Глава 7
Красные бусы
Не путайте совпадение с причиной и следствием.
Джипси Ренни
Цель настоящей главы. В этой главе мы продемонстрируем экспериментальным путем несколько важных принципов. Резюме будет дано в конце главы.
Эксперимент с красными бусами. В экспериментах во время моих лекций я играю роль мастера. «Подготовка мастера занимает много месяцев, так что я беру эту роль на себя». Добровольцы из аудитории набираются по объявлению, которое приведено ниже.
Требуемые материалы: 4000 деревянных бусинок, около 3 мм в диаметре, из них 800 красных и 3200 белых. Лопатка с 50 дырочками или углублениями для 50 бусинок (установленная рабочая нагрузка).
Две прямоугольные пластиковые посудины, одна вставляется в другую (для экономии места). В моем оборудовании бусинки (в пластиковом пакете) и лопатка помещаются в малую посудину; малая посудина входит в большую. Я использую инвентарь следующих размеров:
● большая посудина 20×16×8 см;
● малая посудина 19×13,5×6 см.
Входящий материал (4000 красных и белых бусинок) предъявляется слушателям в большой посудине (рис. 17).
Процедура
Мастер объясняет, что компания планирует расширение, чтобы начать обслуживание нового потребителя. Нашему потребителю нужны белые бусинки; красные он не принимает. К сожалению, входящий материал представляет собой смесь красных и белых бусинок.
Для расширения компании требуются 10 новых работников, и она размещает следующее объявление.
Вакансии: 10
Требуется шесть старательных служащих, способных трудиться с максимальной отдачей. Продолжительность рабочего дня зависит от производительности труда. Требования: специальное образование и опыт работы с бусинками не обязательны. Два инспектора, способных различать белый и красный цвета и считать до 20. Опыт работы не обязателен. Один главный инспектор. Те же требования, что и к инспекторам.
Один регистратор, который умеет разборчиво писать, хорошо выполнять математические операции со сложением и делением, сообразительный.
Шесть старательных рабочих выстраиваются справа перед аудиторией.
Добровольцы на должности инспекторов и главного инспектора выходят вперед. Они становятся справа, главный инспектор – между первым и вторым инспекторами.
Регистратор выходит из аудитории и становится лицом к классу. Мастер объясняет ему, что он получает зарплату, но делать пока ничего не нужно.
Далее мастер говорит, что в течение трех дней все будут считаться учениками, осваивающими профессию. Во время обучения они могут задавать вопросы. По истечении трех дней начнется производство, и тогда любые вопросы или замечания будут запрещены. Каждому нужно будет просто делать свою работу. Процедуры жестко регламентированы, и любые отклонения непозволительны.
Регистратор записывает имена старательных рабочих, инспекторов и свое имя. Эта запись проецируется на экран, который виден всей аудитории.
Мастер сообщает старательным рабочим, что их зарплата зависит от результатов. Процедура увольнения при этом очень проста. Нужно просто отойти в сторону и забрать свою плату. На улице несколько сотен желающих занять освободившееся место. Мастер объясняет, что он заранее оговаривает эту возможность, потому что один старательный рабочий в Бостоне захотел уволиться до завершения эксперимента. Ему хватило сполна.
Далее ведущий сообщает, что норма – 50 бусинок в день на каждого рабочего. Помимо этого, объясняет он аудитории, будет работать два инспектора (многовато); каждый из них должен подсчитывать бусинки отдельно и записывать результат на листке бумаги, не имея возможности видеть записи своего коллеги.
Шаг 1. Смешивание входящего материала. Нужно высыпать входящие бусинки в меньшую посудину. Взять большую посудину за широкий край и высыпать через угол. Осторожно наклонить большую посудину, не переворачивать и не трясти ее. Пусть поработает гравитация. Вы знаете, что такое гравитация? Гравитация надежна и дешева.
Далее тем же движением вернуть бусинки из малой посудины в большую.
Шаг 2. Производство бусинок. Крепко возьмите лопатку за ручку и опустите ее в емкость с перемешанными бусинками. Больше их не перемешивать. Затем переместите лопатку из угла в 44° в горизонтальное положение. В каждом ее углублении будет по бусинке.
