людьми, неизбежно ведущие к деморализации. Она уничтожит радость от работы и не позволит реализовать вторую цель, сколь бы благородной она ни была.
Управление людьми. Вместо того чтобы судить, оценивать людей, вешать на них ярлыки («выдающийся», великолепный» и так далее – до «неудовлетворительного»), нужно помогать людям оптимизировать систему, чтобы в выигрыше оставался каждый.
Роль менеджера по персоналу
Новая роль менеджера по персоналу после преобразования
1. Менеджер понимает значимость системы и передает это понимание людям. Он разъясняет им цели системы. Он учит своих людей пониманию того, как работа группы поддерживает цели системы.
2. Он помогает людям найти себя как компонент в системе, чтобы сотрудничать с предыдущими и последующими стадиями для оптимизации усилий всех стадий во имя достижения цели.
3. Менеджер по персоналу понимает, что все люди разные. Он пытается сделать так, чтобы каждому было интересно и чтобы у всех был вызов и радость в работе. Он стремится оптимизировать «семейную» среду, образование, навыки, надежды и способности всех.
Это не ранжирование людей. Напротив, это признание различий между людьми и попытка дать каждому возможность развиваться.
Он постоянно учится. Он поощряет к учебе своих подчиненных. Он проводит, когда предоставляется возможность, семинары и курсы повышения квалификации. Он приветствует продолжение образования в колледже или университете для тех, кто склонен к этому.
Он тренер и советчик, но не судья.
Он понимает стабильную систему. Он видит, как люди взаимодействуют с обстоятельствами, в которых им приходится работать. Он знает, что результаты человека, научившегося чему-либо, в конце концов придут в стабильное состояние – после чего дальнейшее обучение не принесет никакого улучшения. Менеджер знает, что в этом стабильном состоянии нецелесообразно указывать работнику на его ошибки.
У него есть три источника власти:
1) авторитет должности;
2) знания;
3) сила личности, умение убеждать и такт.
Успешный менеджер по персоналу отдает предпочтение источникам № 2 и 3 и не полагается на № 1. Тем не менее он обязан использовать № 1, поскольку этот источник власти позволяет ему менять составляющие процесса – оборудование, материалы, методы – с целью проведения определенных улучшений, например для снижения вариаций на выходе (доктор Роберт Клекамп).
Человек, у которого есть власть, но нет знаний или требуемых личных качеств (№ 2 или № 3), зависит от своей формальной власти (№ 1). Он подсознательно заполняет пробелы в своей квалификации, сообщая всем, что он наделен властью. Его указания должны выполняться.
Он изучает результаты, чтобы повысить свою эффективность как менеджера по персоналу.
Менеджер по персоналу пытается найти тех, если они есть, кто находится за пределами системы и нуждается в конкретной помощи. Для этого достаточно простых расчетов, если есть индивидуальные данные о производстве или о промахах. Конкретная помощь может заключаться в простой реорганизации работы. Но она может оказаться и более сложной. Человек, нуждающийся в помощи, не входит в нижние 5 % распределения, а находится за его пределами (рис. 12).
Менеджер по персоналу создает доверие. Он формирует среду, в которой поощряются свобода и инновации.
Он не ожидает совершенства.
Он слушает и учится, не вынося суждений о тех, кого он слушает.
Он проводит неформальные встречи с каждым членом своего коллектива по крайней мере раз в год – не для каких-либо заключений, а чтобы просто выслушать их. Целью может быть лучшее понимание людей, их чаяний, надежд и страхов. Как правило, эти встречи спонтанны и не планируются заранее.
Он понимает преимущества сотрудничества и недостатки конкуренции между людьми и между группами.
Более подробное описание хорошего менеджера по персоналу приведено на с. 117–118 книги Out of the Crisis (с. 118–119 в русском издании. – Прим. ред.).