Шаг 3. Проверка. Отнесите вашу работу инспектору № 1. Он молча запишет на бумаге число красных бусинок. Потом подойдите к инспектору № 2 с той же лопаткой. Главный инспектор сравнит показания обоих инспекторов. Если они расходятся, возможно, произошла ошибка. Если они совпадают, возможно, тоже произошла ошибка. Главный инспектор отвечает за подсчет. Проверив все еще раз, он громко называет число, а затем отпускает рабочего.
Шаг 4. Запись результатов. Во время обучения регистратор не делает ничего. Как только мы переходим к производству, он выводит на экран число красных бусинок и объем работы, объявленный главным инспектором. Каждый студент может вести собственные записи и затем составить свою контрольную карту.
Мастер обращает внимание на слоганы и плакаты (рис. 18). Они должны помочь старательным рабочим.
ХОД И УРОКИ ЭКСПЕРИМЕНТА
День первый. Первый день разочаровал мастера (график на рис. 19). Он напоминает старательным рабочим, что они обязаны производить белые бусинки, а не красные. Ему казалось, что он ясно объяснил это с самого начала.
Здесь мы оцениваем работу по заслугам. Мы награждаем за хорошую работу. Очевидно, что Дэвид, который дал всего 4 красные бусинки, заслуживает премии. Напротив каждого рабочего указаны цифры. Дэвид – наш лучший работник.
И посмотрите на Тима, нашего худшего рабочего, у него 14 красных бусинок. Мы ему симпатизируем, но вынуждены перевести его на испытательный срок.
Ведущий объявляет, что руководство поставило жесткое условие – не больше трех красных бусинок за смену.
День второй. Второй день тоже принес разочарование, даже большее, чем первый. Руководство просматривает цифры. Расходы превышают доходы. Я же объяснил с самого начала, что ваша работа зависит от вашей производительности, говорит мастер. Ваша производительность падает. Посмотрите на цифры. Если Дэвид смог в первый день набрать только 4 красные бусинки, то и каждый может.
Мастер в недоумении. У нас жесткие процедуры. Откуда такая вариабельность?
Посмотрите на Дэвида. Премия, которую мы ему выдали за хорошую работу, очевидно, вскружила парню голову. Он расслабился и на второй день принес аж 11 красных бусинок.
Очевидно, что Ларри стал серьезнее относиться к своему делу: сегодня у него всего 7 красных бусинок, хотя вчера было целых 12. Поэтому премию как лучшему рабочему мы даем ему.
День третий. Плакаты и бюллетени объявляют, что третий день будет Днем без брака. Звучат фанфары: рядом с флагом компании поднимается национальный флаг, вчера вечером для рабочих была устроена вечеринка с вином и сыром.
Мастер разочарован, более того, он в отчаянии: День без брака не принес никаких улучшений.
Мастер напоминает старательным рабочим: менеджмент следит за цифрами и видит, что расходы по-прежнему превышают доходы. Он предупреждает: если на четвертый день производительность не повысится, фабрику закроют. Ваши рабочие места зависят от вас и только от вас, как я вам и сказал при приеме на работу.
День четвертый. На четвертый день не наблюдается никаких улучшений, лишь еще большее разочарование. Но мастер объявляет хорошую новость. Кто-то из наших менеджеров предложил великолепный план: сохранить фабрику, оставив лучших рабочих. Только подумайте! Гениальная идея нашего дорогого менеджмента. По моему глубокому убеждению, вы должны им гордиться.
Очевидно, лучшие рабочие – это Скотт, Спенсер и Ларри. Они будут работать по две смены. Мы должны сохранить производство. Оставшиеся трое могут получить причитающуюся им зарплату и уйти. Они сделали все, что могли, мы все им благодарны.
День пятый. Начинается пятый день. Мастер разочарован результатами. И менеджмент тоже. Мастер объявляет, что менеджмент в конце концов решил закрыть фабрику. Великолепная идея сохранить ее при участии лучших рабочих себя не оправдала.
Лучшие рабочие? Что случилось с великолепной идеей сохранить фабрику при участии лучших рабочих? Руководство надеялось, что они будут трудиться так же хорошо.
Трое рабочих (Скотт, Спенсер и Ларри) когда-то были лучшими. В прошлом они выиграли. Но, сохранив работу, они не оправдали надежд руководства. В будущем они будут работать не лучше трех других рабочих. Из шести старательных рабочих всегда будут трое, чьи результаты окажутся лучше. Однако шансы показать высокую (или низкую) производительность труда в дальнейшем у всех шести рабочих равны.
Менеджмент – это не игрушки; менеджмент – это прогнозирование (как сказал в 1987 году доктор Майкл Твейт).
Размышления старательной рабочей Энн. После того как эксперимент с красными бусами завершился, старательная рабочая Энн поделилась со мной провокационными идеями. «Пожалуйста, запишите все это! Запишите точно так, как вы мне рассказали», – умолял я ее. Она написала. Вот ее письмо.
«Эксперимент с красными бусами (я принимала в нем участие в качестве старательной рабочей) научил меня большему, чем статистическая теория. Я знала, что система не позволит мне добиться цели, но мне все равно казалось, что я смогу. Я очень хотела этого. Я так старалась. Я чувствовала свою ответственность: другие люди зависели от меня. Моя логика и эмоции конфликтовали, и это огорчало меня. Логика говорила: преуспеть невозможно. Эмоции говорили, что я должна постараться. Когда все закончилось, я обдумала свою работу. Как часто люди стремятся сделать все возможное в ситуации, когда от них ничего не зависит? И они стараются изо всех сил. И спустя некоторое время что происходит с их мотивацией, старанием, желанием? Многие опускают руки. К счастью, в большинстве случаев людям требуется только возможность и метод, чтобы приносить пользу».
Что такое «равные условия»? Хороший вопрос для лучшего понимания процесса: что вы имеете в виду под продолжением этого же процесса? Ответы:
● те же бусинки. Замените бусинки – результат будет другим;
● ту же лопатку. Замените лопатку – результат будет другим;
● те же процедуры. Это может всего лишь означать того же мастера. Замените мастера – и результаты могут оказаться совершенно иными.
К чему приводит замена лопатки? Взглянем на цифры. В разные годы я использовал четыре лопатки; назовем их № 1, № 2, № 3 и № 4, их результаты приведены ниже. X – это совокупный средний показатель для длинной серии экспериментов. С лопатками № 2, № 3 и № 4 использовались новые бусинки.
Лопатку № 1 сделал из алюминия мой друг в 1942 году. Я пользовался ею в США. С ее помощью я учил японцев. Лопатка № 2 была меньше и легче, чем № 1, ее сделал для меня Билл Боллер из компании Hewlett-Packard. Лопатка № 3 вырезана из яблоневого дерева; это был прекрасный, но немного громоздкий инструмент. № 4 сделали из нейлона в компании AT&T Technologies.
Из таблицы видно, что разница между лопатками ощутима. Например, если бы вы платили за 9,2 % золы в угле, а получили 9,6 %, вы бы поинтересовались, что случится с прибылью.
Однако никто не в состоянии предсказать, каким будет x для конкретной лопатки.
Кумулятивное распределение красных бус. На рис. 20 показано распределение красных бус для 53 экспериментов. Рисунок составила мой секретарь Сисили С. Килиан по состоянию на 11 июня 1992 года. В одном эксперименте было 20 красных бус, на одну бусинку больше верхней контрольной границы, рассчитанной для этого эксперимента. Зная процесс, я могу сказать, что в данном случае имел место ложный сигнал, а не указание на особую причину.
Еще один урок из эксперимента с красными бусами. Знание доли красных бус во входящем материале не может служить основой для прогнозирования доли красных бус в выходящем продукте. Бусы, произведенные старательными рабочими, отбирались не с помощью случайных чисел, а с помощью механической выборки.
Японские инженеры, прослушав мой восьмидневный семинар в 1950 и 1951 годах, задумались о методе, который они чаще всего использовали для отбора проб железной руды из груза. Суть его заключалась в том, что пробы железной руды передаются химику, который оценивает долю железа в руде. На основе полученного результата надо было оценить стоимость груза железной руды.
Чаще всего железную руду отбирают, нагребая несколько лопаток с верхней части насыпи. Доктор Каору Исикава, председатель комитета при Японском союзе ученых и инженеров, заметил, что число отобранных красных бус не отражало доли красных бус во входящем материале. Он занялся проблемой отбора проб железной руды, угля, меди и другого сырья, импортируемого в Японию. Комиссия продолжала работать над проблемой. Ниже в таблице представлены некоторые результаты, которые она получила. Обратите внимание на дату – через пять лет после моих первых лекций для инженеров летом 1950 года.