Пример. Попав в компанию Nashua Tape в районе города Олбани, штат Нью-Йорк, я увидел в конференц-зале группу людей, поглощенных каким-то занятием. Проблема? Брак готовой к отправке рулона бумаги (весом в одну тонну) в конце производственного цикла, готового к резке, катастрофические потери. Люди работали над процессом, пытаясь его улучшить, чтобы катастрофа не повторилась снова.
Когда несколько лет назад произошла подобная катастрофа, процедура была совсем другой. Начальник цеха переложил вину на какого-то бедолагу. Наказание: 1) порицание, немилость, проблемы; 2) несчастному больше не поручали сверхурочных заказов; 3) его перевели на грязную работу.
Между этими двумя подходами к решению проблемы существуют разительные отличия. Что же произошло, откуда такие изменения? Ответ заключался в приходе нового директора, господина Боба Гейгера, и изменениях, который он привнес в управление людьми. Во время нашей первой встречи он возмущался по поводу руководства, выплатившего ему премию: «Если им приходится доплачивать мне бонус, чтобы быть уверенными, что я делаю свою работу, то, прежде всего, мне не следовало иметь эту работу».
Под честное слово. Менеджер компании разработал строгие правила отсутствия на работе до трех дней для присутствия на похоронах или в случае смерти близких родственников. Он тщательно определил, кто входит в перечень близких родственников. Чтобы воспользоваться этим правом, служащему даже нужно было предъявить копию свидетельства о смерти. Суббота, воскресенье или праздничный день входили в счет этих трех дней. Результат: все работники неизменно брали все три дня отгулов в случае тяжелых утрат.
Потом в компании произошло кардинальное изменение. Пусть работники договариваются об отгулах со своим непосредственным начальником. Результат: количество отгулов в случае смерти родственников сократилось вдвое. (Об этом мне рассказал доктор Брайан Л. Джойнер.)
Страдает ли компания от неправильного управления людьми? Предположим, что символы А, В, С и т. д. представляют отдельные способности людей в компании. Какую пользу они приносят компании? Совокупную способность сотрудников компании, работающих вместе, работающих друг с другом и друг для друга, можно выразить так.
Верхняя строка – это сумма индивидуальных способностей людей в компании. Скобки указывают на взаимодействие между людьми, которое помогает или мешает участникам пар, троек и т. д., в командах, на платформах, в отделах и подразделениях. Взаимодействие может быть:
● отрицательным;
● нулевым;
● положительным.
Почему способность компании в целом может оказаться меньше суммы индивидуальных качеств A + B + C + D?
Один возможный ответ в том, что менеджмент не может найти наилучшего применения различным способностям, склонностям, семейному окружению, опыту и надеждам работников, что и снижает вероятный вклад A + B + C + D в верхней строке.
Другая причина – возможность отрицательных взаимодействий. Что их вызывает? Среди возможных причин – система оценивания по заслугам, ранжирование людей, меры, повышающие соперничество в коллективе между отдельными людьми, командами, платформами, департаментами. Иными словами, конкуренция.
Одна из главных обязанностей менеджмента – знать о существовании взаимодействий, понимать их происхождение и превращать отрицательные и нулевые взаимодействия в позитивные.
Почему человек покидает компанию и приносит гораздо больше пользы на новой работе, чем на старой? Ответ заключается в системе управления людьми (или, скорее, неверном управлении), когда люди не работают вместе как система. (Этот параграф написан на основе замечаний доктора Луиса Летайфа, который раньше работал в компании Ford Motor, а сейчас возглавляет Школу бизнеса при Бостонском университете.)
Ваш автомобиль так же хорош, как и детали, из которых он сделан?
Цикл PDSA. Цикл PDSA (планируй – действуй – изучай – воздействуй) представляет собой диаграмму потока для изучения и улучшения продукта или процесса (рис. 13).