Японские инженеры изобрели новый метод отбора начальных проб. Суть его в том, что во время разгрузки сырья конвейер останавливается в случайные моменты времени и с него берутся пробы. Таким образом, каждая частица железной руды, находящаяся на корабле, может попасть в пробу. Старый метод предполагал отбор проб только с верхней части насыпи.
Читателю второй метод понравится больше – не только потому, что он дает меньший выход железа, но и по техническим причинам. Новый метод показал на 10 % меньше железа для Дунганского месторождения, класс А, и для Самарского месторождения, класс D; на 2 % меньше для классов В и С (оба поставляются из Индии). Различие весьма существенно.
Метод, разработанный этим комитетом, прошел определенную доработку и превратился в международный стандарт отбора проб из сыпучих материалов.
Сводка уроков, извлеченных из эксперимента с красными бусами
1. Система оказалась стабильной. Вариация и уровень выхода старательных рабочих при неизменности системы были предсказуемыми. Затраты тоже были предсказуемыми.
2. Все вариации – различия в производительности труда старательных рабочих в процессе производства красных бус и вариации день ото дня для каждого старательного рабочего – от начала и до конца коренились в самом процессе. Нет никаких свидетельств того, что один рабочий был лучше другого.
3. Выход продукции (белые бусы) от каждого старательного рабочего демонстрировал статистическую управляемость и был стабильным (см. таблицу на рис. 19). Рабочие делали все, что было в их силах. При сложившихся обстоятельствах они не могли работать лучше. (Принцип, сформулированный доктором Джозефом М. Джураном в 1954 году.)
4. Нам стало известно, что ранжирование людей, команд, продавцов, заводов, подразделений, если оно применяется для оплаты труда или оценивания людей, – неверный подход, деморализующий людей, поскольку оно фактически оценивает влияние процесса на людей.
5. Мы поняли, почему оплата на основании показателей результативности не имеет смысла. Результативность старательных рабочих, которая в конце концов стоила им места, целиком и полностью зависела от процесса, в котором они работали.
6. Мастер повышал зарплату на основе заслуг и переводил людей на испытательный срок, что воспринималось как награда или наказание за высокую или низкую производительность. Однако по сути он награждал и наказывал производительность процесса, а не старательных рабочих.
7. Этот эксперимент – пример плохого менеджмента. Процедуры были жесткими. У старательных рабочих не было возможности предложить тот или иной способ улучшения конечного результата. Неудивительно, что фабрика закрылась и старательные рабочие потеряли свои места.
8. На работе каждый обязан улучшать систему и тем самым повышать собственную результативность и производительность других людей. Старательные рабочие в эксперименте с красными бусами стали жертвами процесса. Они не могли, согласно установленным правилам, повысить свою производительность. Замена красных бус белыми и повторный набор бус категорически запрещались.
9. Менеджмент установил заранее, исходя из собственных соображений, цену белых бус.
10. Инспекторы не зависели друг от друга. Это единственное разумное правило во время эксперимента, поскольку мы получили надежную систему проверки. Если бы инспекторы договорились о том, как подсчитывать красные бусы, мы не могли бы утверждать, что у нас есть система проверки. Мы могли бы только сказать, что они дают нам цифры.
11. Менеджменту следовало бы поработать с поставщиками, чтобы сократить долю красных бус во входящем материале.
12. Информация о доле красных бус во входящем материале (20 %) не дает оснований для прогнозирования доли красных бусинок в конечном продукте. Объем работы старательных рабочих не определялся случайной выборкой. Это пример механического отбора. Механический отбор ничего не говорит нам о содержимом партии, из которой берутся пробы (см. Out of the Crisis, с. 353). На самом деле число полученных красных бус в каждой партии было случайным.
13. Предположение руководства о том, что трое старательных рабочих, которые лучше всего зарекомендовали себя в прошлом, останутся лучшими и в будущем, оказалось безосновательным. Менеджмент – это предсказание, а не игра.
14. Сам мастер был продуктом системы. Очевидно, он поддерживал философию менеджмента. Менеджмент доверил ему выпускать белые бусинки. Его премия зависела от того, какой продукт произведут его подчиненные – старательные рабочие.
Теперь читатель может поискать красные бусы в собственной компании и в своей работе.