Этап 1. ПЛАНИРУЙ. У кого-то появляется идея, как можно улучшить продукт или процесс. Это нулевая стадия, включенная в этап 1. Она приводит к созданию плана тестирования, сравнения, эксперимента. Этап 1 – основа всего цикла. Поспешный старт может снизить эффективность и повлечь за собой большие затраты и разочарования. Люди часто склонны «перескакивать» через этот этап. Они не хотят ждать, хотят действовать, быть активными, выглядеть занятыми – то есть хотят перейти сразу к этапу 2.
Планирование может начинаться с выбора между несколькими альтернативными вариантами. Какой из них мы должны попробовать в первую очередь? Каким будет, вероятнее всего, результат? Какой вариант обещает больше новых знаний или прибыли? Вопрос в том, как достичь возможной цели.
Этап 2. ДЕЙСТВУЙ. Проведение тестирования, сравнения или эксперимента, желательно в небольшом масштабе, согласно плану, выработанному на этапе 1.
Этап 3. ИЗУЧАЙ. Изучение результатов. Оправдывают ли они надежды и ожидания? Если нет, то почему? Возможно, мы ошиблись еще на первом этапе, и нужно все начать с начала.
Этап 4. ВОЗДЕЙСТВУЙ. Принять изменение.
Или отклонить его.
Или пройти цикл еще раз, возможно, в других условиях, с другими материалами, людьми и правилами.
Читатель, наверное, заметил, что принятие изменения или его отклонение требует предсказания.
Планирование нового двигателя. Инженеры проектировали новый двигатель. Они проработали большинство элементов, но не сложили их воедино. Например, они подготовили 100 квалифицированных рабочих для выпуска, тестирования, сборки. На блок-схеме все детали расположены последовательно, и показаны отношения между ними. На рис. 14 приведена схема, к которой мы пришли и которую я вывел на слайд для диапроектора. Результаты последнего этапа указывают на то, что чертежи, возможно, придется переделать. Эта схема объясняет взаимоотношения между этапами.
Сокращение времени разработки нового продукта. Сейчас много говорят, что надо ускорить разработку новой продукции. В качестве довода приводится идея, что нужно дать продукт потребителям как можно быстрее, пока их предпочтения не изменились. Эта идея правильная, но ее обоснование – ошибочно. Потребителю сегодня может нравиться одно, а завтра – совсем другое. Ускорение разработки нового продукта или более дешевого и быстрого метода производства уже существующего товара вызвано главным образом желанием сэкономить.
Часто ускоренная разработка может привести к тому, что ключевые детали не подходят друг другу или появились новые великолепные идеи по конструкции. Тогда все начинается с начала, с этапа 1. Время потеряно, конечный продукт не оправдывает ожиданий.
Иногда период разработки сокращают, чтобы выйти на рынок какого-то товара или услуги, который уже существует или в скором времени должен появиться. Быстрое завершение процесса позволяет получить прибыль тогда, когда это легче всего сделать. Выход на рынок по следам готовой продукции может оказаться намного выгоднее, чем разработка нового товара или услуги. Примеры: видеомагнитофон, факс и CD-плеер. Американцы изобрели видеомагнитофон и факс, голландцы – CD-плеер, но все три аппарата стали продуктом Японии.
Мораль проста. Если кто-то способен выпускать продукт дешевле, он заберет его у изобретателя. Курс, который подходил для Америки в 1960-х годах, – разработка новой продукции – сегодня может оказаться ошибочным.
Секрет сокращения времени разработки в том, что нужно приложить больше усилий на ранних этапах и досконально изучить взаимодействие между этапами. Каждый этап должен получить доход от бо́льших усилий, чем следующий этап.
Пусть соотношение затрат при переходе от одного этапа к другому будет постоянным. В частности, пусть затраты на любом этапе будут (1 – x) от затрат на предыдущем этапе. Тогда, если K – затраты на начальном этапе (на нулевой стадии, концепции и предложения), то затраты на n-м этапе составят:
Kn = K (1 − x)n. (1)
Совокупные затраты (T) до n-го этапа будут:
Обратите внимание на то, что ряд в скобках – это просто 1/x, разложенное в ряд по степеням (1 – x). Это становится очевидным, если представить как x = 1 – (1 – x). Этот ряд сходится к пределу, если 0 < x ≤ 1, что удовлетворяет нашим требованиям. Далее:
На рис. 15 графически показано снижение затрат и усилий на каждом этапе в той последовательности, в которой развивается процесс или делается продукция.
Для иллюстрации (а не как рекомендацию) примем x = 0,2. Тогда затраты на восьми этапах после нулевого будут:
Средние затраты на одной стадии для всех девяти этапов (начиная с нулевого) составят 0,481 от затрат на нулевом этапе.
Затраты на восьмом этапе после нулевого составят только 0,168 К, или около 1/6 от затрат на нулевом этапе.
Нулевой этап – это основа всего проекта. Здесь рождаются идеи, здесь происходит мозговой штурм, нужный для того, чтобы вносить как можно меньше изменений на более поздних стадиях. На каждом последующем этапе корректировки обходятся компании все дороже.
Полностью избежать корректировок невозможно, однако предложенная схема благодаря ускорению разработки и снижению общих затрат позволяет свести последующие изменения к минимуму и сделать их более эффективными.
Задача менеджера проекта заключается в управлении всеми этими взаимодействиями. Он должен руководить системой как целым, а не оптимизировать какой-то один этап.
На каждом этапе может быть свой лидер, но все вовлеченные могут работать на всех этапах. Также в команду может входить и человек из маркетингового отдела, особенно на нулевом этапе.
Поставщиков и изготовителей инструментов нужно выбирать на нулевом этапе и включать их в свою команду. Тогда они будут готовы ожидать с материалами и инструментами, когда разработка перейдет на последнюю стадию. Они будут вносить свой вклад на каждом этапе, включая нулевой.
Менеджер, отвечающий за весь автомобиль, должен входить в команду разработки двигателя.
Очень важно, чтобы высший менеджмент запретил всем участникам проекта выдвигать блестящие идеи в конце процесса. Блестящая идея принимается на нулевом этапе, а не на последнем.
Разработкой нужно управлять. Она не может управлять сама собой.
Пример. Как я понял, менеджер завода Ford no выпуску коробок передач в городе Батавии, штат Дакота, вложил много средств и усилий на начальном этапе, чтобы повысить однородность отливок до начала их обработки. Результат: увеличение усилий на старте снизило себестоимость коробок передач вдвое и существенно улучшило качество готового продукта.
Существующая практика бухгалтерского учета при разработке новой продукции. Затраты, связанные с капитальным оборудованием для нового продукта или процесса, также снижаются в геометрической прогрессии, в (1 – x) раз на каждом последующем этапе, хотя традиционная практика бухгалтерского учета показывает дороговизну в будущем.
Принятая методика учета только усиливает неверное представление о том, что решения, которые принимаются в ходе разработки, не зависят от будущих расходов. Нужно помнить, что будущие затраты включают капитальные расходы плюс расходы на эксплуатацию, работу и потери, понесенные клиентами.
Опасность разделенной ответственности. Я работал с клиентом. Это означало, что мы обсуждали дела за завтраком; потом была полуторачасовая встреча здесь, двухчасовое собрание там – и так до ужина. Пришли два человека из бухгалтерии подразделения, в котором трудится 900 человек. Они просили о помощи. Я поинтересовался, в чем дело, и услышал в ответ: «Мы стараемся расплачиваться с рабочими во вторник, после закрытия предыдущей недели. Для этого мы работаем сверхурочно, по ночам, в воскресенье. Мы трудимся как проклятые, но все равно отстаем». Я спросил: «Работаете над чем?» Ответ: «Над ведомостями по зарплате. Многие из них заполнены неправильно и не содержат требуемых данных». Я попросил разрешения взглянуть на эту ведомость (рис. 16).
Читатель, наверное, уже понял, что источник проблемы – две подписи. Рабочий подписывает ведомость, ожидая, что мастер исправит ошибки. Мастер подписывает ее, уверенный, что рабочий лучше других знает, что он сделал. Результат: пропуски, несоответствия, неточные данные.
Я предложил следующее решение: зачеркнуть строку для подписи мастера в 900 ведомостях на этой неделе, то же сделать на следующей. К тому времени вы уже изготовите новые ведомости, в которых изначально не будет места для подписи мастера. После этого, если рабочий заполнил ведомость неправильно – а скорее всего, так и будет, – верните ее обратно. Не нужно прикреплять записку о том, что его зарплата может задержаться из-за этого. Он все поймет и так. Через три недели этой проблемы уже не будет.
Три недели? Проблема исчезла через неделю. Что произошло? В понедельник ведомости вернулись к десяткам из 900 работников. Во вторник было возвращено 25 ведомостей. К вечеру вторника все 900 человек знали, что если ведомость заполнена неправильно, то ее вернут и зарплата задержится. Проблема была решена за неделю.
Секрет? Все очень просто. Если рабочий может правильно заполнить свою карточку, он должен это сделать – просто предоставьте ему такую возможность. Не забирайте его работу, разделяя ее с мастером. Разделенную ответственность на самом деле не несет никто.
Совместная ответственность. Совместная ответственность – это совсем не то же самое, что разделенная. Многие виды деятельности предусматривают совместную ответственность. Возьмем, например, учителя и ученика. Получение знаний достигается общими усилиями учителя и ученика. Любой член организации работает или должен работать вместе с поставщиками и клиентами. Два человека, подписавшие счет, несут совместную ответственность за платеж: каждый из них или оба вместе отвечают за выплату. Брак создает совместную ответственность мужа и жены. Членство в комитете – это совместная ответственность с другими членами: каждый несет ответственность за решение, которое принимает комитет.
Продвижение по службе. Продвижение – это переход на новую работу, переход от одной работы к другой. Нельзя с высокой вероятностью предсказать, что человек, выбранный для повышения, справится с новыми обязанностями.
Обычно кандидатура для продвижения по службе выбирается по чьей-то рекомендации. Шансы человека на карьерный рост зависят от того, кто его знает. Подумайте – кто знает вас?
Человек, рекомендующий кого-то на повышение, дает слово. У него есть веская причина считать, что данный кандидат хорошо себя покажет на новом месте. Такая уверенность как-то обоснована. Чаще всего она базируется на близком знакомстве с работой кандидата в течение длительного периода времени – 15 или более лет.
Впрочем, результаты работы в настоящее время, даже если мы смогли ее оценить, не гарантируют хороших результатов в новой должности.
Чему должна учить школа бизнеса? Школы бизнеса учат тому, как ведется бизнес сейчас. Иными словами, они учат, как сохранить господствующий стиль менеджмента. Они учат, как сохранить и углубить наш упадок.
Школа бизнеса должна готовить студентов к трансформации, к выходу из кризиса. Студенты должны изучать теорию системы и получать глубинные знания, требуемые для трансформации. Им нужно рассказывать о неизмеримом убытке, который возникает из-за:
● краткосрочного мышления;
● ранжирования людей, команд, заводов, подразделений с поощрением лучших и наказанием худших;
● оплаты труда по заслугам;
● управления по результатам;
● деморализации из-за поощрительных выплат и сдельной оплаты труда.
Глубинные знания говорят нам, почему эти практики убыточны.
Студенты школ бизнеса должны, конечно, изучать и экономику, статистическую теорию, языки (по крайней мере, два года), некоторые точные науки (хотя бы два года).
Зайдя в тупик в вопросе выбора предмета обучения, две школы бизнеса (а именно Школа бизнеса Штерна при Нью-Йоркском университете и Высшая школа бизнеса при Колумбийском университете) обратились к студентам. В конце семестра студентов попросили ответить на следующие вопросы.
1. Какие лекции и учебники были:
а) самыми важными лично для вас?
б) наименее важными?
2. Какие темы кажутся вам достаточно важными, чтобы изучать их в следующем году?
3. Каким темам, по вашему мнению, нужно уделить меньше внимания в следующем году?
4. Какие дополнительные темы можно было бы включить?
Но откуда студент знает, чему учиться? В лучшем случае у него могут быть стоящие идеи лет через 10–15.
Замечания об образовании. В США сегодня много говорят о проблемах образования. Но никаких существенных улучшений не произойдет, пока наши школы не предпримут следующих действий.
● Ликвидируют оценки (A, B, C, D) для всех учеников, от самых младших классов и до вузов. В системе оценивания ученики стремятся к получению оценок, а не к знаниям. Совместная работа в школе считается мошенничеством (Scherkenbach W. W. The Denting Route, p. 128). Величайшее зло – жесткое оценивание: например, только 20 % школьников могут получить пятерки. Это смешно. Хороших учеников много не бывает.
● Ликвидируют систему вознаграждения по заслугам для учителей.
● Отменят рейтинги школ.
● Отменят золотые медали для лучших спортсменов или за лучший костюм.
Действительно, если наше будущее – это специализированные товары и услуги (поскольку массовое производство будет автоматизировано или переведено в другие страны), улучшение системы образования в США становится жизненно важным. С сегодняшнего дня мы должны жить за счет услуг, которые приносят деньги в нашу страну, за счет дорогих высокоприбыльных машин и оборудования. Поэтому наши школы должны поддерживать и укреплять естественное желание учиться, с которым рождается каждый ребенок (см. в начале этой главы).
Удовольствие от обучения дают не сами знания, а процесс их приобретения. Удовольствие от работы дает не сам результат, продукт, а вклад в оптимизацию системы, в которой нет проигравших.
Еще раз о школьных оценках. Оценка – это чье-то (например, учителя) суждение о достижениях ученика, выраженное по какой-то произвольной шкале. Имеет ли эта шкала смысл? Указывают ли достижения по этой шкале на будущую эффективность ученика в бизнесе, правительстве, образовании или преподавании? Другие шкалы, может быть, дадут более точные прогнозы. Некоторые ученики, получающие плохие отметки по предписанной шкале, в будущем могут работать лучше, чем отличники.
Тем не менее именно на основе оценки прогнозируется будущая успешная или неуспешная работа студента. Оценка – это ярлык, сопровождающий человека. Она открывает или закрывает двери. Но откуда учителю знать, насколько успешным будет ребенок? Если ученик отстает, это может объясняться недостатками преподавания. Возможно, он опережает других в каком-то умении, которое школа не проверяет.
Как студенту получить хорошую оценку? Нужно пересказывать учителю все то, что он рассказал в классе (Эдвард Ротман, 1990).
Оценивание в школе – это попытка добиться качества путем проверок (Вильям Л. Лацко).
Недостатки оценивания усугубляются жестким ранжированием, когда разрешается выставить только определенное количество пятерок (см. следующий пункт). Именно поэтому я не ставлю оценок своим студентам. Они все получают «зачет». Я читаю работы своих студентов не для оценки, а для того, чтобы понять, насколько хорошо я их учил. Где я допустил ошибку? Как я могу улучшить свое преподавание?
Я должен определить, кому нужна особая помощь, а кому будет полезна дополнительная нагрузка. Одной студентке я предложил заняться теорией экстремальных значений. Она пришла в восторг от этого исследования. Я тоже.
Студенты могут работать, сколько нужно; я не требую сдачи курсовых в срок. Некоторые лучшие работы я получил с годичным опозданием. Тем временем студент получает свою оценку «зачет» и может перейти на следующий курс.
Ранжирование и оценивание порождают искусственный дефицит баллов. Если два человека играют в теннис, один побеждает, а второй проигрывает. То же касается покера, соревнований по плаванию, прыжкам в высоту, скачек. Спортивные игры существуют уже много веков. У греков были такие же Олимпийские игры, что и у нас. В игре нет ничего плохого, и, насколько я понимаю, выигрывать – это не грех.
Но в играх всегда ограниченное число победителей. Только один игрок занимает первое место. Люди же по какой-то неведомой причине перенесли модель спортивных игр в школы и университеты, придав ей форму оценок, золотых медалей для школьных спортсменов, системы оценивания по заслугам (ранжирование людей), ранжирования групп и подразделений в компании. Все эти практики порождают конкуренцию между людьми.
Оценивание и ранжирование ведут к искусственному дефициту высших ступеней. Только немногим позволяется стать лучшими (см. таблицу ниже).
Это неправильно. Не существует нехватки хороших учеников. Не существует нехватки хороших людей. Не существует причины, по которой невозможно, чтобы все в классе получили высший балл, или низший балл, или какую угодно оценку. Более того, оценка – только субъективное мнение учителя. То же самое относится к результату экзамена.
Каково влияние оценивания и ранжирования? Ответ: унижение тех, кто не получил самый высокий балл или высший ранг. Унижение деморализует человека. Оно деморализует даже отличников или обладателей самых высоких рангов.
Как ужасный пример я могу привести рекомендацию Департамента статистики, принятую в октябре 1991 года.
Именно преподаватели статистики и именно в школах бизнеса должны лучше всех разбираться в этом. Они обязаны учить нас, почему жесткое ранжирование – это неправильно.
Теория систем и модель выигрываем вместе (win-win) нужны образованию. Наши дети ходят в школу, учат историю, кое-что про английский язык. Но они не учат, что у слова «человек» два значения. Первое – родовое (мужчина), а второе – нейтральное, от «человечество», «человечность», человек как существо! Они изучают кое-что про географию как массив сухой информации, например названия столиц 50 штатов. Если бы география дополнялась сведениями по экономике, истории, социологии и антропологии, она была бы интересной и давала бы знания (а не просто информацию). Например, Миннеаполис расположен там, где он находится, потому что это центр навигации. Точно так же Вашингтон, Олбани и Скенектади, Галифакс, Квебек, Монреаль и Виннипег находятся в определенных местах не случайно, а в силу конкретных причин.
Аналогично отсутствует в современных школах обучение гражданской ответственности в форме системы «выигрываем вместе». Вместо этого ученики выходят из школы с уверенностью, что все базируется на конкуренции, что должны быть победители и должны быть побежденные. Нужно бороться, чтобы победить; нужно голосовать за кандидата, который наобещает больше всех для родного города. Люди не понимают, что это ведет к модели победитель – побежденный, в итоге все проиграют.
Некоторые примеры влияния оценок, золотых медалей, призов.
1. Письмо женщины, которая прослушала мой четырехдневный семинар: «Вы говорили об ущербе, который приносит нашим детям система оценивания и конкуренция. Я помню, как мой сын (сейчас он учится на первом курсе Университета штата Флорида) пошел в первый класс. Он учился в маленькой частной школе в Новом Орлеане. В школе проводилась ежегодная научная ярмарка. Ученики от шестого класса и выше готовили проекты, ученики младших классов могли участвовать по желанию. Мой сын-первоклассник решил выполнить проект. Он придумал и сделал всю работу самостоятельно. Он принес ее в школу в день ярмарки. Он гордился собой и с нетерпением ждал, когда его проект выставят на стенде. Мы пошли в школу вечером, чтобы увидеть его. Некоторые проекты были отмечены призовыми ленточками. А наш – нет. Некоторые проекты выиграли, но его – проиграл. После этого он не выполнил ни одного научного проекта до шестого класса».
2. Совместное письмо двух моих студентов. «Элфи Кон в своей книге No Contest: The Case Against Competition оспаривает утверждение, что конкуренция необходима, продуктивна и выгодна. Он развенчивает четыре популярных мифа о конкуренции.
1) Конкуренция – неотъемлемая часть человеческой природы.
2) Конкуренция более продуктивна, чем сотрудничество, в достижении успеха.
3) Конкуренция – приятнее.
4) Конкуренция укрепляет характер.
Далее автор переходит к подробному рассмотрению каждого мифа.
Целью урока физкультуры должно быть укрепление физического здоровья. Вместо этого ученики большей частью участвуют в спортивных состязаниях. Ученик, у которого нет нужной спортивной подготовки, не получает никакой пользы от физкультуры. Например, в софтболе неспортивного ребенка поставят на правое поле, куда мяч редко залетает; в баскетболе он будет сидеть на скамейке, пока команда не вырвется вперед, и его выпустят на поле только тогда, когда он уже не сможет повлиять на счет. Таким образом, с раннего возраста ребенок с ярлыком “неспортивный” не получает пользы от физкультуры.
Даже метод формирования команд предусматривает соревнование, наличие победителей и проигравших. Тренер выбирает капитанов, которые затем набирают команды. Капитаны сначала приглашают лучших игроков, а потом, посоветовавшись с ними, набирают и второй состав. Те, кого позовут последними, переживают унизительный опыт быть худшими, по мнению одноклассников.
Казалось бы, в классной комнате все совсем по-другому. Но нет. Ученики с самого начала получают ярлыки победителей и неудачников. Это душит природную мотивацию и убивает радость от учебы. В классе обитатели скамейки запасных боятся поднять руку, чтобы их не осмеяли за неправильный ответ. Страх ошибки не дает ученикам попробовать свои силы. Это – плохой урок, ибо в жизни мало вещей, которые безусловно правильны или ошибочны.
Все качества, которые традиционно (и ошибочно) приписывались конкуренции, на самом деле лучше подходят сотрудничеству. Сотрудничество развивает характер, оно лежит в основе человеческой природы, оно делает обучение более приятным и продуктивным.
Наши самые приятные и самые худшие моменты в этой школе бизнеса (Нью-Йоркский университет) связаны с коллективными проектами. Лучшие группы работали сообща, они приносили приятный опыт, давали хороший продукт, завязывалась дружба. Неэффективные группы – это те, члены которых конкурировали друг с другом.
Наш класс так зациклился на оценках, что это убивало все удовольствие от учебы. В вашем классе мы могли задавать вопросы и разрабатывать творческие идеи и теории без конкуренции. Поэтому мы расслабились и легко воспринимали новые знания. Спасибо вам».
3. Письмо о том, как после страха пришла победа. «Моя дочь целый месяц носила в школу статью доктора Деминга “О вероятности как основе действия” (American Statistician. 1975. V. 29. № 4. P. 146–152), пока не решилась показать ее учителю статистики. В результате в конце семестра он сообщил ученикам, что все, чему он их учил, не имело смысла. Они должны понять, что вывод на основе данных – это предсказание; что невозможно определить вероятность ошибки или верность предсказания, что стандартные ошибки и критерии значимости не решают проблему.
Не бейте своих детей за низкие оценки. 16 ноября 1990 года газета Washington Post написала, что 110 тыс. детей в Балтиморе принесли домой вместе с табелями записку, в которой школьный совет просил родителей не наказывать их.
Органы власти Балтимора утверждают, что у них нет статистических данных по насилию, вызванному плохими оценками. Но Пеги Майнор, прокурор по делам несовершеннолетних и член городского совещательного комитета по вопросам детей и молодежи, утверждает, что учащение случаев насилия против детей в конце учебной четверти “достаточный повод для такой записки”».
